过程关键业绩指标管理表(KPI考核)
kpi绩效考核三大指标表
KPI绩效考核三大指标表介绍在现代商业环境中，绩效考核是评估和衡量一个组织或个人工作表现的重要手段。
KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是用来评估和衡量一个组织或个人的绩效的重要工具。
本文将介绍KPI绩效考核的三大指标表，包括效率指标、质量指标和创新指标。
一、效率指标效率指标主要用来衡量工作过程中的时间利用率和资源利用率。
以下是一些常见的效率指标：1.1 平均处理时间（Average Handling Time）平均处理时间是指完成一个任务所需的平均时间。
它可以帮助判断工作过程中的效率和资源的利用率。
平均处理时间越短，说明工作效率越高。
1.2 生产效率（Productivity）生产效率是指在单位时间内完成的工作量。
它可以衡量员工或团队的工作效率和能力。
生产效率越高，说明员工或团队工作能力越强。
1.3 用工效率（Labor Utilization）用工效率是指员工的工作时间与实际工作时间的比例。
它可以帮助评估员工的时间管理能力和工作效率。
用工效率越高，说明员工更有效地利用工作时间。
二、质量指标质量指标用来衡量工作成果的质量和客户满意度。
以下是一些常见的质量指标：2.1 完成率（Completion Rate）完成率是指完成任务或项目的比率。
它可以衡量工作质量和能力。
完成率越高，说明工作质量越高。
2.2 错误率（Error Rate）错误率是指在工作过程中出现的错误数量。
它可以帮助评估工作的准确性和质量。
错误率越低，说明工作质量越高。
2.3 退货率（Return Rate）退货率是指客户退货的比率。
它可以衡量产品质量和客户满意度。
退货率越低，说明产品质量和客户满意度越高。
三、创新指标创新指标用来衡量组织或个人的创新能力和创新效果。
以下是一些常见的创新指标：3.1 新产品比例（New Product Ratio）新产品比例是指新产品在总产品中所占的比率。
它可以衡量组织的创新能力和市场竞争力。
质检部-关键业绩指标(KPI)考核表-黄小雪
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2
库存检验合格率
20%
底限值 90~93% 基准值 93~95%
努力值
100%
3 序 号
出货客诉合格率 KPI
30% PI 权重
底限值 90~93% 基准值 93~95% 分项 权重 不及格 60分以下 及格 60—69分
努力值 考核方法 一般 70—79分
100%
定 性 指 标
及时发现进料中的 4 不良品,对不合格 品处理过程跟踪。
10%
追溯性 完整性
100%
及格标准：发现不良品，积极反馈给相关人员。 良好标准：及时对不良品进行跟踪处理，明确标识和暂放区 域。对不合格品做好相关数据记录，对其结果处理进行跟进 。 不及格 及格 一般 良好 优秀 60分以下 60—69分 70—79分 80—89分 90—100 及格标准：落实工艺品质标准，监督执行质量要求并提出改 进方案。 良好标准：针对各工序工艺能提出改善意见，认真执行各项 标准和要求，督导工艺要求得意落实。在发现异常时能组织 相关部门一起分析不良原因，并提出有效的改进措施。
协助采购部门对进 料质量进行监督检 5 查，提供相关质量 事故原因分析。
10%
时效性 有效性
100%
SIP检验标准作业 指导书/预防纠正 改善措施/不合格 品处理报告
总权重 绩效考核标准
100%
）
A良好（
）
B一般（
）
C合格（
）
D待改善（
）
扣分
得分
绩效考核维度
S优秀（+15%~20%）A良好（+10%~15%）B一般（+5%）C合格（-5%） D待改善（-10%） 期末确认
过程绩效考核表
过程绩效考核表
一、工作概述
该岗位的主要职责是负责公司的日常运营和管理，确保公司各项业务顺利进行。
具体包括：制定公司战略规划、组织协调各部门工作、监督项目执行情况等。
二、考核内容
1.制定战略规划（10分）
制定出科学合理的战略规划，符合公司发展需要，得10分；
战略规划基本合理，部分内容需要改进，得7分；
战略规划不合理，需要重新制定，得5分以下。
2.组织协调工作（15分）
能够高效地组织协调各部门工作，确保公司运营顺畅，得15分；
组织协调工作基本顺畅，偶尔出现小问题，得10分；
组织协调能力差，经常出现混乱和延误，得5分以下。
3.监督项目执行（20分）
能够严格监督项目执行情况，确保项目按时按质完成，得20分；
项目执行情况基本良好，部分项目需要加强监督，得
15分；
项目监督不力，导致项目延误或质量不达标，得10分以下。
4.优化管理流程（15分）
能够不断优化管理流程，提高工作效率，得15分；
管理流程基本合理，部分环节需要改进，得10分；
管理流程存在严重问题，影响工作效率，得5分以下。
5.团队建设与培训（10分）
能够有效地进行团队建设和培训工作，提高团队整体素质和能力，得10分；
团队建设和培训工作基本合格，部分员工需要加强培训，得7分；
