商业模式体系重构
商业模式重构方案
商业模式重构方案背景随着市场经济的发展，商业模式的重要性越来越被重视，传统的商业模式已经无法适应市场的变化和消费者需求的变化。
许多企业开始考虑从传统商业模式向新的商业模式转型，以实现业务的快速发展。
此篇文档将介绍商业模式重构方案。
商业模式重构的定义商业模式重构是指，在原有商业模式的基础上，根据市场的需求和竞争环境的变化，对商业模式进行全面的重新设计和重构，以实现企业的快速发展和业务的可持续发展。
商业模式重构的步骤步骤一：市场分析在进行商业模式重构之前，一定要进行市场分析，了解消费者的需求和市场的竞争环境，分析目标市场的规模和潜力，确定企业的核心优势和短板，以便确定未来的商业模式。
步骤二：制定商业模式策略商业模式的策略是指确定实现商业目标的路径和方式，包括利润模式、客户定位、市场营销策略等。
在商业模式策略的设计中，需要创新和超越传统商业模式，以满足市场需求。
步骤三：设计商业模式商业模式的设计是根据市场分析和商业模式策略，对企业整个价值链进行重新设计，包括产品设计、生产和销售流程等，在实现效率和降低成本的同时，提高客户体验和满意度。
步骤四：商业模式实施在商业模式设计的基础上，需要进行实施。
实施过程中需要对实施效果进行监测和评估，不断优化和调整，以实现企业长期的可持续发展。
商业模式重构的好处带来新的增长机会通过商业模式重构，可以创造新的增长机会，提高企业的竞争力和市场份额。
企业可以更加清晰地了解市场和客户需求，开发新的产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
降低成本，提高效率商业模式重构可以优化企业的内部流程和管理，降低成本，提高效率，同时开拓新的业务领域，提高企业的盈利能力。
提高企业的竞争力通过商业模式重构，企业可以获得市场优势和竞争优势，提高企业的品牌价值和行业地位，增强企业的核心竞争力。
综述商业模式重构是企业面对市场变化和竞争环境的重要手段，通过市场分析和商业模式设计，可以实现企业的可持续发展，提高企业的盈利能力，提高企业的竞争力，带来新的增长机会和市场机会，是企业发展的必经之路。
重构商业模式经济学理论
重构商业模式经济学理论著名管理学大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。
这几年，经济外环境的巨大变化促使经济个体（企业）的商业模式及其管理尽快变革和科学优化。
但在过去两三年里，“商业模式”一词（business model）被滥用了，也被误解了。
供应链管理下的VMI模式供应链管理的思想已经为许多企业所接受，供应链管理下的VMI模式也顺势而出。
VMI模式的基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。
在企业产品的库存管理实践中，传统库存控制方法日益暴露出其固有的两大缺陷：一是企业的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法，因而企业的库存费用一直高居不下。
二是众多企业在库存管理方面各自为政，“各人自扫门前雪”，即自己管理库存，结果造成库存设施重复建设严重，并且浪费现象十分普遍。
在目前许多企业实施供应链管理(SCM)的条件下，传统库存控制方法的这种弊病显得更为突出：各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平以备不虞之需，这本无可厚非，但却由此增加了供应链的总体库存成本，结果增加了供应链的运作成本，降低了其整体竞争优势。
这在企业之间的竞争日益转变为供应链之间的竞争的情况下，无疑不利于供应链企业在竞争中取得主导优势地位。
因此，企业有必要改革传统的库存控制方法，寻求新的库存控制模式来降低库存成本。
而供应商管理用户库存(Vendor Managed Inventory，VMI)模式则能很好的解决这一管理上的难题。
