(项目管理)失败案例谁该对项目的失败负责
失败案例：谁该对项目的失败负责卡尔公司简介卡尔公司是一家拥有15亿元资产，以低成本、高质量著称的橡胶集团公司。
卡尔公司曾经有12条不同的橡胶产品生产线。
“卡尔”这个品牌在橡胶制造业就是质量保证的代表，该品牌保持了相当长的生命周期。
其长久性还表现在公司组织结构上，卡尔公司保持了同样的组织结构至少已有15年的历史。
从结构图中可以看到，集团公司的市场部负责公司大部分事项；而工程设计部则只是一个辅助机构，其人员组成单一，职能功效不明显；制造工业部主要负责生产制造事务。
卡尔公司的最高管理层人员是些极度保守的人，他们认为凭借现有的产品生产线，只需占领现有市场而不必开发新产品就能使公司很好地发展。
在这种经营理念指导下，卡尔公司只保留了由极少数人组成的开发和研制部门，工程设计部的使命仅仅是简单地评估或者核计现有生产线的技术水平。
卡尔公司的声誉很好，以至于总是能接到希望其制造相关专业产品的咨询或要求。
不幸的是，卡尔公司管理层保守的天性使他们脑子里根深蒂固地建立了一种思想，即“不要摇动这艘船”。
由于这种想法的存在历史悠久，因而他们反对任何一种冒险行为。
他们还设计了一个评估表，作为生产新的专业产品的评价标准，只有符合该标准，新产品设计和制造项目才有可能被接受。
标准如下：1. 这种特殊产品的生产是否能提供与现有生产线生产的产品一样具有20%的边际利润率？2. 在生产专业产品的合同中，其所有的项目对该公司有何利益性？3. 这种专业化的产品最后能否发展成为专业生产线生?/P>4. 这种特殊产品能否在最小化改造公司现有的生产线和现有制造操作方法的条件下生产？这些苛刻的要求使得卡尔公司在所有设计和生产专业产品或新产品的招标中的中标率低于10%。
项目简介：彼得公司的项目1992年12月7日，卡尔公司的市场部副主席费兰先生接到一个不同寻常的电话，该电话从彼得公司市场部副主席戴力先生处打来。
以下是他们对话的大致内容：戴力：我现在手头有一个非同寻常的难题，那就是我们的开发和研制部门有25万美元的一项委托，该委托是研究关于新橡胶产品材料的开发及制造的。
但我们公司没有可利用的人才来承担该项目，所以我们不得不向外招标。
但我非常希望您的公司能接受这个项目。
费兰：尽管我们曾为你服务过，但正如你所知道的，我们公司研究小组功能并不完备，且技术条件也不充分。
因此，我很抱歉我可能不能让我们的管理人员来承担这项工作。
可以考虑让一些别的公司来做开发工作，而我们最后可以接管该项目的生产。
戴力：看，我们对你们制造工业部的能力非常有信心。
我们在产品生产上很愉快地合作了5年。
而且如果这个项目成功，将给您的公司带来巨大的利润。
费兰：噢，是这样，那么你能否提供些详细资料？戴力：我所能给你的就是生产该产品的粗略的说明书，我认为我们最好能找个机会面谈一次。
费兰：我会让我的人员仔细考虑，但我想今年结束前我们不能给你答案。
你也知道我们的生产计划已安排到12月份的最后两个星期。
而且我们许多员工都已离开去度长假了。
戴力：很遗憾，在这一点上我无法接受。
事实上，我需要您能在48小时内给我答案，如果不能这样做，我们公司将会减少我们部门明年的25万美元的预算。
所以我们可以利用的金额以及合同签订时的固定价格是25万美元。
我们现在期望一个6个月的合同。
在合同签订日我们将支付12.5万美元，其余将在合同终止时支付。
费兰感到非常麻烦，因为公司所有投标决定都须由公司的主席和三个副主席(分别是三个部门的领导人)共同来决定。
而主席和制造部副主席正在休假。
费兰只好先与工程设计部副主席罗西碰面来讨论这件事。
罗西非常支持这个项目，因为他认为这个项目能帮助他的技术人员在智力和实际操作能力上得到锻炼及成长。
但不幸的是，罗西的决定在卡尔公司里并没有多大的分量。
因此费兰认为最好与主席谈论这件事。
当天下午，费兰很幸运地与主席联系上了，而且接到一个极其勉强的指示。
指示同意接受该新产品设计与制造的项目。
接下来亟须解决的问题就是如何在2~3天内准备一份该项目的建议书，由于费兰将去度假，所以项目又被委托给罗西。
罗西选择了欧文担任这个项目的领导，欧文是开发和研制方面的专家。
另外，卡尔公司主席还指定了一名合同定价方面的专家波特作为主席代表。
第二天早上，产品说明书被寄到卡尔公司。
罗西、欧文开始为这个项目准备计划说明书。
计划两天后完成，建议书实际上是由10张纸组成的信。