团队建设和培训工作不力，员工素质和能力普遍较低，得5分以下。
关键绩效指标(KPI)范本
关键绩效指标（KPI）范本绩效管理是企业运营不可或缺的一环，它可以帮助企业监控和评估员工的工作表现以及实现业务目标。
在绩效管理中，关键绩效指标（KPI）扮演着重要的角色，它们是用来衡量和评估员工绩效的标准。
本文将提供一个关键绩效指标的范本，以促进企业更好地管理和评估员工绩效。
在制定关键绩效指标范本之前，企业需要明确自身的业务目标和战略，以便确定那些最能反映员工工作表现的关键指标。
每个企业的业务目标和战略都可能不同，因此关键绩效指标范本需要根据具体情况进行定制。
以下是一个关键绩效指标（KPI）范本的示例，它可以用于评估销售团队的绩效：KPI名称：销售额指标定义：销售额是指特定时间内销售团队所实现的总销售金额。
衡量方法：销售额可通过计算特定时间内的销售总额来衡量。
目标设定：每季度增长10%的销售额。
具体指标：销售额=实际销售金额目标值：每季度实现10%的销售额增长评估频率：每季度评估一次责任人：销售团队经理绩效评估方法：与目标值的实际销售额增长相对比，根据实际增长率进行评估和奖励。
KPI名称：客户满意度指标定义：客户满意度是指特定时间范围内客户对销售团队服务的满意程度。
衡量方法：通过定期开展客户满意度调研、评估客户反馈来衡量。
目标设定：保持90%以上的客户满意度。
具体指标：客户满意度=满意客户数量/参与调研客户数量目标值：每个季度保持90%以上的客户满意度评估频率：每季度评估一次责任人：销售团队经理绩效评估方法：通过客户满意度调研结果进行评估和奖励。
KPI名称：新客户获取率指标定义：新客户获取率是指特定时间内销售团队获取的新客户数量。
衡量方法：通过统计特定时间内新增的客户数量来衡量。
目标设定：每个季度新增客户数量增长5%。
具体指标：新客户获取率=新增客户数量/总客户数量目标值：每个季度实现5%的新客户获取率增长评估频率：每季度评估一次责任人：销售团队经理绩效评估方法：与目标值的实际新增客户数量增长相对比，根据实际增长率进行评估和奖励。
工程管理关键绩效考核指标(KPI)
1/3///6/7//9/工程管理关键绩效考核指标（KBSC 维序度号关键绩效指标指标定义及说明指标计算公式11年年度/季基准度指标值财务类部门预算费用控部门内部运营发生的相关费用，制目标达成率以财务预算界定的费用项目为准（实际发生费用总额－预算费用总额）÷预算费用总额×100%万元±5%以内客户 2 部门协作满意度总部各、项目部、项目公司对本以人事行政部组织的内部协作满意度调部门协作方面的满意程度查结果为准（60）分类工程质量客户满意度客户对工程质量的满意度以客户服务组织的客户满意度调查结果为准（50）分K P I 指标运营类施工图设计完成4及时率工程质量检查计5 划及整改项目的完成率材料及设备调研计划完成率考核本施工图设计计划在保证完成质量的前提下的完成及时率（施工图76）衡量总部对各项目部及项目公司工程质量的监控力度考核材料及设备研究计划的完成情况或（工程及材料采购）部品库编制计划完成率考核期内完成施工图设计计划的总拖延天数（如为多项目设计，则取平均值）【（完成的检查计划次数÷计划检查的次数）＋整改项目按时完成的项目数÷需整改的项目数】÷2×100％材料设备调研计划完成的项目数÷计划项目数×100％9天85%85%一户一图的准确反映公司提供的一户一图审核工率作的质量一户一图准确的户数/一户一图总户数×100％95%8 工程维修满意率反映对持有物业及客户集中交房维修服务回访满意次数÷总维修次数×后保修期内的维修服务的质量100％60%学习发展类培训及交流计划完成率考核本组织公司类工程管理人员培训及交流计划完成率＝（实际完成培学习、交流及考察活动的开展情养事项÷计划培养事项）×100%，主要况包含培训、交流、考察等。
95%标（KPI ）考核指标基准目标挑战值值值数据来源考核周期权重备注±5%以内±4%以内±3%以内财务管理半年/年度10%详见财务预算管理流程（60）分（70）分（75）分人事行政部半年/年度10%（50）分（55）分（60）分客户服务半年/年度10%指总部项目9天85%85%7天88%88%6天90%90%半年/分管领导年度运营管理/审半年/计法务年度运营管理/审半年/计法务年度15%15%10%95%97%98%客户服务半年/年度10%60%65%70%运营管理/审半年/计法务年度10%95%98%100%分管领导/人半年/事行政部年度10%100%。
关键绩效指标（KPI）及标准制定说明（摘要）
对于定量的KPI设立底限值和基准值二个考核标准，二个考核标准同考核分数的对应关系为底线 值为0分，基准值为100分（当然也可以设置三个考核标准，增加理想值为120分）。
具体的考核规则如下：当实际完成值 < 底限值时，考核得分＝="" 0；当底限值="">实际完成值> < 基准值时，考核得分＝100×(实际完成值－底限值)="">
