预算控制与非预算控制44页PPT
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预算控制及预算编制技巧ppt
2024/3/31
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销售预算
假定某公司只生产一种产品，预计下年度的 全年销售总量为4000件，其中第一季度800件。 第二季度110件，第三季度1200件，第四季度 900件。单价为60元。每季的销售款当季可以 收回60％，其余40％下季度收回。上年末的 应收账款余额为20000元。
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第一讲 预算管理基础
----预算的不利因素
增加了文字工作 耗费时间 缺乏灵活性 执行时有阻力 建立完善的预算过程缓慢 预算目标取代了企业目标，发生目标的置换
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第二讲 预算管理体系 ---- 全面预算的内容
业务预算 财务预算 专门决策预算
销售预算、生产预算、直接材料预算、
7920 7920
第二季度采购金额
11220
第三季度采购金额
第四季度采购金额
现金支出合计
17920 19140
2024/3/31
3 1170 5 5850 930 1170 5610 4 22440
11220 11220
22440
4 930 5 4650 1000 930 4720 4 18880
11220 9440 20660
人们反对控制的原因
不能接受目标
感觉标准不合理
认为测度不恰当
厌恶使人不愉快的事情
“非传统”的调整压力
与公司控制相抵触的社会压力
2024/3/31
15
第四讲 预算管理中的行为问题
诱发对控制的积极态度 不带偏见的控制观 参与指定目标 实情控制 控制制度的灵活性 敏觉地实施控制
2024/3/31
财务预算与控制概述(PPT 42张)
年度销售预算
销售量预算
长期 销售 规划
销售价格预测
材料采 购预算
生产量预算
营业收 入预算
生产成 本预算
管 理 费 用 预 算
项 目 投 资 预 算
营业成本及费用预算
现金流量综合预算 筹资 预算
预算利润表
预算资产负债表
预算现金流量表
第二讲 预算管理的流程与方法
流程图说明： 1、根据长期销售规划编制年度销售预算包括销售流量预算、销售价格预 算和销售收入预算； 2、根据年度销售量预算编制年度生产量预算； 3、根据年度生产量预算编制生产成本预算，包括直接材料预算、直接人 工预算、制造费用预算、单位制造成本预算和总成本预算； 4、根据销售预算标准营业成本预算、营业费用预算、管理费用预算等 5、根据长期销售规划编制长期资本支出（项目）预算； 6、根据长期投资预算编制筹资预算，包括筹资额预算、筹资进度预算、 筹资成本费用预算等； 7、根据上述预算，汇总综合现金流量预算，包括现金流出预算、现金流 入预算、现金余缺测算、现金筹集或利用计划等； 8、根据上述预算汇总编制预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量 表。
第二讲 预算编制的方法与流程
2、增量预算法与零基预算法
（1）增量预算法（调整与算法）：是在基期成本费用水平的基础
上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期内业 务量水平及相关降低成本的措施，通过调整有关原有成本 费用项目而编制的预算。 基本假定：a、基期各项业务活动是企业所必需的；b、基期 各项成本费用支出是合理的；c、预算期内根据业务量增 减的预算指标是合理的。 （2）零基预算法（全称为“以零为基础编制预算的方法”）：是指在 预算编制时，不受过去实际情况的约束，不以已有预算、 上期实际发生项目及发生额为基础，而从实际需要和可能 出发，逐项审议预算期内各项费用，在费用-效果分析基 础上，编制当期预算的方法。
销售量预算
长期 销售 规划
销售价格预测
材料采 购预算
生产量预算
营业收 入预算
生产成 本预算
管 理 费 用 预 算
项 目 投 资 预 算
营业成本及费用预算
现金流量综合预算 筹资 预算
预算利润表
预算资产负债表
预算现金流量表
第二讲 预算管理的流程与方法