随信附有简单的成本摘要以及工程设计部的能力说明。
欧文估计一共需要30次的试验，其中要先进行前5个试验，剩下的25个试验需根据前5个试验结果的数据以及与卡尔公司和彼得公司相关的数据，才能做出决定。
星期日上午，在彼得公司举行了一个会议，会上这个建议书被接受。
戴力签订了合同，合同中指出，彼得公司将承担全部的成本25万美元。
这个合同在次年1月份生效。
执行工作在1993年1月份开始工作的第一天，三个副主席和开发研制中心主任杰克四人之间举行了一次会谈。
会议涉及到关于这个项目的所有问题。
杰克认为欧文不适合担任这个项目管理者的职位。
他认为欧文的经验是管理企业内部的而不是外面的项目。
而罗西对欧文非常有信心，且表示自己一定会时刻注意这个项目，并会尽可能地帮助欧文。
在新年的第二个星期结束时，所有的原材料都已购买完毕，测试也已准备开始。
另外，合同也签字生效了。
只是多了一个条款，其中提到彼得公司将会派一个全职代表—力特，作为项目顾问，负责向戴力报告该项目所有运行及进展情况。
在力特到达卡尔公司时，欧文已经完成了第三个测试，但结果不尽如人意，与预期的结果不同，力特认为卡尔公司为测试所作的计划脱离基础，应该尝试去改变测试的方向。
欧文则希望能推迟新的测验方法，并看一下第四、第五个试验的结果是否有效后才做决定。
尽管这样使力特极其不高兴，但他也同意等待几天。
第四个和第五个试验与前三个一致，得出的结果刚好介于可接受和不可接受的边缘。
为此，卡尔公司的工程设计部成员认真地分析这些数据以及制定他们接下来25个测试的计划。
欧文认为应该接受前5个试验的结果并将剩下的25个试验做完。
但力特反对这样做，他请示了老板戴力并告诉他目前卡尔公司的形势以及前5次失败的试验，并决定改变这个项目的方向。
欧文表示他已为该项目购买了3万美元的原材料，而力特的试验方法将额外增加1.2万美元成本。
力特则认为成本超支是欧文的事，他在测试不完全成功的情况下，不应该购买全部的原材料。
2月，欧文在力特的直接领导下完成了15个试验，但没有得出任何有效的数据。
于是，力特向戴力汇报情况并认为在卡尔公司得不出有利的结论，同时也没有好转的可能。
欧文则抱怨力特的行为已严重弄乱了他的计划，致使欧文的许多小组成员因为别的任务而不能继续该项目，并且项目已经严重超支，先前制定的计划也被打乱。
欧文为此不得不与杰克讨论这个项目的新情况和其潜在的成本超支现象。
在3月份期间，即这个项目的第三个月，欧文几乎每天都能从员工那里找到有关力特干涉他们的工作的电话。
事实上，力特已单方面改变了最新制定的测试方法。
在3月底，卡尔公司的员工对这个项目已不抱有任何幻想了，开始寻找另外的任务。
欧文把这归因于力特的干涉。
随着局势的进一步恶化，力特向罗西及杰克要求撤掉欧文，而另派一个项目经理。
但罗西拒绝了这个要求，并命令杰克全力帮助欧文使该项目走上轨道。
杰克于是要求欧文提供所有关于成本的数据，并希望能与欧文好好地沟通一下。
通过仔细分析数据，他们俩人一致认为项目已完全失去控制。
于是，他们决定重新制定计划但不要力特参与，这种行为惹怒了力特，他回到彼得公司并向戴力汇报这种情况。
结果，戴力取消了这次与卡尔公司的合作，并列出取消合作的原因：1. 卡尔公司的试验数据对这个项目没有一点儿用处，且将来也产生不了有用的数据；2. 卡尔公司不断地改变项目的指导方向，这证明其没有一个系统的计划；3. 卡尔公司没有指派一个有能力控制这种项目的经理人员；4. 卡尔公司不能有效地、全力地支持彼得公司的全职代表；5. 卡尔公司的最高管理层对该项目没有诚意，也不具备有效率的执行水平。
案例分析以上的事实说明，卡尔公司的工程设计能力不足以接受一项新产品的开发及研制任务。
项目没有达到目标，也没有产生任何成果，还花费了大笔资金，更破坏了与长期顾客彼得公司的良好关系，因此，该项目是非常失败的。
而以下是我们对这个项目失败原因的分析。
(一)项目经理选择的合适与否严重地影响到项目管理工作的成功以及项目预期结果的获得。
一个合格的、成功的项目总是与好的、合格的项目经理联系在一起的，经理班子的质量对完成项目的影响是显而易见的。
很多在实施中遇到严重困难的项目，会由于任命了一位称职的经理而改变整个项目的面貌；同样也有这种可能，有的项目的绩效，也会由于一个好的项目经理的调离而明显下降。
在项目经理的选择中，应该从多方面对项目经理的被选人进行详细、细致的考察、使所选定的项目经理尽可能满足以下几点要求：1.一个好的或是合适的项目经理应该具备各方面的才能，甚至是全才。
