工程项目管理系统全套流程
系统集成项目管理工程师中级笔记
系统集成项目管理工程师中级笔记系统集成项目管理工程师中级笔记如下:1. 项目管理流程和方法- 项目计划:制定项目目标、任务分配和时间表。
- 风险管理:识别和分析项目中的风险,制定应对措施。
- 项目质量管理:确保项目的质量符合要求,并制定质量跟踪和控制措施。
- 项目沟通:与客户、合作伙伴和项目团队成员进行有效的沟通,确保项目进展和需求得到满足。
- 项目变更管理:管理项目变更请求,并确保变更被有权批准。
2. 系统集成项目管理框架- 系统集成项目管理基础:确定项目范围、目标和可交付成果,建立项目组织、团队成员和利益相关者之间的关系。
- 系统集成项目管理流程:制定项目计划、风险管理、质量管理、项目沟通和变更管理的流程和方法。
- 系统集成项目管理工具:使用适当的工具和技术,如项目管理软件、风险管理工具和沟通工具,支持项目顺利进行。
3. 系统集成项目管理的挑战和解决方案- 复杂性:系统集成项目通常具有复杂性,需要应对技术、资源、时间和需求等方面的挑战。
- 不确定性:项目的进展和结果往往具有不确定性,需要制定应对措施来应对这些挑战。
- 变更:项目变更可能会导致现有计划和方法的打乱,需要制定变更管理流程和措施。
- 人员:系统集成项目需要跨多个部门和领域进行协调,需要招聘和培训合适的团队成员,并建立有效的沟通和合作方式。
4. 系统集成项目管理知识库- 系统集成项目知识库:收集和整理系统集成项目管理的知识和技能,包括项目管理流程和方法、工具和技术、挑战和解决方案等。
- 项目文档管理:建立项目文档管理流程和系统,确保所有项目文件都得到妥善存储和归档。
- 项目监控和控制:使用适当的工具和技术对项目进行监控和控制,如项目进度、成本和质量指标等。
以上是系统集成项目管理工程师中级笔记的内容,希望能够有所帮助。
项目全过程管理流程
项目全过程管理流程项目全过程管理流程一、全过程管理总体要求全过程管理是指在项目实施的全过程中，按照一定的流程和方法，对项目进行全方位、全过程的管理。
全过程管理的目的是确保项目能够按照预定的目标和计划顺利实施，同时控制项目的成本、进度和质量，最终实现项目的成功。
二、项目实施阶段划分项目实施阶段包括项目策划阶段、工程前期阶段、设计阶段、招投标阶段、工程施工阶段和竣工验收阶段。
每个阶段都有具体的工作内容和流程，需要按照一定的方法进行管理。
三、各阶段工作内容及流程一）项目策划阶段在项目策划阶段，需要明确项目的目标、范围、任务和资源，并进行可行性研究和风险评估。
同时，需要编制项目计划和预算，并确定项目组织结构和管理体系。
二）工程前期阶段在工程前期阶段，需要进行详细的勘察和测量，制定工程方案和施工图纸。
同时，需要进行环境影响评价和安全评估，制定安全生产计划和环保方案。
三）设计阶段在设计阶段，需要进行详细的设计和优化，制定设计变更和技术标准。
同时，需要进行设计评审和技术交底，确保设计方案的可行性和可实施性。
四）招投标阶段在招投标阶段，需要进行招标公告和投标文件的编制，进行投标评审和中标结果的确定。
同时，需要签订合同和保证金，并进行工程量清单的编制和审定。
五）工程施工阶段在工程施工阶段，需要进行工程进度和质量的控制，制定施工组织和安全生产方案。
同时，需要进行现场管理和协调，保证施工进展和质量。
六）竣工验收阶段在竣工验收阶段，需要进行工程质量和安全的检验和验收。
同时，需要办理竣工验收手续和结算，确保工程的顺利竣工和交付使用。
以上是项目全过程管理流程的各个阶段的工作内容和流程，需要在实施过程中严格按照要求进行管理，确保项目的成功实施。
七）后期管理1、全过程管理总体要求在项目实施过程中，需要采用科学的方法和手段来控制投资、质量和建设周期，并协调有关单位之间的关系。
同时，还需要向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料。
工程管理系统产品介绍
供专应家商信评息估维指护标 专供家应绩商效认考证核
供专 应家 商库 绩查 效询 评估 供应专商家信引息用管理
供 价应 格商 库管理
供基应准商价评格估维指护标 价供格应清商单认维证护
供历应史商价绩格效管评理估 供价 应格 商库 信查 息询 管理
系统架构
数据库
应用服务器/Web
带库
企业门户 用
其他Web应 流程的启动
流程状态的查 询
流程的审批操 作
流程处理时效
邮件通知
流程管理
合同流程 物资流程 挂帐、付款流程
8
内容
系统架构 系统流程 系统功能 系统特点
9
系统功能—两条主线
项目管理
申请→可研→批复→设计→合同→采购→验收→决算
投资管理
投资规划→项目预占→合同付款→管控分析
10
15
系统功能—功能
投资管理
项目管理
采购管理
九
合供应商管理
专家库管理
价格库管理
制定预算计划，并执行控制、跟踪、分析。 项目规划、批复、直至决算的全周期管理。 依据项目资源需求，制定采购方案并执行。
管理项目合同审批、签约、履行、归档。 支撑主数据申请、审批、查询、管理(作废)。