流程图说明： 1、根据长期销售规划编制年度销售预算包括销售流量预算、销售价格预 算和销售收入预算； 2、根据年度销售量预算编制年度生产量预算； 3、根据年度生产量预算编制生产成本预算，包括直接材料预算、直接人 工预算、制造费用预算、单位制造成本预算和总成本预算； 4、根据销售预算标准营业成本预算、营业费用预算、管理费用预算等 5、根据长期销售规划编制长期资本支出（项目）预算； 6、根据长期投资预算编制筹资预算，包括筹资额预算、筹资进度预算、 筹资成本费用预算等； 7、根据上述预算，汇总综合现金流量预算，包括现金流出预算、现金流 入预算、现金余缺测算、现金筹集或利用计划等； 8、根据上述预算汇总编制预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量 表。
第二讲 预算编制的方法与流程
2、增量预算法与零基预算法
（1）增量预算法（调整与算法）：是在基期成本费用水平的基础
上，充分考虑预算期内各种因素的变动，结合预算期内业 务量水平及相关降低成本的措施，通过调整有关原有成本 费用项目而编制的预算。 基本假定：a、基期各项业务活动是企业所必需的；b、基期 各项成本费用支出是合理的；c、预算期内根据业务量增 减的预算指标是合理的。 （2）零基预算法（全称为“以零为基础编制预算的方法”）：是指在 预算编制时，不受过去实际情况的约束，不以已有预算、 上期实际发生项目及发生额为基础，而从实际需要和可能 出发，逐项审议预算期内各项费用，在费用-效果分析基 础上，编制当期预算的方法。
预算控制PPT课件
作季度预算。l年中的预算数据经常在未等到该年度
结束时就作了修改。
全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。
二.全面预算的编制程序
在国外许多企业中，常设性“预算委员会” 。该委员 会通常由公司的总经理和各职能部门（包括销售、生 产、采购、财务）的负责人，以及总会计师等所组成。
预算委员会提出 明年战略目标和 各部门的具体任 务
性。正如某个观察家所说：“没有企业计划去失败，但是 失败的企业中，有许多没作计划。”
企业预算
捕捉机会
•市场 •竞争 •客户需求 •本公司长处 •本公司短处
确定目标
•公司准备向哪 个 •方向发展？ •公司要完成些 •什么目标？ •何时完成？
前提条件研究
•公司的运行将 •在什么样的环 •境（内、外） •中进行（先在 •与将来）？
战略分析、编制计划和预算的关系
长期计划
长期预算
战略分析
短期计划
短期预算
战略分析是编制长期计划和短期计划的基础，而这些计划 又可用于编制预算。该图中的箭头指向两个方向，是因为 战略、计划和预算都是相互关联的，相互影响的。预算为 管理者提供信息反映他们的战略计划可能造成的影响。管 理者采用这个反馈信息修改他们的战略计划。
预算编制的特点：
预算以货币金额表示，但是有的金额需要用非货币数 量单位来说明。EG：生产单位或销售单位等。
预算必须得到管理部门的认可，使管理人员都同意承 担实现预算指标的责任。
预算应受到上一级领导的审查 实际工作绩效要定期的同预算进行比较，其差异应该
分析说明。
预算的缺点：
• 可能导致过多追究个人责任,有两种情况： • A、上级责怪下级 • B、用预算
结束时就作了修改。
全面预算按其涉及的内容分为总预算和专门预算。
二.全面预算的编制程序
在国外许多企业中，常设性“预算委员会” 。该委员 会通常由公司的总经理和各职能部门（包括销售、生 产、采购、财务）的负责人，以及总会计师等所组成。
预算委员会提出 明年战略目标和 各部门的具体任 务
性。正如某个观察家所说：“没有企业计划去失败，但是 失败的企业中，有许多没作计划。”
企业预算
捕捉机会
•市场 •竞争 •客户需求 •本公司长处 •本公司短处
确定目标
•公司准备向哪 个 •方向发展？ •公司要完成些 •什么目标？ •何时完成？
前提条件研究
•公司的运行将 •在什么样的环 •境（内、外） •中进行（先在 •与将来）？
战略分析、编制计划和预算的关系
长期计划
长期预算
战略分析
短期计划
短期预算
战略分析是编制长期计划和短期计划的基础，而这些计划 又可用于编制预算。该图中的箭头指向两个方向，是因为 战略、计划和预算都是相互关联的，相互影响的。预算为 管理者提供信息反映他们的战略计划可能造成的影响。管 理者采用这个反馈信息修改他们的战略计划。
预算编制的特点：
预算以货币金额表示，但是有的金额需要用非货币数 量单位来说明。EG：生产单位或销售单位等。
预算必须得到管理部门的认可，使管理人员都同意承 担实现预算指标的责任。
预算应受到上一级领导的审查 实际工作绩效要定期的同预算进行比较，其差异应该
分析说明。
预算的缺点：
• 可能导致过多追究个人责任,有两种情况： • A、上级责怪下级 • B、用预算
第十一章预算执行44页PPT
现超额奖金（全年统算兑现）：
超额奖金=（实际销售收入－预计销售收入﹢实际现金收入－预计现金收 入）÷2×X%
3.3 乙方没有完成销售收入、现金收入两项指标，甲方按下列方案向乙方兑
现奖惩，全年统算兑现：