VMI模式的提出，主要源于对供应链管理(SCM)模式功能集成化的考虑。
即VMI模式的基本设想是力图通过集成供应链上各节点企业的库存控制职能，从而达到降低整体库存费用的目的。
VMI模式的基本内涵是通过供应商和用户之间实施战略性合作，采取对双方来说能实现成本最低化的方案，并在双方满意的目标框架下由供应商管理库存的方法。
商业模式重构的方向PPT
01
02
从重资产到轻资产
重资产企业，往往面临规模 收益递减，规模风险递增的困扰。 如何解决这一困扰？可以通过分 拆公司的软实力（品牌、管理能 力等）和重资产，做到举重若轻， 化重为轻。
C
方向3：盈利来源多样化
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盈利来源多样化
传统盈利模式往往盈利来源单一：企业卖出产品或提供服 务，依赖主营业务获得直接收人，主要由企业自己支付成 本，承担费用。 其结果是，随着企业资产随产能、销售收入规模增加和竞 争加剧，主业利润越来越薄，甚至亏本，销售利润率、净 资产收益率和投资价值随企业资产和销售收入规模递增而 递减。 实际上，世界是普遍联系的，盈利方式和盈利来源也可以 多样化。商业模式优秀的企业，盈利模式可以转向专业化 经营，多样化盈利，随着企业销售规模扩大，不断开辟新 的收益来源。虽然主营业务利润率可能下降，净资产收益 率和投资价值却可以持续递增。 案 麦当劳：“真正的生意是商业地产” 例 花样年和世邦魏理仕
D
方向4：利益相关者角色的多元化
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利益相关者角色的多元化
每个利益相关者都是一个复
杂个体，有各种不同属性。如果 企业家能充分挖每个利益相关者
各种属性之间的关系，在设计和
重构商业模式的过程中适当演绎， 往往会收到意想不到的效果。
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方向5：从刚硬到柔软
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从刚硬到柔软
企业做到一定程度后，企 业主总会问自己和企业一个问 题：怎样オ能更快地扩张，实 现规模收益递增，规模风险递 减，不给后来者迫赶的机会？ 其中的一个答案就是构建更柔 软的企业。
从刚硬到柔软
更柔软的企业可以通过信息流去撬动产品流、服务流和 现金流的交易，通过信息系统去整合所有业务活动，最终通 过对信息流的掌控去管理整个业务流程，实现信息系统下的 软一体化，并完成全部交易活动。
新质生产力对传统商业模式的刷新和重构
新质生产力对传统商业模式的刷新和重构新质生产力的出现对传统商业模式造成了深刻的冲击和改变。
在过去，商业模式主要是依靠人力和机械化生产，但是随着科技的发展和新质生产力的兴起，传统商业模式正面临着重大的颠覆和变革。
一、传统商业模式的特点传统商业模式以人力和机械化生产为主要特点。
在这种商业模式下，企业主要依靠人工劳动和传统的机械设备来完成生产过程。
这种商业模式效率低下、生产成本高昂，难以适应市场需求的快速变化。
二、新质生产力的定义新质生产力是指在现代科技的支撑下，实现生产过程的自动化和智能化，提高生产效率和质量。
新质生产力主要包括人工智能、云计算、大数据、物联网等先进技术。
三、新质生产力对商业模式的影响新质生产力的兴起对传统商业模式带来了巨大的影响。
在新质生产力的支持下，企业能够实现生产过程的智能化和自动化，大大提高了生产效率和质量，降低了生产成本。
四、新质生产力的优势新质生产力相对于传统商业模式具有许多优势。
首先，新质生产力可以实现生产过程的智能化和自动化，提高了生产效率和质量；其次，新质生产力可以降低企业的生产成本，提高了企业的竞争力；再次，新质生产力可以带来更好的用户体验，提高了顾客的满意度。