这是由项目经理所处的领导地位及其相应的职责范围所决定的。
因为对于一个项目来说，项目经理要具备领导能力、技术能力、组建项目团队的能力等，这就要求实际项目中的项目经理一定要懂得各个专业的知识。
但是，对于大多数的项目而言，项目经理多是从项目班子中抽取出来的，这样的做法一般都存在着明显的缺陷，一是项目经理的专业面不宽，二是从主要的技术人员到领导管理人员的角色难以转变，从而使得项目管理的各项工作不够规范。
2.项目经理必须有良好的沟通技巧，这一点尤为重要。
在项目实施的过程中，难免会出现由于实施环境或其他影响因素的改变所导致的项目变更，同时，在项目被执行的过程中，由于管理人员或设计人员之间常常会因为想法或看法的不同而造成成员之间的相互摩擦，这就要求项目经理进行一定的沟通和协调，因此对于一个项目经理来说，沟通与协调的能力也非常重要。
3.项目经理必须经过严格的培训。
作为一个项目经理，如果他的知识结构老化，观念陈旧，或者是固步自封，抵制新的设计或执行方法，就会给项目的成功实施造成许多障碍。
(二) 好的项目管理工作需要一个好的业务流程以及好的(合适的)项目组织结构。
好的业务流程对于项目的成功实施来说非常重要。
一个好的业务流程，可以使项目在执行的过程中，能够比较完满地实现项目的硬目标(又称为刚性目标)，即实现项目管理过程中的项目成本、时间、质量三者之间的平衡关系，尽量使得项目在尽可能短的时间内，以尽可能少的费用成本，来获得尽可能多的项目质量。
而对于项目的组织结构来说，如果其组织结构能够适应项目的各种限制条件或者各种影响因素的要求，则项目管理班子成员(或是项目团队成员)之间可以更好地保持协调一致，从而比较圆满地完成各自的工作或活动。
3. 在项目执行的过程当中，做好各种变更控制工作，及时采取纠正措施。
项目责任追究制度
项目责任追究制度一、背景介绍项目责任追究制度是为了加强项目管理，确保项目的顺利进行和高质量完成而制定的一套管理规范。
该制度旨在明确项目各方的责任和义务，明确追究责任的程序和方式，以提高项目的管理效率和成果。
二、责任追究的范围1. 项目经理责任追究：项目经理是项目的核心管理者，负责项目的全面管理和组织实施。
在项目中，项目经理应负责项目的计划制定、资源调配、进度控制、质量保证等方面的工作。
若项目发生重大问题或者延期，项目经理应承担相应的责任。
2. 部门责任追究：项目实施过程中，各部门承担着不同的职责和任务。
若某一部门未能按时完成任务或者工作质量不达标，应追究该部门的责任。
3. 个人责任追究：项目中的每一个成员都应承担相应的责任和义务。
若某个成员未能按时完成任务或者工作不达标，应追究该成员的责任。
三、责任追究的程序1. 问题发现和记录：当项目浮现问题或者延期时，相关人员应及时发现并记录问题的具体情况，包括责任人、问题描述、时间、影响等内容。
2. 责任确认和调查：项目管理部门或者相关负责人应对问题进行调查和分析，确认责任人，并了解问题的原因和影响程度。
3. 追究责任和处理措施：根据问题的严重程度和责任人的情况，采取相应的处理措施，包括警告、罚款、降职、解雇等。
同时，对问题进行整改和补救，以避免类似问题再次发生。
4. 记录和总结：对责任追究的结果进行记录和总结，作为项目管理的经验教训，以便在今后的项目中能够更好地避免类似问题的发生。
四、责任追究的原则1. 公正公平原则：责任追究应公正公平，不偏袒任何一方，确保责任的追究是基于客观事实和数据的。
2. 纪律严明原则：责任追究应符合公司的纪律要求，遵循相关的管理规定和制度，确保追究的程序和方式合法合规。
3. 教育改进原则：责任追究不仅是为了惩罚责任人，更重要的是通过追究责任来引起各方的警示和反思，促使项目管理的改进和提升。
五、责任追究的效果1. 提高项目管理效率：通过责任追究，能够明确各方的责任和义务，促使各方按时完成任务，提高项目的管理效率。
信息系统项目管理师经典案例分析
信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。
因此，系统不得不面临改造。
[问题一]请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。
