工程项目的组织与管理模式
工程项目组织形式
工程项目组织形式工程项目组织形式是指在执行工程项目时，组织管理人员、技术人员和资源的方式和结构。
不同的项目组织形式会影响项目的执行效率和结果。
在选择合适的工程项目组织形式时，需要考虑项目的规模、复杂度、时限和资源等因素。
一、项目化组织形式1.1 项目经理制项目经理在项目执行过程中负责项目的全面管理和决策，对项目的进度、质量、成本等方面负责。
1.2 项目团队项目团队由不同专业领域的人员组成，根据项目需要分工合作，共同完成项目目标。
1.3 项目资源集中管理项目资源由项目经理统一管理和调配，确保资源的合理利用和分配。
二、职能化组织形式2.1 部门制按照不同职能划分部门，各部门负责特定的工作内容，如设计部、施工部、采购部等。
2.2 专业化分工各部门内部根据专业领域进行分工，提高工作效率和质量。
2.3 经验积累职能化组织形式有利于积累和传承专业经验，提高组织的整体素质和竞争力。
三、矩阵式组织形式3.1 项目经理和部门经理共同管理项目经理和部门经理共同管理项目，项目经理负责项目目标的实现，部门经理负责部门内部的管理。
3.2 资源共享项目经理可以灵活调配各部门的资源，实现资源的共享和最优配置。
3.3 沟通协调矩阵式组织形式需要加强沟通和协调，确保项目和部门之间的协同工作。
四、联合式组织形式4.1 联合管理项目经理和部门经理共同管理项目，形成联合管理的模式，共同负责项目目标的实现。
4.2 资源整合不同部门之间资源的整合和共享，提高资源的利用效率和项目执行效果。
4.3 灵活性强联合式组织形式具有较强的灵活性，能够根据项目的需要灵活调整组织结构和资源配置。
五、混合式组织形式5.1 结合项目化和职能化混合式组织形式将项目化和职能化组织形式相结合，根据项目的特点和需求灵活选择组织形式。
5.2 项目经理和部门经理共同管理项目经理和部门经理共同管理项目，实现项目目标和部门目标的统一。
5.3 综合优势混合式组织形式能够充分发挥项目化和职能化组织形式的优势，提高项目执行效率和成果。
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式
浅析建设项目“四位一体”组织管控模式建设项目“四位一体”组织管控模式是指项目建设过程中，依靠业主、设计单位、施工单位和监理单位这四个主体，以及规划、设计、施工和监理这四个环节，通过整合资源、协同作战，实现项目建设全过程的有序运行和有效控制。
这一模式在当前的建设行业中得到了广泛应用，成为推动工程建设质量提升和工程管理效率的有效手段。
本文将从四位一体组织的概念和特点、组织管理模式、运作机制和应用案例等方面进行浅析。
一、四位一体组织的概念和特点四位一体组织即业主、设计单位、施工单位和监理单位的有机整合。
业主作为建设项目的发起方，具有项目的最终决策权和投资权，负责项目的投资、规划和指导，同时也是项目的最终受益者。
设计单位是项目建设的策划和规划者，负责项目的方案设计、施工图纸编制等工作。
施工单位是项目的实施者，负责具体的施工操作和现场管理。
监理单位则作为独立的第三方，负责对项目的施工质量、合规性和进度进行监督和检查。
四位一体组织的特点主要包括各方利益相关、责权利明确、各司其职、守望相助、优势互补等。
在项目开工前，四方应签署《项目合作协议》明确各自权利义务。
二、组织管理模式1. 统一指挥、分工协作在项目建设过程中，四位一体组织需要统一指挥、分工协作。
即由业主作为项目的总指挥，制定项目的总体目标和发展战略，对项目进行整体规划和组织协调。
设计单位则负责项目的技术管理和方案设计，满足业主的需求。
施工单位负责项目的具体实施和现场管理，保证项目的进度和质量。
监理单位负责对项目的施工过程进行监督和检查，及时发现和解决问题。
四方需要在项目建设的各个阶段进行有效的沟通与协调，形成一个紧密的合作关系。
2. 信息共享、互相配合3. 风险防范、问题协商四位一体组织需要进行风险防范、问题协商。
在项目建设过程中，各方需要充分了解项目的风险和隐患，及时进行预判和应对。
业主需要对项目的投资风险和市场变化进行全面的风险防范。
设计单位需要对设计方案的可行性和适用性进行评估，减少施工风险。
建筑工程项目管理组织机构及模式
缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减 少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的 综合协调能力。
第三章 建筑工程项 目管理组织
1
第三章 建筑工程项目管理组 织
第一节 工程项目管理机构的组织模式 第二节 建筑工程项目管理的组织机构 第三节 建筑工程项目经理部 第四节 工程项目的承包风险管理 第五节 建造师执业资格制度