支撑供应商申请、入库、后评估管理。 支撑评标专家的审核、入库、抽取和考核。 支撑产品基础价格管理和实际价格的记录。
项目管理
数据平台
--供应商 --物资编码 --合同信息 --项目信息
OA/人力
--组织信息 --人员信息
5
内容
系统架构 系统流程 系统功能 系统特点
6
系统流程
年度投资 预算
投资规模 控制
EPC 项目管理系统
工程总承包模式概述EPC是英文：Engineer，Procure，Construct头字母缩写。
其中文含义是对一个工程负责进行“设计、采购、施工”，与通常所说的工程总承包含义相似。
EPC是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写（Engineering、Procurement、Construction）。
EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。
EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。
这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等在内的国内建筑市场中被采用。
模式优势较传统承包模式而言，EPC总承包模式具有以下三个方面基本优势：(一) 强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。
对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。
(二) 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。
(三) 建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。
基本特征基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的前述基本优势，其基本特征可以总结为：(一) 在EPC总承包模式下，发包人(业主)不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。
譬如，发包人(业主)不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。
发包人(业主)需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
建设单位工程项目质量管理体系
建设单位工程项目质量管理体系建设单位工程项目质量管理体系是保障工程项目质量的重要保证，对于提高工程建设质量、确保工程安全和满足用户需求具有重要意义。
本文将从质量管理体系的基本要素、建设单位在质量管理体系中的角色和职责以及质量管理体系的实施过程等方面进行探讨。
一、质量管理体系的基本要素质量管理体系是指建设单位在工程项目中建立起来的一套系统性的、全面的质量管理制度和控制措施。
其基本要素包括：1.政策和目标：建设单位应根据自身的发展定位和战略目标制定相应的质量管理政策和目标，明确全体人员对质量管理的责任和义务。
2.组织结构和职责：建设单位应建立健全的质量管理组织结构，明确各级管理人员和相关人员的职责和权限，确保质量管理工作的有效开展。
3.程序和流程：建设单位应制定相应的质量管理程序和流程，明确各项工作的具体要求和操作步骤，确保各项工作按照规定的程序和流程进行。
4.资源管理：建设单位应合理配置和管理各项资源，包括人力资源、物质资源、财务资源等，确保项目所需资源的有效利用和保障。
5.风险管理：建设单位应识别和评估工程项目中存在的各类风险，并采取相应的控制措施，确保项目风险的有效管理和控制。
二、建设单位在质量管理体系中的角色和职责建设单位在质量管理体系中扮演着重要的角色，其主要职责包括：1.制定和完善质量管理制度：建设单位应根据项目的特点和要求，制定相应的质量管理制度，并不断完善和提升。
2.组织实施质量管理活动：建设单位应组织实施各项质量管理活动，包括质量计划编制、质量检查和评估、质量培训等，确保各项工作按照质量管理要求进行。
3.监督和检查工程质量：建设单位应加强对工程质量的监督和检查，及时发现和解决质量问题，确保工程质量符合相关标准和要求。
4.推动质量持续改进：建设单位应积极推动质量持续改进，通过总结经验和教训，不断提升质量管理水平和工程质量。
三、质量管理体系的实施过程质量管理体系的实施过程包括以下几个关键步骤：1.确定质量管理目标和政策：建设单位应明确质量管理的目标和政策，将其与组织的发展目标和战略相衔接。
项目全过程管理流程
项目全过程管理流程目录一、全过程管理总体要求 (2)二、项目实施阶段划分 (2)三、各阶段工作内容及流程 (3)（一）项目策划阶段 (3)（二）工程前期阶段 (3)（三）设计阶段 (7)（四）招投标阶段 (8)（五）工程施工阶段 (9)（五）工程施工阶段 (10)（五）工程施工阶段 (11)（六）竣工验收阶段 (16)（七）后期管理 (17)一、全过程管理总体要求对项目的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料，组织工程的交工、竣工验收及综合验收，并使工程顺利投入使用；在办理完相关产权证书后移交给招标人。