答案：1、没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2、需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3、缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4、整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5、缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6、没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7、没有对项目进行可行性分析。
[问题二]风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险？答案：风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：1、质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）2、采购风险（供应商的资信、供货能力等）3、合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）4、人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）5、方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）6、政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）[问题三]请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
项目管理案例分析试题及答案1
项目管理案例分析试题及答案1谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有 3 个成员。
如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。
但结果是项目在小王手上失败了!项目不但延期了 25%，而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。
情形是这样的：·小王过去是一个很好的程序员，在去年被提拔为经理。
·成员 A 是一个有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程，这造成了他 30%的工作延期，培训回来以后，公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位，于是他一直忙于熟悉新的岗位和经理，他的项目后期工作质量受到了严重影响。
·成员 B 是最没经验的程序员，他的开发进度较慢，不幸的是在项目过程当中他生了 5 天病，这更加减慢了他的进度。
尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助，他还是不能按时完成任务。
·成员 C 是最有经验的程序员，他的绩效是公司的一个标杆。
他被分配完成这个项目最困难的任务，并提前 25%完成了该项工作。
他还被分配负责集成所有的软件并进行测试，但他声称由于 A 和 B 的延误、A 的低质量的原因，在你规定的发布时限之前，他没有时间对软件作彻底的测试。
小王曾经跟 A注于眼前的工作问题有过几次谈话，但没能见到任何改进。
要求休完病假的 B 加班以赶上进度，他也照办了。
小王要 C 帮助 B，他说他做过努力，但他认为 B 缺乏经验太难交流。
综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任?【相关分析】这个项目主要失败在对人力资源的管理上。
在其各过程的控制中都存在着问题。
1、制定人力资源计划——识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。
这个过程应该特别关注稀缺或有限人力资源的可得性，或者各方面对这些资源的竞争。
编制人力资源计划时，必须认真考虑这些因素对成本、进度、风险、质量各方面的影响，并编制人力资源配备的备选方案。
项目管理案例分析试题及答案.