A. 销售/现金收入指标平均完成率在95%—100%，，兑现奖金XX万元； B. 销售/现金收入指标平均完成率在90%—95%，，兑现奖金XX万元； C. 销售/现金收入指标平均完成率在85%—90%，不奖不罚； D. 销售/现金收入指标平均完成率低于80%，扣发乙方全体员工X%的基本工 资。
第十二页，编辑于星期二：八点 二十七分。
一般企业预算目标责任书的签订层次：
一是董事会与公司总经理签订预算目标责任书，明确董 事会与总经理在全面预算管理中的责任和权利。
二是总经理与各预算执行部门签订预算目标责任书-----落实 预算责任的核心。
第十三页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 结构和内容： + 具体模板 + 甲方：XX有限公司 + 乙方：XX部门 + 为确保公司….年利润预算目标的完成，甲乙
二、现金预算预算执行的内容
第三十四页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 货币资金与现金有什么区别
第三十五页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 站在会计报表角度做区分：
+
货币资金为资产负债表项目，包括现金、银行存货和其他货币资金（如外埠存款、 银行汇票存款、银行本票存款、信用证存款、信用卡存款、存出投资款等） 现金为现金流量表项目，其中现金一般情况包括资产负债表项目的货币资金 （当然其他货币资金是要看情况的，一般以回收期在3个月内为限），一般 情况下资产负债表的货币资金余额与同期期末现金流量表的现金期末数相等（指当 不存在现金等价物或其他货币资金剔除项目时）。
超额奖金=（实际销售收入－预计销售收入﹢实际现金收入－预计现金收 入）÷2×X%
3.3 乙方没有完成销售收入、现金收入两项指标，甲方按下列方案向乙方兑
现奖惩，全年统算兑现：
A. 销售/现金收入指标平均完成率在95%—100%，，兑现奖金XX万元； B. 销售/现金收入指标平均完成率在90%—95%，，兑现奖金XX万元； C. 销售/现金收入指标平均完成率在85%—90%，不奖不罚； D. 销售/现金收入指标平均完成率低于80%，扣发乙方全体员工X%的基本工 资。
第十二页，编辑于星期二：八点 二十七分。
一般企业预算目标责任书的签订层次：
一是董事会与公司总经理签订预算目标责任书，明确董 事会与总经理在全面预算管理中的责任和权利。
二是总经理与各预算执行部门签订预算目标责任书-----落实 预算责任的核心。
第十三页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 结构和内容： + 具体模板 + 甲方：XX有限公司 + 乙方：XX部门 + 为确保公司….年利润预算目标的完成，甲乙
二、现金预算预算执行的内容
第三十四页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 货币资金与现金有什么区别
第三十五页，编辑于星期二：八点 二十七分。
+ 站在会计报表角度做区分：
+
货币资金为资产负债表项目，包括现金、银行存货和其他货币资金（如外埠存款、 银行汇票存款、银行本票存款、信用证存款、信用卡存款、存出投资款等） 现金为现金流量表项目，其中现金一般情况包括资产负债表项目的货币资金 （当然其他货币资金是要看情况的，一般以回收期在3个月内为限），一般 情况下资产负债表的货币资金余额与同期期末现金流量表的现金期末数相等（指当 不存在现金等价物或其他货币资金剔除项目时）。
预算控制与非预算控制 PPT
19
零基预算法的缺点主要有： • 所投入的人力、时间和物力极其可观。每年
对各部门提出的预算计划逐一进行审查是一 项极其繁重的工作。 • 在安排项目的优先次序上难免存在着相当程 度的主观性。 • 比较适用于事业单位、政府机关以及企业组 织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活 动那种具有明显的投入产出关系的组织则不 太适合。
预算控制与非预算控制
学习内容
第一节 预算控制 第二节 非预算控制
第一节 预算控制
3
预算
• 预算就是用数字编制未来某一个时期的 计划，也就是用财务数字 (例如在财务 预算和投资预算中)或非财务数字 (例如 在生产预算中)来表明预期的结果。
4
预算控制
• 预算是以数字表述计划，并把这些计划分 解成与组织相一致的各个部分，授权给各 个部门而又不至于失去控制的有效方法。
6Leabharlann 算的特点• 它是根据组织的目标和计划，并预见未来 可能发生的情况来制定的；
• 它不只是以保持收支平衡和减少支出为目 的，而是要积极地谋求提高组织的总体效 益；
• 它主要以货币形态来表现组织的计划，但 还应包括实物指标；