二、项目实施阶段划分三、各阶段工作内容及流程（一）项目策划阶段1、组织策划机构和业主进行需求分析，确定项目的建设规模、建设标准；2、组织进行项目策划报告的技术经济论证；3、根据项目策划书，组织进行立项报批工作，并取得立项批文。
（二）工程前期阶段1、工作内容1)办理用地土地、规划、环保、抗震、人防、消防、园林绿化、市政等全部手续；2)组织完成测绘、日照分析、环评、交评、景观等工件；3)组织完成“三通一平”；4)办理工程规划许可证、用地许可证及施工许可证的申领工作；5)完成工程合同以及其他各类合同的洽谈与签订（合同签订前须征得招标人的同意）；6)完成并办理项目建设过程中的其他手续。
2、工作流程图1：工程前期工作流程3、涉及部门及要求本项目报批流程及相关审批程序、审批时间、应交纳的规费建设项目前期报批流程表（三）设计阶段1、工作内容1)熟悉设计文件，审查设计文件的规范性、工艺的先进性和科学性、结构的安全性、施工的可行性和设计强制性标准的适宜性等；2)负责审查施工图及各项设计变更，向招标人提出意见与优化建议，在工程的各个阶段，招标人有权根据实际情况提出设计变更的要求，代建人应及时组织协调设计部门和施工单位进行落实；3)掌握关键设计环节和进度情况，督促设计单位按合同和协议要求及时供应合格的设计文件；4)对设计中出现的重大问题和情况，项目代建单位要及时向招标人反馈，并积极主动联合招标人与设计单位进行磋商，寻求解决方法；5)验收设计图纸和设计文件（包括委托及督促图审单位进行图纸审查）；6)组织设计单位进行现场设计技术交底；7)审核施工单位对设计文件的意见和建议，会同设计单位进行研究，并督促设计单位尽快给予答复；8)对设计的工作质量进行评定；9)保管所有设计文件及过程资料，项目代建期限届满或本合同终止时移交给招标人和档案管理部门。
工程项目管理全部流程
工程项目管理全部流程1.项目启动：在这个阶段，项目经理和项目团队会与项目发起人或客户进行初步沟通，明确项目目标和范围。
项目启动的关键步骤包括确定项目需求、制定项目目标和范围、确定项目经理和项目团队、编制项目章程和项目计划，并进行项目可行性研究和风险评估。
2.项目规划：在这个阶段，项目经理和项目团队将进行详细的项目规划，包括项目进度计划、资源计划、质量管理计划、沟通计划和风险管理计划的制定。
项目规划的关键步骤包括分解项目工作任务、确定项目工作包和里程碑、制定项目进度计划和资源需求、编制项目预算和风险管理计划等。
3.项目执行：在这个阶段，项目团队将按照项目规划的要求，进行具体的工作执行。
项目经理需要对项目进展进行监控和控制，确保项目按照计划进行，同时协调各相关方的合作和沟通。
项目执行的关键步骤包括资源分配和任务分配、工作执行和进度控制、风险应对和变更管理等。
4.项目监控：在这个阶段，项目经理和项目团队将根据项目规划确定的指标和目标，对项目的进展、资源使用、质量和风险进行监控和评估。
项目监控的关键步骤包括制定监控计划、收集和分析项目数据、进行项目绩效评估和风险管理、对项目进行调整和变更管理等。
5.项目收尾：在这个阶段，项目经理和项目团队将对项目进行总结和评估，完成项目交付物的验收和交付，进行项目后评估和利益实现的分析。
项目收尾的关键步骤包括项目验收和交付、项目总结和评估、项目后评估和经验总结、项目闭环和维护等。
其中，项目规划和项目执行是整个项目管理过程中最为重要和核心的阶段。
项目规划可以帮助项目经理和项目团队制定详细的工作计划和资源分配，确保项目按照计划进行。
项目执行阶段通过有效的组织和协调，实现项目的具体工作和任务的完成。
项目监控阶段则是对项目进行跟踪和控制，确保项目按照计划和预期的目标进行。
在整个项目管理流程中，项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与项目参与方和相关方进行沟通和协作，解决问题和处理冲突。
系统集成项目工作流程及管理
系统集成项目工作流程及管理(总9页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：一、流程图售后二、工作流程说明1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。
2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。
3．1需要项目上门调研。
由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。
3．2不需要项目上门调研。
销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。