需要强调的是：被考核者的KPI一般不超过8个；每一项定性KPI一般需要划分维度或关键的行动 计划来分别制定考核标准；定性KPI考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）、等级 评判法和关键事件法。 2．基于岗位职责的KPI制定方法 适用的情况：岗位工作为例行或重复的工作；被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；被考 核者主要从事企业中的基础性工作。 适用于以下人员：研发序列、职能序列、后勤序列。 基于岗位职责的KPI制定具体的制定流程如下图所示：
确定考核考核维度后，还应该根据重要性程度分别设立各维度的权重。
例如：
定性KPI
考核维度 权重
质量管理体系建设情况评估 按时完成 25％
成果质量
50％
相关外部检查情况
25％
需要说明的是，对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略。 步骤二：针对各维度，设定具体的考核办法。
考核维度的确定为定性KPI的考核明确了进行考核的角度。之后就要针对每一考核维度，制定相 应的考核办法和设立相应的考核标准，其目的就是尽量减少主观因素对打分的影响。
2．定性KPI考核标准的制定方法
对于定性KPI考核，由于很难量化，对其的考核很容易流于形式。因此，对定性KPI的考核要尽 量制定明确的考核标准和考核办法，尽量避免主观因素对考核的影响。
企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核
企业关键业绩指标 KPI与绩效考核作者石伟李洪涛企业关键业绩指标 KPI- Key Process Indication是通过对组织内部某一流程的输入端输出端的关键参数进行设置取样计算分析衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具是企业绩效管理系统的基础 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任并以此为基础明确部门人员的业绩衡量指标建立明确的切实可行的 KPI 体系是做好绩效管理的关键一 KPI 体系的建立首先明确企业的战略目标并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点这些业务重点即是企业的关键结果领域也就是说这些业务重点是评估企业价值的标准确定业务重点以后再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标 (KPI这些关键业绩指标定为企业级KPI然后各系统的主管对相应系统的 KPI 进行分解确定相关的要素目标分析绩效驱动因数技术组织人确定实现目标的工作流程分解出各系统部门级的KPI确定评价指标体系接着各系统的主管和部门的 KPI 人员一起将 KPI 进一步细分分解为更细的 KPI 及职位的业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据同时这种对 KPI 体系的建立和测评工作过程本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用制定 KPI 时以下几个问题必须考虑1所提的 KPI 含义是什么其作用是什么2是否可衡量 3用于衡量谁它是否对此 KPI 有控制作用4所选的 KPI 是否有重合建立 KPI 指标的要点在于流程性计划性和系统性指标必须是可以测量的要按照定性和定量相结合原则使指标之间具有相对独立性和一定的层次性二KPI 的抽取与分解示例初步确定企业业务重点及企业级 KPI 和部门 KPI 内容如下图示例人员配备 KPI 分解三 KPI 与绩效管理绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程以及增强员工成功地达到目标的管理方法管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的 KPI 部门的KPI 来自上级部门的 KPI上级部门的 KPI 来自企业级 KPI只有这样才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力但这并不是说每个职位只承担部门的某个KPI因为越到基层职位越难与部门 KPI 直接相关联但是它应该对部门 KPI 有所贡献每一个职位都影响某项业务流程的一个过程或影响过程中的某个点在订立目标及进行绩效考核时应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果如果任职者不能控制则该项指标就不能做为任职者的业绩衡量指标 /标准譬如说跨部门的指标就不是基层员工所考核的指标应是本部门主管或更高层主管考核的指标使用 KPI 的最终目标是企业组织结构集成化是以提高企业的效率为中心精减不必要的机构不必要的流程以及不必要的系统严格说来没有任何两个职位的内容是完全相同的但相同性质的不同职位可以利用相同的 KPI或衡量指标相同职位的两个不同的任职者虽共用相同的指标但因其能力和素质水平不同可以制定不同水平的目标四 