业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。
总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。
后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。
打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。
这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。
但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。
根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。
第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。
作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。
如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。
业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。
谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。
如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。
工程项目管理失败案例
工程项目失败案例杭州地铁事故工程到承建方已转手四次杭州“11·15”地铁工地重大塌陷事故正在逐步厘清责任。
11月19日，国务院安委会办公室通报称，杭州地铁一号线湘湖站工段事故暴露出五个方面的问题，除了地方政府有关部分监管不力外，其余的四个问题分别是生产过程中的管理问题。
而在杭州地铁施工过程中，有关承包方资质审查不严以及违规转包等问题再次引起了各界广泛关注。
层层转包本报记者调查发现，发生事故的杭州地铁一号线湘湖站工程存在转包迹象。
湘湖站项目业主为杭州地铁集团，主要施工方虽为中铁集团，但到承建方手中已转手了四次──杭州地铁一号线的承建方是中铁四局杭州地铁项目部，而中铁四局隶属于中铁集团下属的中国中铁股份有限公司。
而据知情人士告诉记者，所谓的“项目部”，通常就是一些有能力但却拿不到项目的小公司，这些公司上缴给中铁股份有限公司5%的管理费后，便变身为中铁集团层层下包的最后一环。
在事故中遇难(失踪)人员包括钢筋、木工、凿除、杂工4个工班，而这4个工班分属不同的承包人。
今年9月才“接包”的凿除工班负责人李金透露，他是以个人名义与中铁股份公司项目部方某处承包的，开工2个月来还未与后者签订正式合同。
在事故中因右腿开放性骨折正在萧山医院住院治疗的木工宋长法说，他是向他“上面”的老板承包了木工活儿，该老板也是从“上面”承包的。
安徽籍的刘姓工人所在的杂工班是四川人承包的，赵明所在的木工班的承包人来自千岛湖。
工班里的工人多数为承包者老乡。
在17日的一次会议上，国家安监总局副局长赵铁锤质问中铁四局负责人“工程转包了几次”，后者承认有些工序转包出去，有些则通过劳务公司进行招工。
一名包工头向本报表示，转包现象已成为建筑行业的行规，“像这种要赶工期的项目，转包多次也很正常”。
有观点认为，转包可能影响了部分项目工期。
例如，湘湖站中标标段编号是2007-010-07-01，价格为30621.4188万元，原施工计划在2009年9月完成。
工程项目管理失败案例
工程项目失败案例杭州地铁事故工程到承建方已转手四次杭州“11·15”地铁工地重大塌陷事故正在逐步厘清责任。
11月19日，国务院安委会办公室通报称，杭州地铁一号线湘湖站工段事故暴露出五个方面的问题，除了地方政府有关部分监管不力外，其余的四个问题分别是生产过程中的管理问题。
而在杭州地铁施工过程中，有关承包方资质审查不严以及违规转包等问题再次引起了各界广泛关注。
层层转包本报记者调查发现，发生事故的杭州地铁一号线湘湖站工程存在转包迹象。
湘湖站项目业主为杭州地铁集团，主要施工方虽为中铁集团，但到承建方手中已转手了四次──杭州地铁一号线的承建方是中铁四局杭州地铁项目部，而中铁四局隶属于中铁集团下属的中国中铁股份有限公司。