4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。
5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。
6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。
7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。
8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。
8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。
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实用文档式实用文档工程项目管理模Gongcheng xiangmu guanlimoshi工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包主要有如下方式：1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK）设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程项目管理主要有如下方式：1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。
即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。
项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。
2．项目管理服务（Project Management，简称PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。
项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。
建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。
承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。
在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营—转让）等都属于BOT方式。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目建设管理模式。
实用文档工程项目管理目Gongcheng xiangmu guanlimubiao工程质量目标 工期进度目标 成本控制目标安全管理目标文明施工目标 工程项目管理总流程招标工作程序 监理工作程序 质量控制程序 工期控制程序 成本控制程序 重要材料控制程序 设计变更程序 隐蔽工程验收程序 竣工验收程序 合同管理程序 信息、资料管理程序标Gongcheng xiangmu guanlimubiao工程项目管理目序工程项目管理总流程➢➢➢招标工作程序监理工作程序总 监 理 工 程 师建 立 项 目 监 理 部编 制监理规划按 工 程 进 度 分 专 业编 制 监 理 实 施 细 则参加业主主持召开的第一次工地会议实 施 工 程 监 理组织工程预验收 并提出工程质量评估报告 参加竣工验收、交付使用监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后 向业主提交工程监理档案资料质量控制程序质 量 控 制➢➢➢事先控制质量预控制组织图纸会审和设计交底审批施工 组织设计 审查质量体系 检 查 监 督组织机构工序管理质量自检上 岗 证施工设备测量定位工序质量跟踪控制事中控制施工控制 检查原材料构配件审查设计变更工程更改检查验收隐蔽工程签认分部分项工程质量签订装饰工程样板分析处理质量事故竣 工 验 收 事后控制竣工控制组织初验整改编制竣工资料档案 核定质量等级质量达标、移交 ➢工期控制程序签订承包合同（业主与施工单位）编制施工进度计划（施工单位）基础工程 主体工程 安装工程 装饰装修工程审查施工进度计划（项目管理部）编制年/季/月度实施计划（施工单位）审查施工计划（项目管理部）实施进度计划（施工单位）检查计划实施情况（项目管理部）修改实施进度计划实际值与计划值对比（项目管理部）偏离否编制下期实施性计划（施工单位）报出形象进度报表（施工单位）➢➢同意否NO YES同意否 NO YESNOYES动态管理跟踪控制审查施工措施 检查材料、施工设施 检查劳动力落实情况 组织协调各方关系➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢➢ ➢➢➢成本控制程序➢➢➢成本预控（事先）实现成本控制目标重要材料控制程序材料进场前提出材料使用计划、村质试验报告专业监理工程师审查报告监理工程师发现疑问 