关键业绩指标KPI深度解剖

关键业绩指标深度解剖
之于绩效管理就如同学员之于教练，教练教的对象就是学员，而绩效管理要管的主要对象就是。

所以，在解剖之前有必要从整体上了解绩效管理的基本常识。

不同的人对同一个事物的看法和认识都不一样，关于绩效管理的理解也是众说纷纭，各说其是，其实它无非就是管理者与员工通过管理手段掌控组织运行效率和结果，就绩效目标与如何达成目标所达成共识，持续提高员工管理能力和实现目标的一个过程。

根据组织不同发展阶段需要分为长期、中期和短期绩效管理过程，譬如长期过程有企业战略目标管理，中期有3—5年的经营计划管理，短期有年度目标、经营检讨、月度计划管理等。

在绩效管理中要管理和评估的主要就是，但是在企业的实际管理过程中，的提取、管理和评价往往又是实施绩效评估中常遇到的较大的困难。

主要问题是其很难做到客观和量化而产生困惑。

通常，人们就是在对绩效管理半知半解的情况下把管理带进了死胡同，我们必须对的来龙去脉有了深刻的认识之后才来实施绩效考核。

（）是三个单词首字母组成，意即关键绩效指标。

它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。

关键绩效指标来自于对企业总体战略目标和各职能部门及岗位职责的分解，它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。

制定的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大驱动力的经营行为上，及时了解判断
企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的改进措施。

可行的须在正确原则指导下，运用科学的工具方法，结合组织的战略目标制定出来才可能促使组织实施绩效管理取得实效性。

的制定
俗话说：“巧妇难为无米之炊”，假若没有米厨艺再高招的妇人也无法做出好吃的饭来，我们要制定也同样会遇到类似的问题。

所以，制定前首先要解决至少两个问题：1）的来源；2）制定的资源。

其中每个问题又由许多项因素构成，大家都知道是要分解才能得到的，但怎么分？从哪里分下来的？很多人的认识可能就不那么清楚了。

通常情况下，主要从两个方面而来，一方面是来自于企业的战略目标，另一方面则来自于企业、部门和岗位的职责。

来自这两方面就好比刚开始是平行，但最后为了一个共同的目标而次交叉的两条线一样。

首先看战略目标这条线，从这条线上分解下来的指指标主要的偏计划类指标，但又不完全是单纯的计划类型，比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度目标，最后部门年度目标分解下来到各岗位的年度绩效指标。

然后再看来自职责的这条线，从这条线分解下来的主要偏重于职能类指标，比如说由企业的远景对社会所负的责任而定下的
目标，然后分解到企业内部各部门为完成企业的整体目标所要承担的职责，再由部门的职责分解到部门内各岗位所需承担的职责。

假如说一个家电企业的社会责任是为人类创造美好生活所要承担的责任是每年必须生产出一定数量的电器产品和交定额的营业税，那分解到各部门的职责就是要研发部要负责不断地开发新产品；生产部负责把开发部设计的新产品生产出来；采购部负责为生产部供应足够的材料；品质部负责对原料和产品的质量把关；财务部负责提供足够的周转资金；人力资源部负责为他们输送人才等等。

但是来自两条线的指标必须相结合才能达成最后的目标，因为如果制定年度指标时只考虑如何完成本部门或岗位所负的职责指标，而没有考虑年度所要完成的目标，就有可能因当年度的目标则重点不一样了，虽然工作都是按部门职责的开展，但无法锁定年度重点目标，到年终就会发现本部门做很多事情，但还有几项指标没有完成的情况。

所以，从目标计划和职责分解出来的指标只有交叉结合制定才能完成全体目标。

所以是指标不是目标，具有一定的长期稳定性，轻易不会改变，除非部门职责和年度计划发生变化，否则就不算是真正的，而可能是重点工作要项。

明确了来源问题后再来解决制定所需资源问题，从来源就已经可以看出来了，要制定就要准备提供几个东西：
1）企业制定的战略目标；
2）经营计划；
3）组织结构图；
4）部门职责；
5）业务流程；
6）工作内容；
7）部门岗位职位职责等。