而据知情人士告诉记者，所谓的“项目部”，通常就是一些有能力但却拿不到项目的小公司，这些公司上缴给中铁股份有限公司5%的管理费后，便变身为中铁集团层层下包的最后一环。
在事故中遇难(失踪)人员包括钢筋、木工、凿除、杂工4个工班，而这4个工班分属不同的承包人。
今年9月才“接包”的凿除工班负责人李金透露，他是以个人名义与中铁股份公司项目部方某处承包的，开工2个月来还未与后者签订正式合同。
在事故中因右腿开放性骨折正在萧山医院住院治疗的木工宋长法说，他是向他“上面”的老板承包了木工活儿，该老板也是从“上面”承包的。
安徽籍的刘姓工人所在的杂工班是四川人承包的，赵明所在的木工班的承包人来自千岛湖。
工班里的工人多数为承包者老乡。
在17日的一次会议上，国家安监总局副局长赵铁锤质问中铁四局负责人“工程转包了几次”，后者承认有些工序转包出去，有些则通过劳务公司进行招工。
一名包工头向本报表示，转包现象已成为建筑行业的行规，“像这种要赶工期的项目，转包多次也很正常”。
有观点认为，转包可能影响了部分项目工期。
例如，湘湖站中标标段编号是2007-010-07-01，价格为30621.4188万元，原施工计划在2009年9月完成。
工程项目管理失败案例
工程项目失败案例杭州地铁事故工程到承建方已转手四次杭州“11·15”地铁工地重大塌陷事故正在逐步厘清责任。
11月19日，国务院安委会办公室通报称，杭州地铁一号线湘湖站工段事故暴露出五个方面的问题，除了地方政府有关部分监管不力外，其余的四个问题分别是生产过程中的管理问题。
而在杭州地铁施工过程中，有关承包方资质审查不严以及违规转包等问题再次引起了各界广泛关注。
层层转包本报记者调查发现，发生事故的杭州地铁一号线湘湖站工程存在转包迹象。
湘湖站项目业主为杭州地铁集团，主要施工方虽为中铁集团，但到承建方手中已转手了四次──杭州地铁一号线的承建方是中铁四局杭州地铁项目部，而中铁四局隶属于中铁集团下属的中国中铁股份有限公司。
而据知情人士告诉记者，所谓的“项目部”，通常就是一些有能力但却拿不到项目的小公司，这些公司上缴给中铁股份有限公司5%的管理费后，便变身为中铁集团层层下包的最后一环。
|在事故中遇难(失踪)人员包括钢筋、木工、凿除、杂工4个工班，而这4个工班分属不同的承包人。
今年9月才“接包”的凿除工班负责人李金透露，他是以个人名义与中铁股份公司项目部方某处承包的，开工2个月来还未与后者签订正式合同。
在事故中因右腿开放性骨折正在萧山医院住院治疗的木工宋长法说，他是向他“上面”的老板承包了木工活儿，该老板也是从“上面”承包的。
安徽籍的刘姓工人所在的杂工班是四川人承包的，赵明所在的木工班的承包人来自千岛湖。
工班里的工人多数为承包者老乡。
在17日的一次会议上，国家安监总局副局长赵铁锤质问中铁四局负责人“工程转包了几次”，后者承认有些工序转包出去，有些则通过劳务公司进行招工。
一名包工头向本报表示，转包现象已成为建筑行业的行规，“像这种要赶工期的项目，转包多次也很正常”。
有观点认为，转包可能影响了部分项目工期。
例如，湘湖站中标标段编号是2007-010-07-01，价格为万元，原施工计划在2009年9月完成。
中标方承诺的工期是706天，中标时间为2007年7月。
项目失败责任划分
项目失败责任划分
项目失败的责任划分通常涉及到多个层面，需要根据具体情况详细分析。
以下是一般情况下可能涉及的几个责任主体及可能的责任划分：
1. 项目经理：作为项目的核心管理者，项目经理对整个项目的规划、执行和控制负有直接责任。
若因项目管理不当、计划制定不周详、风险管理不足、沟通协调不力等问题导致项目失败，项目经理应承担相应责任。
2. 团队成员：各团队成员对其负责的具体工作内容负责，如设计、开发、测试等环节出现重大失误或延误，直接影响项目进度和质量，则对应团队成员需承担责任。
3. 高级管理层：如果项目目标设定不合理、资源调配不当、决策延误或者对风险估计不足，高级管理层需要承担相应的战略决策与资源配置不当的责任。
4. 客户方或需求方：若客户需求频繁变更、需求不明确、反馈信息不及时等，也可能导致项目失败，此时客户方需要承担一定的责任。
5. 外部合作方：若有外包商或合作伙伴参与项目，且其提供的