则承包单位重新检验批准报告、同意材料进场专业监理工程师再次审查不批准承包单位用村，指令并监督不合格材料运出现场申 报是再 次 申 报否➢➢设 计 单 位 提 出 设 计 变 更监 理 工 程 师 从 质 量 、 进 度 、 投 资 控 制 角 度 审 查➢重 大 修 改 与 业 主 磋 商 并 取 得 业 主 的 认 可通 知 承 包 单 位 进 行 造 价 及 工 期 的 估 算根据合同条款核定承包单位的造价和工期的增减批准承包单位实施设计变更➢是否承包单位自检合格并监理工程师发现不符合要求时 退回承包单位重新进行隐检监 理 工 程 师 批 准 隐 检 记 录 并 签 字 认 可承 包 单 位 取 得 隐 检 认 可 后进 入 下 道 工 序 施 工监 理 人 员 复 核 认 可是隐蔽工程验收程序承 包 单 位 验 收 合 格 后 报 送 验 收 资 料监 理 工 程 师 对 承 包 单 位 报 送 的 竣 工 资 料 进 行 审 查有问题总 监 理 工 程 师 组 织 专 业 监 理 工 程 师对 工 程 质 量 进 行 竣 工 预 验 收监 理 工 程 师 就 存 在 的 问 题 要 求 承 包 单 位 及 时 整 改➢否总 监 签 暑 工 程 竣 工 报 验 单 并 提 出 工 程 质 量 评 估 报 告承 包 单 位 提 出 竣 工 验 收 申 请监 理 工 程 师 审 查 申 请业 主 组 织 竣 工 验 收专 项 核 验 （ 消 防 等 ）总体核验施工、监理、设计单位参加对验收中提出的问题，监理机构应要求承包单位进行整改竣工验收意见报质监站备案总监会同参加验收的各方 签署竣工验收报告施工阶段结束，转入保修阶段➢合同管理程序➢➢➢工程目标商务谈判合同签订合同实施合同收尾➢控制变更➢审核信息、资料管理程序业主代表➢施工单位设计单位材料设备应单位菲迪克职业道德准则菲迪克深知工程咨询行业的工作，对社会与环境的可持续发展的成就起着关键的作用为了有效地进行工作，不仅要求咨询工程师不断提高学识与能力，而且要求社会上尊重咨询工程师的正直，信任咨询工程师的判断，并从优给予报酬。
各成员协会都要为全社会信任工程咨询专业人员而要求会员信守以下基本行为准则：1、接受本行业对全社会的责任。
2、为何持续发展寻求解决办法。
3、始终坚持职业尊严、地位和名声。
4、保持与技术、立法、管理发展相应的学识与技能，为业主提供精心勤勉的服务。
5、只承担能够胜任的任务。
6、始终为业主的合法利益而正直、精心地工作。
7、公正的提供咨询建议、判断或决策。
8、为业主服务中可能产生的一切潜在利益冲突，都要告知业主。
9、不接受任何有害独立判断的酬谢。
10、倡导“以质量为基础选择咨询服务”的原则。
11、防止无意、有意损害他人名誉和事业的行为。
12、防止直接、间接抢别的咨询工程师已受托的生意。
13、在业主没有书面通知你原先由别人承担的业务已经结束，你也没有预先通知原来承办的咨询工程师，不要接手这个生意。
14、如被邀请审查别的咨询工程师的工作，要按恰当的职业品德和礼貌行为。
15、不提供也不接受从感觉上和实际上是在：（a）设法影响咨询工程师和/或业主的选择和付费的过程：（b）设法影响咨询工程师的公正判断的任何报酬。
16、对于任何合法组成的调查团体来对任何服务合同可建设合同的管理进行调查，要充分予以合作。
中国工程咨询业职业道德行为准则工程咨询业是为经济建设和工程项目的决策、实施提供全过程咨询的智力服务行业，是政府投资决策部门和各类项目业主的参谋和助手，在社会与环境的可持续发展中，具有十分重要的作用。
工程咨询单位的咨询工程师应有高度的执业责任感，在咨询业务活动中诚实公正，精业进取，信守合同，以高质量的咨询成果和优良的报务，赢得社会信任。
为此，工程咨询单位和咨询工程师都应模范遵守工程咨询业职业道德行为准则。
第一条遵守国家有关法律、法规和政策，执行行业自律性规定，承担本行业对社会的责任，始终坚持职业尊严和声誉。
以高度负责的精神，维护国家和社会公共利益，寻求提高投资效益的符合可持续发展有解决方案。
第二条竭诚为客户服务，始终为维护他们的合法权益而精心工作。
第三条坚持客观、公正、科学、可靠的咨询原则，实事求是，不隐瞒真情，不讲假话，既要客观分析一切有利因素，也要把一切潜在的不利因素告诉客户。
第四条按《工程咨询资格等级证书》规定的资格等级和咨询服务范围开展业务，只承担能够胜任的任务。
第五条靠质量、信誉进行竞争，杜绝无序竞争和不正当的价格竞争。
不能采取不正当的手段排挤、损害和打击其它工程咨询单位。
要防止有意、无意损害他人名誉和事业的行为。
不得直接或间接抢取他咨询单位已经受托的咨询业务。
第六条按照国家或协会的有关规定和国际惯例，与中外客户签订咨询服务合同，收取合理的咨询服务费用。
不允许直接或间接地接受各种不正当的报酬，不得接受任何有损独立和以正判断的酬谢。
第七条通过各种形式努力学习，更新知识，钻研业务，掌握先进的技术手段，不断提高咨询水平和经营管理水平。
积极提出建议，促进工程咨询事业健康发展。