• 它具有一定的指令性和制约力。
7
• 预算的用途：落实战略计划；指定责任； 确定业绩评估的基础；协调作用
• 预算的类型：收入预算；成本预算；现金 预算；资产负债预算
• 预算的编制：“自上而下”与“自下而上” 的结合
8
预算的种类
• 经营预算 • 投资预算 • 财务预算
9
10
传统预算编制方法的三个步骤：
1. 以外推法将过去的支出趋势（或上年支 出额）延伸至下一年度；
2. 将数额酌情予以增加，以适应工资提高 和物价上涨引起的人工成本和原材料成 本的提高；
零基预算法的缺点主要有： • 所投入的人力、时间和物力极其可观。每年
对各部门提出的预算计划逐一进行审查是一 项极其繁重的工作。 • 在安排项目的优先次序上难免存在着相当程 度的主观性。 • 比较适用于事业单位、政府机关以及企业组 织内的行政部门和辅助性部门，对于制造活 动那种具有明显的投入产出关系的组织则不 太适合。
预算控制与非预算控制
学习内容
第一节 预算控制 第二节 非预算控制
第一节 预算控制
3
预算
• 预算就是用数字编制未来某一个时期的 计划，也就是用财务数字 (例如在财务 预算和投资预算中)或非财务数字 (例如 在生产预算中)来表明预期的结果。
4
预算控制
• 预算是以数字表述计划，并把这些计划分 解成与组织相一致的各个部分，授权给各 个部门而又不至于失去控制的有效方法。
6Leabharlann 算的特点• 它是根据组织的目标和计划，并预见未来 可能发生的情况来制定的；
• 它不只是以保持收支平衡和减少支出为目 的，而是要积极地谋求提高组织的总体效 益；
• 它主要以货币形态来表现组织的计划，但 还应包括实物指标；
• 它具有一定的指令性和制约力。
7
• 预算的用途：落实战略计划；指定责任； 确定业绩评估的基础；协调作用
• 预算的类型：收入预算；成本预算；现金 预算；资产负债预算
• 预算的编制：“自上而下”与“自下而上” 的结合
8
预算的种类
• 经营预算 • 投资预算 • 财务预算
9
10
传统预算编制方法的三个步骤：
1. 以外推法将过去的支出趋势（或上年支 出额）延伸至下一年度；
2. 将数额酌情予以增加，以适应工资提高 和物价上涨引起的人工成本和原材料成 本的提高；
预算工作ppt(企业版)
企业需要密切关注宏观经济形势，及时调整预算方案，以应对市场变化。
03
技术更新换代
技术更新换代对企业预算的影响主要体现在研发成本、设备投入等方面。
企业需要关注新技术的发展趋势，合理规划技术更新和设备升级，以降
低成本和提高竞争力。
预算松弛问题及其解决措施
预算松弛定义
预算松弛是指企业在制定预算时，为了更容易完成预算目 标而低估收入或高估成本的现象。
选取关键绩效指标进行监控，确 保企业整体预算目标的实现。
预算调整与优化
预算调整机制建立
01
明确预算调整的条件、流程和审批权限，确保预算调整的合理
性和规范性。
预算优化建议收集
02
鼓励各责任人提出预算优化建议，以提高预算执行效率和企业
整体效益。
预算调整与优化实施
03
根据实际情况和各责任人的建议，对预算进行调整和优化，确
全面预算管理需要企业全员参与，从 上至下、从下至上地反复沟通，确保 预算与企业战略目标的一致性。
全面预算管理的作用
全面预算管理有助于企业优化资源配 置、降低成本、提高经营效率，从而 提升企业的竞争力和盈利能力。
预算组织与流程
预算组织架构
企业应建立完善的预算组织架构， 明确各部门的职责和权限，确保 预算工作的顺利开展。
下达执行
将最终审批通过的预算下 达给各部门和业务单元， 作为执行的依据。
04
预算执行与控制
预算执行责任落实
预算执行责任人明确
确保每个预算项目都有明确的责任人，以便跟踪和评估预算执行 情况。
责任人授权与分工
根据企业组织架构和岗位职责，合理分配预算执行任务，确保各责 任人能够顺利履行职责。
全面预算管理PPTppt课件
2019
-
19
预算不是精确的科学，不要追求非常精确
预算要全员参与
预算不能替代公司管理
预算的设立必须要花费时间
预算管理是管理工具
2019 20
2019
-
21
后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用 资料仅供参考，实际情况实际分析
2019
-
24
2019
通常从第7～9个月开始，一般都要对公司战略进行细分，分解到年度， 制定出公司年度的战略行动计划。 在第10～12个月左右，各部门根据公司年度的战略计划和目标，制定本 部门的业务计划。 ① 每年的10～12月份，公司和部门协调，制定公司和部门的预算； ② 每年的1～4月份，每个部门制定绩效考核指标和绩效考核体系； ③ 每年的4～6月份，进行半年度的调整和半年度绩效考核； ④ 每年1月份进行年终考核。 11
全面预算管理
2019
-
1
2019
-