所以，根据两方面制定出来的具有明显的特点，比如说是组织上下认同的，来公司战略目标的分解；是对绩效构成中可控部分及重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。

因而对企业经营活动产生重要的意义：
它有力推动公司战略在各部门得以执行，使部门和岗位职责和关键绩效更清晰，引导全员共同努力方向具有一致性，为绩效管理打下了透明、客观和可衡量的前提条件，帮助员工集中精力处理对公司战略产生最大驱动力的业务，管理层能清晰了解经营中的关键绩效数据，并及时发现存在的问题予以改进。

制定的原则
确定关键绩效指标有一个重要的指导原则，即原则。

是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体()，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；
M代表可度量()，即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织
A代表可实现()，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标；
R代表相关性()，即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性；
T代表有时限性( )，即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。

在原则下规定建立的流程，明确组织的战略目标和业务重点，即企业价值评估的重点。

然后，再运用一些科学的工具和方法来提取。

首先是制定公司级的，依据企业级分解出部门级，再由部门级进行分解，最后确定部门内部各岗位的。

这样采用层层分解，互为支持的方法确定各部门、各岗位关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来，最后制定完成公司的指标体系。

具体流程如下：
实际上，体系的建立过程本身就是统一全体员工朝着企业目标共同奋斗的过程，必将对各部门绩效管理工作起到积极推动
制定的工具和方法
通常比较有效的制定方法有鱼骨图法、价值树法等，下面就通过两个图例来描述更容易明白。

1）鱼骨图法，例如通过这方法来分解客户满意度指标：
2）价值树法，例如通过这方法来分解利润指标：
通过运用以上的一些有效方法，对进行分解并确定其维度后，即达成目标的关键指标确定以后，再进一步解析解决几个问题：1）每个维度的内容；2）怎样保证这些维度的目标能够实现；3）每个维度目标实现的关键点在哪；4）维度目标实现的标准。

到这一步体系就基本上全面出来了。

可操作的指标
制定出来还只是一个开始，在绩效考核中还无法实际操作，相当于只搭建了一个指标库框架，至于怎样来评价某一个指标是否已完成？完成的程度是多少就不得而知了，这时解决的办法就是给每一个指标确定衡量的标准、标准的数据来源和指标达成的目标值等。

因为指标的作用是解决了评价什么，从哪方面评价的问题；而目标值和评价标准则是解决衡量指标应该达到什么样水平，怎么样才才算达成目标的问题。

所以，还应该评估关键绩效指标是否可以操作，关键绩效指标是否能全面客观地反映被评价者的业绩，因为部门内部每一个岗位都相对应地会对某项业务过程或结果产生重大影响。

在制定绩效考核指标时，须考虑该指标会对哪些相关业务结果产生作用，如果是除了会对完成本部门的目标外，还对其它相关业务部门产生影响，那就必须考虑被考核者对达成该目标的控制能力，若其不能控制因其它相关部门因素而影响对该指标的完成，则这项指标就不应该将其定为它的绩效衡量指标，而是把该指标继续分解到相关部门的相关岗位上。

尤其是那些跨部门指标不能定为普通员工的考核指标，而只能定为部门经理或高级主管的指标。

例如一个完成的“产品退货率”指标应该确定的几个因素：1）评价标准，也可以叫做计算公式或考核方法：当月退货数量/当月销售数量，每超过目标值0.1%扣1分；
2）责任主体，也可以叫做考核对象：总监、经理或工程师；
3）目标值，即是达成什么程度才算完成目标：1.5%；
4）数据来源，也就是考核本指标完成程度的数据由谁来提供：客户服务部；
5）权重，即该指标对完成整体目标的重要程度，有当期考核中占多少分：10%；
6）考核周期，即考核的频率，就是多长时间考核一次：月度。

当一个指标能够确定以上要素之后才会具有可操作性，这也是很多企业制定时没能确定下来而导致考核失败或流于形式的一个重要原因。

所以，制定时一定要对企业的整个战略目标和业务流程及重点工作职责了如指掌是重要的提交条件，否则实施绩效考核一定会形式化，企业就难以达到通过实施绩效考核来提高绩效的目的。