五、新质生产力对企业的挑战尽管新质生产力带来了许多优势，但是也给企业带来了一些挑战。
首先，企业需要面对新技术的不断更新和淘汰，需要不断学习和适应新技术；其次，企业需要面对人员结构的调整和转型，需要培养员工的技术和创新能力；再次，企业需要面对市场需求的快速变化，需要不断改变商业模式，应对市场竞争。
六、新质生产力的应用领域新质生产力的应用领域非常广泛。
在制造业领域，新质生产力可以帮助企业实现智能制造，提高生产效率和质量；在服务业领域，新质生产力可以帮助企业提供更加智能化和个性化的服务，提高用户体验。
七、新质生产力的发展趋势随着科技的不断进步和新质生产力的不断发展，未来新质生产力将更加智能化和自动化。
人工智能、大数据、云计算等新技术将得到广泛应用，推动新质生产力的发展。
对现有的商业模式进行重构，应从这几个方面入手！
对现有的商业模式进行重构，应从这几个方面入手！摘要：改变企业现有的商业模式，一般情况下，不到万不得已，不要搞“推倒重来”。
因为每个活着的企业都有其商业模式，活着就有活着的道理，说明企业的现有商业模式一定有其合理成分。
所以商业模式变革不能对过去的东西“一废了之”，特别是对原有商业游戏规则下形成的企业外部关系格局和利益格局，一定要予以尊重并谨慎处理，这样才能减少“革故鼎新”的阻力，以确保新的商业模式能够顺利落地。
关键词：新零售；价值链；大数据电商；那么，对现有的商业模式进行重构，应该从哪儿入手呢？这里给出一个分析框架，大致可以作为现行商业模式优化方向的诊断标准：（1）如果企业缺乏足够的、稳定的、优质的潜在客户，则是其需求定位出了问题，也就是说，没有选择好目标客户或其需求靶点；（2）有了客户，企业仍然缺乏足够的、稳定的、优质的订单，则是企业与目标客户之间的交易方式出了问题；（3）有了订单，企业仍然缺乏足够的、稳定的、优质的收入，则是企业自身的价值环节组合出了问题，价值创增有限；（4）有了收入，企业仍然缺乏足够的、稳定的、优质的利润，则是盈利模式出了问题；（5）有了利润，企业仍然缺乏足够的、稳定的、优质的利润率，达不到社会平均水平，则是企业的商业位势出了问题。
简言之，企业现有商业模式的重构和优化，主要有五种方式：（1）重新定位需求；（2）重组价值环节；（3）重构交易方式；（4）重建盈利模式；（5）重塑商业位势。
具体如图6-1所示。
以上这些重构方式，在实践中，要根据企业现有商业模式具体存在的问题有针对性地运用，可以是单一方式，也可以是多种方式并行，譬如重新定位需求的同时，有可能还要重构交易方式和重建盈利模式。
重构1：重新定位需求山茶油被誉为“东方橄榄油”，但不饱和脂肪酸的含量比橄榄油还高出10%，且富含18种氨基酸和12种微量元素以及山茶甙、茶多酚等生理活性物质，对于降低胆固醇、提高免疫力、增进胃肠功能具有明显的功效，因而营养健康价值更高，是当之无愧的最佳食用油。
商业模式与价值链的重构与创新
商业模式与价值链的重构与创新一、商业模式的重构与创新商业模式是企业经营的基础，它决定了一个企业的盈利能力、竞争优势和可持续发展能力。
随着科技的发展和市场环境的变化，传统商业模式已经无法满足企业的需要，需要重构和创新。
1、电商模式电商模式是一种基于互联网的新兴商业模式，它通过网络平台来实现商品的交易和流通。
相比传统的实体商业模式，电商模式具有更低的成本和更快的速度，同时也能够更好地满足消费者的需求。
目前，许多企业都在积极探索电商模式，通过平台化、数字化和数据化来提升自己的竞争力。
2、共享经济模式共享经济模式是指通过共享资源和服务来实现价值创造和价值分配的商业模式。
它通过建立共享平台来实现资源的最大化利用，从而达到节约成本、提高效率的目的。
共享经济模式在旅游、出行、租房和共享办公等领域已经得到了广泛应用，可以说是一种非常有前途的商业模式。
3、定制化模式定制化模式是指根据消费者的需求和偏好来提供个性化服务或产品的商业模式。
它通过建立智能化生产线和供应链来实现个性化制造和快速响应。