KPI 绩效考核的难点分析绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么以及他将如何开展工作和改进工作他的工作的报酬会是什么样的主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么对所在部门的要求是什么说到底也就是了解部门的 KPI是什么同时主管也要了解员工的素质以便有针对性的分配工作与制定目标绩效考核是绩效管理循环中的一个环节绩效考核主要实现两个目的一是绩效改进二是价值评价面向绩效改进的考核是遵循 PDCA循环模式的它的重点是问题的解决及方法的改进从而实现绩效的改进它往往不和薪酬直接挂钩但可以为价值评价提供依据这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现而且可以充分体现主管的管理艺术因为主管的目标和员工的目标是一致的且员工的成绩也是主管的成绩这样主管和员工的关系就比较融洽主管在工作过程中与下属不断沟通不断辅导与帮助下属不断记录员工的工作数据或事实依据这比考核本身更重要我们从 KPI 中如果能分析出每个职位的正确定位那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的面向价值评价的绩效考核强调的重点是公正与公平因为它和员工的利益直接挂钩这种考核要求主管的评价要比较准确而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度这对于行政服务人员一线生产人员比较好操作因为这种职位的价值创造周期比较短很快就可以体现出他们的行动结果而且标准也比较明确工作的重复性也较强但对于职位内容变动较大或价值创造周期较长的职位来说这种评价就比较难操作有一种方法可以将二者统一起来就是在日常的考核中强调绩效的持续改进而在需进行价值评价的时候由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度这样一方面评价的结果会比较公平另一方面员工的绩效改进也已达到较高水平员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可评价员工的绩效改进情况及绩效结果KPI是基础性依据它提供评价的方向数据及事实依据五通过绩效面谈建立考评伙伴关系KPI强调用工作结果来证实工作能力通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力在企业管理过程中要求任职中具有一定能力的目的实质上是期望任职者有预期的工作表现能达到预定的工作目标能达到目标的能力才是真实有效的才是对企业有价值的如果用一次考试或一次测试来评估能力这就偏离了目的使员工花费大量时间和精力去研究应付考评或测试的方法与技巧有的更是不择手段地去弄虚作假而不为了提高能力和改进绩效 KPI标准的考评则采用取证的方式从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据或者找出与业绩标准的差距这是一种非常客观公正有效的办法在以往的考核过程中考评者与被考者总是存在着一种对立关系在考核等级及比例的限制评语及批评的方式等方面总是存在分歧结果往往达不到考评的效果还使组织气氛受到一定程度的伤害被考评者并未因为有了考评而不断进步其根源在于考评者与被考评的关系没有明确考评者当作监督者评判者而把被考评者仅仅当成执行者被评者这样一开始就处于不平等地位产生了对立是自然的KPI考评办法中使考评者与被考评者成为一种平等的考评伙伴关系大家共同学习共同进步目的都是为了使被考评者尽快提高能力达到业绩标准要求这种伙伴关系首先表现在制定考评计划方面 KPI 强调任何一个考评计划必须是经过双方共同讨论达成一致后的结果通过探讨业绩标准的内涵使双方有了统一的相同的理解便于被考评者建立明确目标能够按照标准要求去开展自己的本职工作也便于日后对照标准作相应的判定取得证据的方式时间证据类型及数量等内容也是事先由双方商定的连取得证据之后将履行什么样的判定程序和方法都是事先沟通约定的这种通过绩效面谈制定考评计划的全过程充分体现了考核双方相互信赖团结合作的精神在考评者对被考评者进行现场观察后及时总结告诉观察结果包括做得好的方面及不足之处在一个要素或一个期间考评结束之后考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者反馈方式很符合人性能使被考评者乐于接受和真正受益这种考评法的本质特征在于对人性的假设认为人都是自尊的有成就感的愿意与人合作的所以在指出别人做事或做人的不足时要先表扬赞扬别人的闪光点使别人能信任地敞开心扉然后再就事论事清楚明白地指出他应该注意和改进的地方并帮助其制定改进计划最后再用赞扬和鼓励来结束谈话给人以希望和勇气这样被考评者无论是否通过了考评都象是收到了一份礼物要么是成绩肯定要么是改进计划两者都是很宝贵的在整个考评过程中考评者严格把握标准并尽可能帮助被考评者朝着业绩标准的要求努力通过观察取证使被考评者知道自己在做什么是怎么做的与标准的差距有多少怎么样改进才能尽快达标等等考评双方之间就象伙伴一样互帮互助共同学习和进步这才是考评的真正目的部门主管要重视 KPI 指标时刻保持管理优化的理念评价要有专人负责建立起KPI指标应用的管理模式KPI指标的定义多维数据统计客观的分析以及持续改进的理念是 KPI 指标应用成功的基础同时多种形式的培训和宣传有助于 KPI 应用工作的展开总之借鉴 KPI 标准及其考评方法的核心思想和方法不但有助于管理优化而且有助于完善考核体系和考核制度。