2
第一节 工程项目管理机构的组织模式
一、概述
1．组织的两种涵义 组织动 名词 词： ：组 组织 织行 机为 构， ，如 如组 项织 目春 经游 理部 2．施工项目管理的组织
这是国内、国际 上通行的传统的 工程管理方式。
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第二节 建筑工程项目管理的组织机构 ——项目部
一、项目部设置的目的和原则
(一)组织机构设置的目的
(二)组织机构设置的原则
为了充分发挥项目 管理功能，提高管 理整体效率，以达 到项目管理的最终 目标。
高效精干的原则 管理跨度与管理分层统一
的原则
(二)混合工作队制式
（施工企业）
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二、项目部(项目管理机构)的主要模式
(二)混合工作队制式
特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人 员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导 与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。
优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中， 有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干 预，项目经理易于开展工作。
工程项目组织管理的模式(3篇)
第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目成功的关键因素之一。
在工程项目实施过程中，如何进行有效的组织管理，提高项目效率、降低成本、确保质量，成为工程项目管理的重要课题。
本文将介绍工程项目组织管理的模式，分析其特点、优缺点，以期为工程项目管理者提供参考。
二、工程项目组织管理模式概述工程项目组织管理模式是指工程项目实施过程中，为实现项目目标而采取的组织结构、管理制度、人员配置等方面的模式。
根据组织结构、管理制度、人员配置等方面的不同，工程项目组织管理模式可以分为以下几种：1. 传统的工程项目组织管理模式传统的工程项目组织管理模式以职能式组织结构为基础，按照工程项目的各个专业领域划分职能部门，各部门之间相对独立。
这种模式的特点是组织结构清晰，责任明确，便于管理。
但缺点是部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
2. 项目式组织管理模式项目式组织管理模式以项目为中心，将项目团队成员集中在一起，形成一个临时的组织结构。
这种模式的特点是团队成员之间沟通协调紧密，能够快速响应项目需求。
但缺点是组织结构较为松散，管理难度较大。
3. 矩阵式组织管理模式矩阵式组织管理模式结合了职能式和项目式组织模式的特点，将项目团队与职能部门相结合。
团队成员既属于项目团队，又属于职能部门。
这种模式的特点是既能发挥职能部门的专业优势，又能实现项目团队的高效运作。
但缺点是管理层次较多，沟通协调难度较大。
4. 虚拟组织管理模式虚拟组织管理模式以信息技术为支撑，通过网络将分散在不同地域的团队成员连接在一起，形成一个虚拟的组织结构。
这种模式的特点是资源整合能力强，成本较低。
但缺点是团队成员之间沟通协调难度较大，团队凝聚力不足。
三、工程项目组织管理模式特点及优缺点1. 传统的工程项目组织管理模式特点：组织结构清晰，责任明确，便于管理。
优点：有利于发挥职能部门的专业优势，便于项目管理者对项目进行控制。
缺点：部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
工程项目管理中组织结构模式
工程项目管理中组织结构模式一、强矩阵组织结构强矩阵组织结构是指在项目执行期间，项目经理在决策权和资源控制上拥有最高权力，项目经理对项目团队成员具有指挥权。
在强矩阵组织结构中，项目经理对项目的运作和决策具有较大的自主权，能够更加灵活地调配资源和制定项目计划。
但是，强矩阵组织结构也会带来一定的问题，例如项目经理与部门经理之间的权力冲突，需要通过协调和沟通来解决。
二、弱矩阵组织结构弱矩阵组织结构是指在项目执行期间，项目经理在决策权和资源控制上相对较弱，项目团队成员仍然归属于各个部门，并由部门经理进行管理。
在弱矩阵组织结构中，项目经理的权力主要体现在项目计划和进度管理上，需要与各个部门经理进行协调和沟通。
弱矩阵组织结构相对于强矩阵组织结构来说，更加注重部门之间的合作和协调，能够更好地利用组织内部的资源。