定制化模式不仅可以提高消费者的满意度，还能够提高企业的生产效率和产品竞争力。
目前，定制化模式在服装、家居、餐饮等领域已经得到了广泛应用。
二、价值链的重构与创新价值链是企业创造价值的过程和路径，它包括原材料采购、生产制造、营销销售和售后服务等环节。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，传统的价值链已经不能满足企业的需要，需要进行重构和创新。
1、颠覆性技术在价值链中的应用颠覆性技术是指那些具有突破性的技术，可以彻底改变传统业务流程和商业模式。
在价值链中，颠覆性技术可以应用于原材料采购、生产制造、物流配送、销售渠道等环节，从而提高成本效益和服务质量。
比如，3D打印技术可以实现定制化生产；人工智能可以实现数据挖掘和预测；物联网可以实现智能化生产和物流等。
2、供应链数字化和透明化供应链数字化和透明化是指通过信息化技术和数据采集，实现供应链各环节的可控性和可视化。
商业模式重构
商业模式重构商业模式重构是指对现有商业模式进行重新设计和优化，以适应市场变化和企业发展需求的过程。
在全球经济不断发展、科技革新加速的背景下，商业模式重构已经成为许多企业无法回避的话题。
本文将以互联网公司为例，探讨商业模式重构的意义、方法和实施过程。
一、商业模式重构的意义商业模式重构可以帮助企业应对市场环境变化和竞争压力，实现持续创新和长期竞争优势。
随着互联网技术的迅猛发展，传统产业已经受到了很大的冲击，许多传统企业纷纷倒闭。
只有将互联网思维融入商业模式，才能在激烈的竞争中生存下去。
商业模式重构还可以帮助企业实现效率和效益的最大化。
通过重新设计商业流程和产业链条，去除冗余环节和低效部分，运用科技创新提升企业的生产力和竞争力，不断提高企业的盈利水平。
二、商业模式重构的方法商业模式重构需要对企业的市场环境、竞争对手、科技发展等因素进行全面分析，找到企业的长处和短处，确定重构的方向和重点。
以下是几种常见的商业模式重构方法：1. 利用互联网技术实现商业流程线上化。
通过搭建电子商务平台，将传统线下的购买、销售和交易等流程直接搬到线上，降低企业的运营成本、提高效率，并且可以拓宽销售渠道，触达更广阔的消费者群体。
2. 创新产品和服务模式。
通过不断创新产品和服务模式，满足消费者的个性化需求，提供更好的用户体验。
例如，许多互联网公司通过推出共享经济、订阅制、免费试用等新模式，实现了盈利和用户增长的双赢。
3. 建立开放式平台生态系统。
通过与其他企业、供应商、合作伙伴进行合作，共享信息和资源，形成合力，推动整个生态系统的发展。
典型的例子有电商平台的招商引资、直播电商的主播带货等。
4. 运用大数据和人工智能技术。
通过收集、分析和挖掘大数据，使企业能够更好地了解消费者需求、预测市场趋势、调整市场策略。
人工智能技术还可以帮助企业实现个性化推荐、智能客服等功能，提高用户满意度。
三、商业模式重构的实施过程商业模式重构需要经历以下几个阶段：1. 分析现状和需求。
商业模式体系重构
商业模式体系重构(总11页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除商业模式体系重构原磊（中国社会科学院工业经济研究所，北京 100836）[摘要]商业模式从根本上讲是企业价值创造的逻辑。
基于此种认识，笔者提出了商业模式的“3-4-8”的构成体系。
“3-4-8”构成体系实质是一种从“远-中-近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构。
根据模块化的思想，商业模式变革可以遵循的三种基本路径：基于价值模块的商业模式变革路径、基于界面规则的商业模式变革路径、基于二者混合的商业模式变革路径。
在三种基本路径的基础上，商业模式变革可以进一步分为四种类型：完善型商业模式变革、调整型商业模式变革、改变型商业模式变革、重构型商业模式变革。