(KPI绩效考核)关键绩效指标设定及评核表
关键绩效指标设定及评核表绩效管理制度总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
绩效管理流程-考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识・填写《绩效记分卡》，双方签字确认・被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导・考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写）・由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核・人力资源部对考核结果进行整合・考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案制定计划〉执行计划实施考核]结果应用・考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件・人力资源部对考核结果进行审核・考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分适用范围本绩效管理制度适用于——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、各部门经理员工职责分工公司决策层：5.1.1明确公司远景规划及战略目标5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队：5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2根据公司总体战略目标进行战略分解，确定行动计划5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4在过程中关注指标的达成5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工：5.3.1按照绩效要求完成本职工作5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部：5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4进行分数整合，上传下达对高层的考核公司高层范围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。
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月度
%
实际开票数/应开票数 统计趋势 月度
%
调查满意顾客数/总应 调查顾客数
统计趋势
年度
%
投诉次数
统计趋势 月度 次
及时回复次数/总次数 统计趋势 月度
%
目标达成项数/目标总 项数
统计趋势
月度
%
部门计划达成项目数/ 部门计划项目总数
统计趋势
月度
%
质量成本金额/月度销 售产值
统计趋势
月度
%
目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩 目标 实绩
物控
物控
是
43
批次合格率
质量部
物控
是
44
供方审核完成率
质量部
物控
否
45
S06
非计划停机时间 设备管理
生产部
生产部
生产及相关部 门
否
46
设备保养完成率
生产部 生产部
是
47
工装夹具完好率
生产部 生产部
是
48
S07
工装管理
工装夹具保养计 划达成率
生产部
生产部
生产部
是
S07 工装管理
生产部
49
工装夹具故障时 数
质量部
门
是
56 58
S10
不合格品 控制
不合格品处置及 时率
纠正措施的实施 达成率
质量部
质量部
质量
质量部
质量及相关部 门
是 是
59 S11 顾客满意 顾客满意度绩效 市场部 市场部
市场
否
批准:
调整
新增
过程关键业绩指标管理表（KPI）
顾客满意 率≥95%；
制定说明/定义
监控 方法
频次 单位
指标
1
2
3
及时完成报价数/总的 需报价数
统计趋势
月度
%
完成订单数/总订单数 统计趋势 月度
%
及时完成评审的订单份 数/总的订单份数
统计趋势
月度
%
按时完成款数/应完成 总款数
统计趋势
月度
%
交样合格数/交样总数 统计趋势 月度
%
受控文件下发数/应下 发数