产品、服务未能达到预期标准，严重影响项目进程，那么这些外部合作方也应对项目失败承担相应责任。
在实际操作中，项目失败的原因往往是多方面的，因此责任划分也需要综合考虑各方因素，并通过正式的项目后评估（Post-project Review）或事后总结来客观公正地界定。
同时，为了避免未来类似问题的发生，应该将责任划分与经验教训总结结合起来，形成持续改进的机制。
谁该为项目失败买单
谁该为项目失败买单谁该为项目失败买单？谁该为项目失败买单？小王被任命管理一个关键的软件项目，项目组存有3个成员。
如果该项目无法按照客户的质量建议如期完成，公司将损失大笔总收入，这一损失将影响至公司的未来发展。
但结果就是项目在小王手上失利了！项目不但延后了25%，而且客户还在公司的成员各自研发的模块间辨认出了显著的内置问题。
情形就是这样的：·小王过去就是一个较好的程序员，在去年被拔擢为经理。
·成员a就是一个存有能力的程序员，在项目的过程中他被小王的经理阳入回去出席公司的培训课程，这造成了他30%的工作延后，培训回去以后，公司正式宣布他在顺利完成该项目后将被拔擢至代莱岗位，于是他一直忙著熟识代莱岗位和经理，他的项目后期工作质量受了严重影响。
·成员b就是最没有经验的程序员，他的开发进度较快，意外的就是在项目过程当中他后生了5天病，这更加减缓了他的进度。
尽管他不懈努力追上但由于没任何存有经验成员的协助，他还是无法按时顺利完成任务。
·成员c就是最存有经验的程序员，他的绩效就是公司的一个标杆。
他被分配顺利完成这个项目最困难的任务，并提早25%顺利完成了该项工作。
他还被分配负责管理内置所有的软件并展开测试，但他声称由于a和b的晚点、a的低质量的原因，在你规定的公布时限之前，他没时间对软件并作全盘的测试。
小王曾经跟a就他无法著眼于眼前的工作问题存有过几次谈话，但未能看见任何改良。
建议法氏病假的b上班以赶上进度，他也收下了。
小王必须c协助b，他说道他搞过不懈努力，但他指出b缺乏经验太难交流。
综上所述，究竟谁该为项目的失败负主要责任？我指出，主要责任在小王自己。
为什么？其一：小王跟上级沟通得不够。
上司器重你，提拔你为经理，给你一个重要项目来运作，运作不好，影响公司今后经营。
在此期间一定要积极和上级进行积极有效的沟通。
当上司调你的人培训时，立即找上级谈话，明确指出，人员减少必将影响项目的完成，请他认真考虑。
不合格项目处理管理规定(2篇)
不合格项目处理管理规定第一章总则第一条为规范项目质量管理，提高项目质量，加强项目不合格问题的处理，制定本规定。
第二条本规定适用于各类项目不合格问题的处理。
第三条项目不合格问题包括但不限于：设计不符合要求、施工质量不达标、材料不合格、工艺不规范等。
第二章不合格项目处理程序第四条项目不合格问题应由项目负责人及时发现并记录。
第五条项目负责人应将项目不合格问题报告给其上级主管部门，并提出整改措施和时间。
第六条上级主管部门应组织专家进行评估，确认项目是否不合格。
第七条如果项目被确认为不合格，项目负责人应立即制定整改方案，并按照整改要求进行处理。
第八条整改方案应包括不合格问题的具体描述、整改措施、整改时间等内容。
第九条整改方案应经上级主管部门审核，审核通过后方可执行。
第十条整改过程中，项目负责人应及时报告整改进展情况，并根据需要提供相应的整改资料。
第十一条整改完成后，项目负责人应向上级主管部门提交整改报告，并提供相关证明材料。
第十二条上级主管部门应对整改报告进行审核，确认整改结果是否达到要求。
第十三条如果整改结果符合要求，项目可以继续进行；如果整改结果不符合要求，项目应暂停或终止。
第十四条暂停或终止项目的具体处理办法由上级主管部门决定，并通知项目负责人执行。
第三章相关责任及追责机制第十五条对于严重的不合格问题，项目负责人应承担责任，并受到相应处理。
第十六条对于不合格问题的原因分析，项目负责人应配合上级主管部门进行调查，并提供相关资料。
第十七条上级主管部门应对项目负责人进行考核，根据考核结果作出相应的奖惩措施。
第十八条对于造成严重后果的不合格问题，相关责任人员应依法追责，承担相应法律责任。
第十九条各级主管部门应建立相应的监督机制，加强对项目质量的监管，确保项目质量达标。
第四章附则第二十条对不符合本规定的项目，应及时进行整改，并重新按照本规定的程序进行处理。
第二十一条本规定自发布之日起施行，原有规定与本规定不一致的，以本规定为准。