这四种类型商业模式变革对商业模式核心逻辑的改变程度不同，分别适用于不同的环境动态性和产业生命周期。
[关键词]“3-4-8”构成体系；模块化；变革路径；变革类型[中图分类号][文献标识码]A [文章编号]1006–480X(2007)6–一、导言目前，已有许多学者开始从不同角度对商业模式进行了研究，但迄今为止，在商业模式的研究中并没有形成普遍认可的理论体系，甚至“什么是商业模式”这一最根本的问题都没有取得共识。
商业模式概念的混乱和理论的零散导致了商业模式研究的连续性和科学性大打折扣。
因此，寻找一个能够体现商业模式本质的研究视角，对商业模式体系进行重构，已经成为商业模式研究中最为迫切的任务。
从现有商业模式研究来看，国外对商业模式的定义可以概括为三类:一是经济类；二是运营类；三是战略类（Morris et al.，2003）。
事实上，单从经济逻辑、运营结构和战略方向的任何一方面都无法真正说明为什么企业的商业模式有效，并且难以模仿。
要想抓住商业模式的本质，就必须将这三方面综合起来考虑。
正是这三方面的相互配合和相互促进，企业才能够获得一种根植于自身的、独一无二的商业逻辑。
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商业模式体系重构原磊（中国社会科学院工业经济研究所，北京 100836）[摘要]商业模式从全然上讲是企业价值制造的逻辑。
基于此种认识，笔者提出了商业模式的“3-4-8”的构成体系。
“3-4-8”构成体系实质是一种从“远-中-近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构。
依照模块化的思想，商业模式变革能够遵循的三种差不多路径：基于价值模块的商业模式变革路径、基于界面规则的商业模式变革路径、基于二者混合的商业模式变革路径。
在三种差不多路径的基础上，商业模式变革能够进一步分为四种类型：完善型商业模式变革、调整型商业模式变革、改变型商业模式变革、重构型商业模式变革。
这四种类型商业模式变革对商业[收稿日期] 2007-5-22[作者简介]原磊（1980—），男，山东荣成人，中国社会科学院工业经济研究所助理研究员，经济学博士。
模式核心逻辑的改变程度不同，分不适用于不同的环境动态性和产业生命周期。
[关键词]“3-4-8”构成体系；模块化；变革路径；变革类型[中图分类号][文献标识码]A [文章编号]1006–480X(2007)6–一、导言目前，已有许多学者开始从不同角度对商业模式进行了研究，但迄今为止，在商业模式的研究中并没有形成普遍认可的理论体系，甚至“什么是商业模式”这一最全然的问题都没有取得共识。
商业模式概念的混乱和理论的零散导致了商业模式研究的连续性和科学性大打折扣。
因此，查找一个能够体现商业模式本质的研究视角，对商业模式体系进行重构，差不多成为商业模式研究中最为迫切的任务。
从现有商业模式研究来看，国外对商业模式的定义能够概括为三类:一是经济类；二是运营类；三是战略类（Morris et al.，2003）。
事实上，单从经济逻辑、运营结构和战略方向的任何一方面都无法真正讲明什么缘故企业的商业模式有效，同时难以模仿。
要想抓住商业模式的本质，就必须将这三方面综合起来考虑。
正是这三方面的相互配合和相互促进，企业才能够获得一种根植于自身的、独一无二的商业逻辑。
鉴于此，笔者认为：商业模式是一种描述企业如何通过对经济逻辑、运营结构和战略方向等具有内部关联性的变量进行定位和整合的概念性工具，讲明了企业如何通过对价值主张、价值网络、价值维护和价值实现四个方面的因素进行设计，在制造顾客价值的基础上，为股东以及伙伴等其他利益相关者制造价值。
其中：（1）价值主张和价值维护能够归为战略方向方面，价值网络能够归为运营结构方面，价值实现能够归为经济逻辑方面；（2）商业模式从本质上讲是企业的价值制造逻辑，而价值是通过顾客、伙伴、企业的合作而被制造出来，并在它们之间进行传递和消费，因此我们应当从顾客价值、伙伴价值和企业价值三个角度研究企业的价值制造活动；（3）从层次上看，顾客价值、伙伴价值和企业价值三者处于不同层次——顾客价值是基础，伙伴价值是支撑，企业价值是目标。