三、功能型组织结构功能型组织结构是指项目团队成员按照各自的职能划分为不同的部门或组，项目经理对项目的运作和决策权较弱。
在功能型组织结构中，项目团队成员主要通过各自所在的部门来进行工作，项目经理需要与各个部门经理进行协调和沟通。
功能型组织结构具有较强的专业性和稳定性，能够更好地发挥各个部门的专业优势，但是在项目执行中可能会出现部门之间的利益冲突和沟通不畅的问题。
四、项目型组织结构项目型组织结构是指在项目执行期间，项目团队成员由项目经理直接领导，项目团队成员具有较高的自主权和决策权。
在项目型组织结构中，项目经理拥有对项目运作和决策的最高权力，能够更加灵活地调配资源和制定项目计划。
项目型组织结构能够提高项目执行的效率和灵活性，但是在项目结束后，项目团队成员往往需要回到各自的部门，可能会出现资源浪费和组织结构不稳定的问题。
五、混合型组织结构混合型组织结构是指在工程项目管理中，综合运用以上几种组织结构模式的特点，形成一种适合具体项目的组织结构模式。
混合型组织结构能够在最大程度上充分利用各种组织结构模式的优势，提高项目执行的效率和管理效果。
工程项目管理常用的组织结构模式
工程项目管理常用的组织结构模式
在工程项目管理中，常用的组织结构模式包括以下几种：
1. 功能型组织结构：按照不同的职能划分部门，每个部门负责特定的功能或专业领域，如设计部、采购部、施工部等。
2. 项目型组织结构：根据项目的需要组建项目团队，项目团队由各个职能部门的人员组成，他们共同协作完成项目目标。
3. 矩阵型组织结构：将职能型组织结构和项目型组织结构相结合，将项目经理和功能经理共同管理项目。
4. 弱矩阵型组织结构：项目经理的权力较弱，主要是由功能经理来指挥决策。
5. 强矩阵型组织结构：项目经理的权力较大，主要是由项目经理来指挥决策。
6. 项目化组织结构：组织整体以项目为导向，所有的资源和人员都按照项目进行分配和管理，非项目相关的职能部门很少或者不存在。
这些组织结构模式都有其优势和劣势，根据具体的项目需求和组织文化，选择适合的组织结构模式可以提高项目管理的效率和成功的可能性。
工程项目管理模式
工程项目管理模式工程项目管理模式是指在工程项目的规划、组织、实施和控制过程中，采用一定的方法和技术来确保项目顺利完成的一种管理方式。
它包括项目的计划、组织、资源配置、进度控制、质量管理、风险管理、沟通协调等方面内容，旨在提高项目的效率和质量，降低项目的风险和成本。
在工程项目管理模式中，通常采用以下几个步骤：1. 项目规划：确定项目的目标、范围、时间和资源等方面的要求，制定项目计划和工作分解结构(WBS)，明确项目的任务和责任。
2. 项目组织：建立项目组织结构，确定项目经理和相关团队成员的职责和权限，确保项目组织的协调和高效运作。
3. 资源配置：根据项目计划和工作分解结构，合理配置项目所需的人力、物力、财力等资源，确保项目的顺利进行。
4. 进度控制：制定项目进度计划，跟踪项目的执行情况，及时调整项目进度，确保项目按时完成。
5. 质量管理：制定项目质量计划，建立质量控制和质量保证机制，确保项目交付的质量符合要求。
6. 风险管理：识别项目的风险，制定风险管理计划，采取相应的措施来应对和控制风险，降低项目风险对项目目标的影响。
7. 沟通协调：建立项目沟通渠道，确保项目各方之间的信息流畅和协作，解决项目中的问题和冲突。
8. 项目评估：对项目进行定期评估和总结，分析项目的成果和问题，提出改进措施，为后续项目提供经验和参考。
工程项目管理模式的优点包括：1. 提高项目的效率：通过科学的管理方法和技术手段，合理分配资源，优化工作流程，提高项目执行的效率。
2. 降低项目的风险：通过风险管理和控制措施，及时发现和应对项目中的风险，降低项目失败的概率。
3. 提高项目的质量：通过质量管理和质量保证措施，确保项目交付的质量符合要求，提高客户满意度。
4. 加强项目组织和协作：通过项目组织和沟通协调，加强项目团队之间的协作和沟通，提高团队的凝聚力和执行力。
5. 提供项目管理经验：通过项目评估和总结，提炼项目管理的经验和教训，为后续项目提供参考和借鉴。
工程管理的项目组织与领导
工程管理的项目组织与领导工程管理是指通过科学的方法，以及合理的资源配置和协调，来完成工程项目的计划、组织、控制和实施等一系列管理活动的综合性学科。
在工程管理中，项目组织与领导是确保项目顺利进行、取得成功的重要因素。
本文将从项目组织和领导两个方面，探讨工程管理中的关键问题。
一、项目组织项目组织是指将工程项目的各项任务合理分配给项目组织成员，建立项目团队，并制定相应的组织结构和工作机制的过程。
良好的项目组织能够提高项目执行的效率和质量，确保项目按时完成。
1.1 项目目标的明确在项目组织的初期阶段，必须明确项目的目标和任务。