统计趋势
月度
%
优化数量
统计趋势 月度 个
移交通过项目/项目总 移交数
管理部
管理及相关部 门
否
36
旧版文件回收率
管理部
管理及相关部 门
是
37 38
S04
文件与记 检查记录有效率
录
记录抽查完好率
管理部
管理部 管理部
各部门 各部门
是 是
39
受控文件抽查受 控率
文控
管理部
各部门
是
40
交付达成率
物控
物控
是
41
外协交付及时率
计划
42
S05
供应商与 采购管理
采购交付及时率
PMC部
%
实际按期完成改善项目 数/总改善项目
统计趋势
月度
%
完成改进项目/总计划 内应改进项目
统计趋势
月度
%
送检合格数/送检总数 统计趋势 月度
%
及时校准数/应校准总 数
统计趋势
月度
%
完成招聘人数/需求人 数
统计趋势
月度
%
月度离职人数/累计在 册人数
统计趋势
月度
%
达成计划培训数/计划 培训总数
统计趋势
月度
%
统计趋势
月度
%
按计划完成的生产批数 /生产计划总批数
统计趋势
月度
%
产出一次合格数/投入 总数统计趋势 Nhomakorabea月度
%
总维修时间/总设备数 统计趋势 月度
H
完好的顾客财产数量/ 顾客财产总数
统计趋势
年度
%
已交货数量/客户要求 交货数量
统计趋势
月度
%
销售额/目标销售额 统计趋势 月度 万
实际回款额/应回款数 额
统计趋势
90% 65% 98% 90% 90% 96% 1 100% 92% 98% ≤5.5 100% 90% 800 95% 95%
≤2 100% 90% 95%
及时提交报告数/需提 交报告总数
统计趋势
月度
%
关闭纠正措施数/总纠 正措施数
统计趋势
月度
%
按时完成关闭纠正的项 数/不符合项总数
统计趋势
月度
市场部
15
理
市场回款率
财务部
市场
是
16
市场开票及时率
市场
是
17
顾客满意度
市场部
市场
是
18
C07
顾客反馈 处理
客诉次数
市场部
市场部
质量及相关部 门
是
19
顾客反馈投诉回 复及时率
市场部
质量
是
20
管理目标达成率
总经理 各部门
否
21
MO1 MO2
领导作用 策划
部门计划达成率
总经办
总经理
各部门
否
22
质量成本占比
财务
财务部
财务及相关部 门
是
23 24
MO3
分析和评 价
报告提交及时率
纠正预防措施关 闭率
管理部
管理部 管理部
管理部及相关 部门
管理部及相关 部门
是 是
25
管理部 管理部 管理部
是
MO4
审核 不符合项关闭率
26
质量部 质量部 质量部
是
27 M05 管理评审 问题改善率
总经办
管代
管代及相关部 门
是
28 MO6
与开发
时率
工程部
工程部
工程
是
7
工艺优化
工程
工程
否
8
项目移交通过率
工程部
工程
是
9
生产计划达成率
PMC计划
生产
是
10
产品直通率 生产部 质量部
生产
是
C05 产品制造
11
平均维修时间
生产
生产
是
市场
12
顾客财产完好率 市场部 市场部
生产
否
模具
13
客户交期达成率
市场部
计划
是
14
产品交付 市场销售达成率
市场
是
C06 与反馈处
改进
改进项目完成率 总经办
管代
管代及相关部 门
是
30 31
SO2
监视和测 量资源管
理
计量器具送检合 格率
计量器具校准及 时率
质量部
质量部 质量部
质量 质量
否 是
32
招聘达成率
管理部
管理
是
33 34
SO3
培训与人 力资源
员工离职率 培训达成率
管理部 相关部门
是
管理部
管理部
管理及相关部 门
是
35
员工满意度
生产部 生产部
是
50
产品防护 帐物卡一致率
物控 财务季度
S08 和仓储管
PMC部
物控 物控
是
51
理
库存周转率
物控
市场（成品 仓）
是
生产（毛坯
52
进料不良率
质量
物控
是
53 54
S09
产品和服 务的放行
成品合格率 制程不良率
质量部
质量
质量及相关部 门
是
质量
质量及相关部 门
是
55
顾客退货率
市场部
市场部/ 质量及相关部
90% 65% 98% 90% 90% 96% 1 100% 92% 98% ≤5.5 100% 90% 500 95% 95%
≤2 100% 90% 95% 2.50%
90% 65% 98% 90% 90% 96%
1 100% 92% 98% ≤5.5 100% 90% 500 95% 95%
≤2 100% 90% 95%
按分值
直方图 年度 分
旧版文件实际回收数/ 旧版文件应回收数
统计趋势
月度
%
检查有效记录/总检查 数
直方图
月度
%
抽查完好数/抽查总数 直方图 月度
%
(抽查受控总数/抽查总 数)
版 本
序 过程 号 类别
过程 名称
测量/监控指 标
归口 部门
提交 部门
责任部门
1
C02
报价及项 目确立
报价及时率
市场部 市场部
2
订单达成率
计划
C03 订单管理
市场部
3
订单评审及时率
市场部
工程 模具 生产 物控
计划
是否 考核
否
是
是
4
交样及时率
市场部
工程
是
5
交样合格率
质量
工程
是
6
C04
过程设计 受控文件下发及