二、商业模式的“3-4-8”构成体系通过对企业价值制造活动的全方位考察和抽象总结，并在参考国外众多关于商业模式构成要素观点的基础上，笔者提出了商业模式的“3-4-8”构成体系。
其中：“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本治理。
商业模式的“3-4-8”构成体系实质是一种从“远-中-近”三个层次对商业模式进行全面考察的立体架构，如图1所示。
图1 商业模式的“3-4-8”架构1．联系界面（1）顾客价值。
价值主张和价值网络的共同作用就形成了顾客价值，而顾客价值是指企业实际提供给顾客的特定利益组合。
关于企业来讲，企业必须要围绕价值主张构建价值网络，价值网络为价值主张服务；同时企业在提出价值主张的时候，也必须要考虑价值网络，即价值主张必须具有可操作性。
（2）伙伴价值。
价值网络和价值维护的共同作用就形成了伙伴价值，而伙伴价值是指企业实际提供给伙伴的特定利益组合。
关于企业来讲，要想维护价值网络的高效运转，必须要与伙伴共同制造和共同分享价值，实现“共赢”。
不同形态价值网络中，伙伴的讨价还价能力不同，因此伙伴价值的高低同时取决于价值网络和价值维护两方面的作用。
（3）企业价值。
价值维护和价值实现的共同作用就形成了企业价值，而企业价值是指企业实现的最终赢利。
关于企业来讲，利润水平的高低既取决于自身，也取决于伙伴和竞争对手的情况，因此要想获得较高的利润水平，必须要同时注意好两个方面。
2．构成单元（1）价值主张①。
清晰的、独特的、一致的价值主张是商业模式成功的关键。
企业在提出价值主张的时候，必须要充分考虑①关于价值主张，有两种定义解释：一是从顾客角度解释，指客户从产品或服务中所获得实际效用的清晰陈述，仅限于价值内容；二是从企业角度解释，指企业将在哪里以及如何制造或发掘价值的思路的清晰表达，不仅包括价值内容，而且包括目标顾客。
在本文中，我们是从企业角度考察价值主张问题，不仅包括传递何种价值，而且包括为谁制造价值。
到自身的战略资源与核心能力，以此为基础，找到一种全新的要素组合和应用方式来实现价值创新。
同时，企业还必须通过价值创新，对自身的核心能力和战略资源进行不断地维护强化和重新培育。
从具体内容上看，价值主张能够进一步分为目标顾客和价值内容两个因素。
（2）价值网络。
构建合理的价值网络能够保证企业按照精心设计的价值主张向目标顾客高效率地传递价值内容。
企业在构建价值网络的时候，能够采取一种“先大后小”的原则，分为两个步骤进行：一是依照效率优先原则，设计网络形态；二是依照企业自身的战略资源和核心能力确定自身的业务定位。
从具体内容上看，价值网络能够进一步分为网络形态和业务定位两个因素。
（3）价值维护。
有效的、新奇的商业模式可能会因为没有得到伙伴的有力支撑或者竞争者迅速模仿而造成价值流失，甚至于完全失败，因此企业在设计出价值主张和价值网络以后，必须还要进行价值维护。
国内外大量案例表明，许多商业模式的失败差不多上因为没有建立有效的价值维护，以至于价值制造活动无法维持。
从具体内容上看，价值维护能够进一步分为伙伴关系和隔绝机制两个因素。
（4）价值实现。
商业模式以顾客价值制造为起点，以企业价值实现为终点，因此任何商业模式最后都必须要归结到“企业如何盈利”那个最原始的问题上来。
21世纪初，随着网络经济泡沫的破灭，大量显赫一时的.com企业纷纷倒闭，许多人关于商业模式的有效性产生了悲观的心理。
事实上，这些企业之因此失败，恰恰是因为没有设计出完整的、有效的商业模式，或者讲是忽略了商业模式中价值实现方面的因素。
从具体内容上看，价值实现能够进一步分为收入模式和成本治理两个因素。
3．组成要素（1）目标顾客。