只有明确了项目的目标，才能制定出合理的组织方案，明确每位成员的职责和任务，从而推动项目的顺利进行。
1.2 项目组织结构的设计项目组织结构是指项目中各个成员之间的关系和层次结构。
常见的项目组织结构包括职能型、纵向型、矩阵型等。
针对不同项目的特点和需求，选择合适的组织结构对项目的进行具有重要的意义。
1.3 团队建设与沟通项目的成功与否很大程度上取决于项目团队的合作和沟通。
因此，在项目组织过程中，要注重团队建设，培养团队成员之间的相互信任和良好的合作关系，提高团队的整体素质。
二、项目领导项目领导是指项目经理对项目进行管理和指导的过程，通过有效的领导，将项目组织成员的力量充分调动起来，以实现项目目标。
2.1 领导风格的选择在项目领导中，领导者的风格是决定领导效果的重要因素。
不同的项目和团队，适合不同的领导风格。
例如，对于高度专业化的项目，需要具备技术专长的领导者进行指导和决策；对于创新型项目，需要开放型的领导者鼓励团队成员大胆创新。
2.2 团队激励与激励机制激励是激发团队成员积极性和创造力的一种方式。
项目领导者应该善于运用激励手段，通过薪酬激励、奖励机制等来激励团队成员，使其投入到工作中，并取得良好的绩效。
2.3 冲突管理与问题解决在项目执行过程中，难免会出现各种各样的冲突和问题。
项目领导者应该善于处理并解决这些问题，保持团队的稳定和和谐，确保项目的正常进行。
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多个矛盾的指令源。
优点：专业化程度高，能发挥职能部门的专业化管理作用。 缺点：每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必 要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无 所适从，造成管理混乱。
２.1.3 管理任务分工
业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、 施工单位和供货单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方 都应视需要编制各自的项目管理任务分工表和管理职能分工表。 在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目 实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控 制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分 解。某项目业主方的部分项目管理任务分解示例如下表所示。
执行(I)
- 执行决策
检查(C)
- 决策是否执行
- 决策执行效果
如发现新的问题
2017/9/18
土木建筑学院
2.1.4 管理职能分工－分工表
P-筹划
D-决策
E-执行(I) C-检查
2017/9/18
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2.1.5 工作流程组织-流程的类型
工作流程组织包括：
管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管 理、付款和设计变更等工作流程； 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关 的数据处理工作流程； 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工 程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
质 量 监 理 组
专 项 监 理 组
专 项 监 理 组
直线制（监理单位）组织形式
2017/9/18 土木建筑学院
①直线型组织结构
特点：组织中上下级呈直线型的权责关系，各级均有主
管，主管在其所辖范围内具有指挥权，组织中每一个工作部
门只有一个指令源。 优点：结构简单，责权分明、命令统一，反应迅速，联 系、沟通简捷，工作效率高； 缺点:指令路径过长，有可能造成组织系统在一定程度
工程项目管理
中南大学土木工程学院工程管理系
2017/9/18
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第2章
工程项目的组织与管理
2.1 工程项目的组织 2.2 工程项目的管理模式 2.3 工程项目管理中的项目经理
2017/9/18
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2.1 工程项目的组织