2
全面预算管理是利用预 算对企业内部各部门、各单 位的各种财务及非财务资源 进行分配、考核、控制，以 便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的 经营目标。是企业全过程， 全方位及全员参与的预算管 理。
2019
-
3
全面预算管理的判定标准
1
它至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账
编制预算。测定目 标，协调解决问题 编制上报本部门预 算
车间、班组相关人 提供预算编制基础 员 数据
10
2019
企业编制全面预算的秘诀
秘诀三 确定全面预算编制流程
首先，编制业务预算； 其次，编制资本预算、筹资预算； 接着，编制财务预算，财务预算主要有：资产负债表、利润表、损益表。
预算控制的风险与控制
人是根本，企业一切工作都是由人去掌握和操作的 ， 离开人，管理活动就失去了基础。预算考评本身就是 一种控制手段。一方面，经营者将部分职权交给预算
执行者，就要定期对执行者的业绩评价；另一方面， 在对执行者业绩认可的同时，也应该对执行者的品德、职 业道德、相关知识、工作胜任能力等进行评价。因为这种 评价可以看出执行者是否具有以“企业为家”的思想意识，可 以看出其是主动的做好工作，还是被动的应付工作，在业绩
第一，预算管理机构设置科学、健全； 第二，必须有强有力的领导人管理预算工作； 第三，职责分工明确，不相容岗位分离； 第四，预算编制、执行、调整、考核、评估控 制流
三、企业预算控制的具体目 标
企业的大目标是可以分阶段、分 步骤来具体实现的，每一年度的预算 目标就是大目标的分步走。因此一定 要保证每一个小目标实现，才能实现 整个大目标。预算的具体目标为：
情况 的考核作出说明。
七、预算考评控制
预算考评是对企业内部各级预算责任中心执行预 算的结果进行考核与评价。通过考评可以发现和纠正 实际业绩与预算的偏差，发现和分析问题，对下一期 预算工作和经营活动提出改进意见。对这一步的控制 主要控制点如下：
1.坚持人本观念，设计一套与预算考评相适应的 激励制度。
关注以下风险： 1.不编制预算或预算不健全，可 能
导致经营缺乏约束或盲目经营； 2.预算目标不合理，编制不科学 ，
预算风险应对措施
企业应当建立预算管理制度，强化预算约束， 明确预算编制、执行、调整、考核等环节可能产生
的 风险，分别制定应对措施，实行有效控制。至少应
当 强化对下列关键环节和关键点的控制：
预算控制的风险与控制
2021年8月7日星期六
第十五讲：全面预算
预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。 通过预算控制，使得企业各部门、各个岗位以至个人的具体行 为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业 目标的实现。
执行者，就要定期对执行者的业绩评价；另一方面， 在对执行者业绩认可的同时，也应该对执行者的品德、职 业道德、相关知识、工作胜任能力等进行评价。因为这种 评价可以看出执行者是否具有以“企业为家”的思想意识，可 以看出其是主动的做好工作，还是被动的应付工作，在业绩
第一，预算管理机构设置科学、健全； 第二，必须有强有力的领导人管理预算工作； 第三，职责分工明确，不相容岗位分离； 第四，预算编制、执行、调整、考核、评估控 制流
三、企业预算控制的具体目 标
企业的大目标是可以分阶段、分 步骤来具体实现的，每一年度的预算 目标就是大目标的分步走。因此一定 要保证每一个小目标实现，才能实现 整个大目标。预算的具体目标为：
情况 的考核作出说明。
七、预算考评控制
预算考评是对企业内部各级预算责任中心执行预 算的结果进行考核与评价。通过考评可以发现和纠正 实际业绩与预算的偏差，发现和分析问题，对下一期 预算工作和经营活动提出改进意见。对这一步的控制 主要控制点如下：
1.坚持人本观念，设计一套与预算考评相适应的 激励制度。
关注以下风险： 1.不编制预算或预算不健全，可 能
导致经营缺乏约束或盲目经营； 2.预算目标不合理，编制不科学 ，
预算风险应对措施
企业应当建立预算管理制度，强化预算约束， 明确预算编制、执行、调整、考核等环节可能产生
的 风险，分别制定应对措施，实行有效控制。至少应
当 强化对下列关键环节和关键点的控制：
预算控制的风险与控制
2021年8月7日星期六
第十五讲：全面预算
预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。 通过预算控制，使得企业各部门、各个岗位以至个人的具体行 为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业 目标的实现。