目标顾客是指企业的产品或者服务的针对对象，要解决的全然问题是：企业预备向哪些市场区间传递价值。
（2）价值内容。
价值内容是指企业将通过何种产品和服务为顾客制造价值，要解决的全然问题是：企业预备向目标顾客传递何种价值。
（3）网络形态。
网络形态是指为实现价值主张所必需的资源组合和能力安排，要解决的全然问题是：企业应当构建何种形态的网络，以使得价值制造活动最有效率。
（4）业务定位。
业务定位是指对企业在价值网中所从事业务范围的描述，要解决的全然问题是区分哪些业务应当外包，哪些业务应当由企业自身完成。
（5）伙伴关系。
伙伴关系是指对企业与伙伴之间产品流、收入流和信息流的总体安排，要解决的全然问题是：企业如何处理与伙伴的关系，使企业和伙伴在价值制造活动中实现“共赢”。
（6）隔绝机制。
隔绝机制是指为价值主张和价值网络免受侵蚀和损害而做出的机制安排，要解决的全然问题是：如何隔绝破坏者和模仿者，使价值制造活动不被外来因素所破坏。
（7）收入模式。
收入模式是指企业获得收入的方式，要解决的全然问题是：企业如何对制造出来的价值进行回收。
（8）成本治理。
成本治理是指企业治理成本的方式，要解决的全然问题是：企业在制造价值的活动中，如何进行成本布局和成本操纵。
三、“3-4-8”构成体系的模块解构“3-4-8”商业模式构成体系是一种逻辑严密的概念框架，能够较为全面地对企业价值制造活动进行解释，但问题在于商业模式是特不复杂的，假如仅仅停留在概念框架的层次，可能会导致研究者或实践者难以专门好的对其进行把握，以至于降低了“3-4-8”商业模式构成体系的有用性。
为便于研究者更好的理解和使用，笔者引入模块化的思想，对“3-4-8”商业模式构成体系实施进一步的模块解构，将其分解为三个层次的价值模块和两种类型的界面规则，如图2所示。
1．商业模式的价值模块构成模块化系统的模块能够分为功能模块、结构模块、单元模块三种类型（胡晓鹏，2004）。
功能模块是指具有相对独立功能、并具有功能互换性的功能部件。
结构模块是指具有尺寸互换性的结构部件。
在专门多情况下，结构模块是不直接具备使用功能的纯粹的结构部件，而只是某种功能模块的载体。
单元模块是指兼具功能互换性和尺寸互换性的部件。
它是由功能模块和结构模块相结合形成的单元标准化部件，是二者的综合体。
在商业模式价值系统中，第三层次价值子模块能够认为属于功能模块，第二层次价值子模块能够认为属于结构模块，而第一层次价值子模块能结构性界面规则结构性界面规则功能性界面规则单元模块结构模块功能模块图2 商业模式的模块化够认为属于单元模块，是第二层次价值子模块和第三层次价值子模块的综合体，如表1所示。
表1 商业模式三个级不的价值子模块（1）目标顾客中的功能模块。
目标顾客能够分解为防备型顾客、赢利型顾客、资产型顾客、增殖型顾客四种相对独立的功能模块。
防备型顾客是指那些给企业带来的总收益小于或等于企业为之付出的总成本，因此无法为企业带来赢利的顾客。
企业之因此保留这部分顾客，是为了防止竞争对手采取的渗透等方式侵害企业的市场地位，或者通过分摊固定成本来降低企业的经营风险。
赢利型顾客是指那些给企业带来的总收益大于企业为之付出的总成本，因此能够为企业带来赢利的顾客。
赢利型顾客是企业利润的直接来源，其数量的多少和质量的好坏直接决定了企业的赢利能力。
资产型顾客是指那些能够融入企业价值制造活动中，通过发挥自身所拥有的知识和技能、学习和试验的欲望以及他们参与积极对话的能力，成为企业的战略资产一部分的顾客。
这部分顾客是企业的宝贵资产，能够为企业提供大量的、有价值的隐藏信息。
增殖型顾客是指那些能够通过网络效应、口碑效应、形象效应等方面的作用，使企业提供的价值发生增殖的顾客。
这种类型顾客的作用在网络性行业、体验性行业中体现更为明显，企业经常需要迅速取得大量的、高质量的增殖型顾客，从而确立自身产品/服务的价值。
（2）价值内容中的功能模块。
价值内容可分解为功能价值、体验价值、信息价值、文化价值四种相对独立的功能模块。