2.1.1 组织理论概述
2.1.2 组织结构模式
2.1.3 管理任务分工
2017/9/18
在第一种MC中
根据由谁向 承包商付款 而分为以下 两种类型： 分包商合同款由MC单位支付；
分包商合同款由业主接支付。
2017/9/18
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第二种类型MC的合同结构
业 主
施工总承包管理单位 设 计 单 位 分 包 商 1 分 包 商 2 分 包 商 m 供 货 商 1 供 货 商 2 供 货 商 n
2017/9/18
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（3）施工总承包管理模式
英文名称是 Managing Contractor 简称MC
意为管理型承包
业主 签订施工 总承包管 理协议 负责整个 项目的施 工组织与 管理
某个单位 或联合体
2017/9/18
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施工总承包管理模式的合同结构
第一种类型 MC单位与分包单位签约型
项工作任务由哪个工作部门（或个人）
负责，由哪些工作部门（或个人）配合 或参与。在项目的进展过程中，应视必 要对管理任务分工表进行调整 。
2017/9/18
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2.1.4 管理职能分工－四个基本职能
提出问题
- 提出解决问题的多个可能的方案
筹划（P）
- 对可能方案进行比较
决策(D)
- 从多方案中选择
矩阵组织结构
工作任务分工 组织论 组织分工 管理职能分工 管理工作流程组织 工作流程组织
信息处理工作流程组织
物质流程组织
2017/9/18
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• 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元 素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个 组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能 分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织 关系． • 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻 辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程 中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、 物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。
MC
第二种类型
MC单位与分包单位不签约型
2017/9/18
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第一种类型MC的合同结构
业 主
设 计 单 位 分 包 商 1 分 包 商 2
施工总承包管理单位
*
供 货 商 分 包 商
*
分 包 商 m
分 供 货 商 1
分 供 货 商 2
分 供 货 商 n
*注：此为业主自行发包的部分
2017/9/18 土木建筑学院
2017/9/18 土木建筑学院
2.1.2 组织结构模式
（1）组织结构设计的原则
目标至上、职能领先原则 管理幅度与管理层次相结合的原则 命令统一原则 责、权、利相对应的原则 因事设职与因人设职相结合的原则 反馈原则 集权与分权相结合的原则 动态原则（弹性原则） 执行与监督相分离的原则
2017/9/18
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③直线-职能型组织结构 厂长
人事 科
技术 科
生产 科
财务 科
后勤 科
销售 科
车间主任 甲
车间主任 乙
车间主任 丙
直线-职能制组织形式
2017/9/18 土木建筑学院
③直线-职能型组织结构
特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设臵相应的职能部门， 分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能 部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点：既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型 结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效 率 。 缺点：直线-职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上，各 职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾；信息传递
2017/9/18
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２.1.3 管理任务分工－分解表
2017/9/18
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２.1.3 管理任务分工－分工表
在项目管理任务分解的基础上，定义 项目经理和费用（投资或成本）控制、 进度控制、质量控制、合同管理、信息
管理和组织与协调等主管工作部门或主
管人员的工作任务，从而编制管理任务 分工表。在管理任务分工表中应明确各
2017/9/18 土木建筑学院
2.1.1
组织理论概述
（2）项目参与方之间的关系监理 供货
协调关系
施工
2017/9/18
土木建筑学院
2.1.1
组织理论概述
（3）组织与目标的关系
2017/9/18
土木建筑学院
2.1.1
组织理论概述
（4）组织论的主要内容
职能组织结构 组织结构模式 线性组织结构
建设周期；
招投标、合同谈判等合 同管理工作量大；
DBB模式的 优缺点
招投标时间长，影响进
度；
需要对所有承包商进行
管理和组织协调，工作 量大。
2017/9/18 土木建筑学院
（2）施工总承包模式
General Contractor 简称GC 英文名称是
业 主
*
施工总承包单位
设 计 单 位
(只可少量分包)
2017/9/18 土木建筑学院
2.1.2 组织结构模式
（2）工程项目组织结构的形式
按指令关系划分： 直线型组织结构
职能型组织结构
直线-职能型组织结构 矩阵型组织结构
2017/9/18
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①直线制组织结构
项目经理
子项目管理部1
子项目管理部2
子项目管理部3
计 划 管 理 部
2.1.4 管理职能分工
2.1.5 工作流程组织
2017/9/18
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2.1.1 组织理论概述
（1）组织的概念
组织是人们为了实现某种既定目标，根据一定的规则，通过明确 分工协作关系，建立不同层次的权利、责任、利益制度而有意形成的 职务结构或者职位结构。 组织一词具有两种含义。第一，作为一个实体，组织是指有意形 成的、正式的职务或者职位结构。第二，作为一种动态的过程，组织 指设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结构，并通过一定的权 力、命令、指令和影响力，对特定目标的活动所需资源进行整合的过 程。 工程项目组织是指为完成特定的工程项目而建立起来的组织。
供 货 商
分 包 商
*注：此为业主自行发包的部分
2017/9/18 土木建筑学院
（2）施工总承包模式
施工总承包的最大好处就是减轻了业主方的组织协 调、合同管理工作；同时一般以施工图为投标报价的基 础，有利于对总投资的早期控制。 但最大的缺点是要等设计图全部完成后才能招标， 建设周期较长；如果采用初步设计招标，则工程变更比 较多，可能发生工程索赔，对投资控制不力。
路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。
2017/9/18
土木建筑学院
④矩阵制组织结构
施工企业矩阵组织结构模式
强矩阵式：以横向工作部门指令为主；弱矩阵式：以纵向工作部门指令为主
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④矩阵制组织结构
一个大型建设项目采用矩阵组织结构模式
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2017/9/18
④矩阵制组织结构 优点：加强了各职能部门的横向业务联系，克服了职能部 门相互脱节、各自为政的现象；专业人员和相关资源得到充 分、合理的利用；有利于个人业务素质和综合能力的提高； 具有较大的机动性和灵活性，能够很好地适应工程项目对动 态管理和优化组合的要求。