中国跨国公司海外采购管理研究教材(DOC 28页)
跨国公司经营与管理课件(PPT 32页)
3、跨国战略下的组织结构
联合利华集团CEO
欧洲区总裁 非洲区总裁 亚非区总裁 食品业务总裁
家庭及个人护理 业务总裁
财务总监
HR总监
随着规模的扩大，以前的管理组织结构已经难以适应内部管理和外部管理 的需要，2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合， 进行统一的人事管理、办公以及财务运营。所以采用了上述的混合式组织 结构。
其优点有：灵活性强，易于公司内部进行全方位的资源配置，有利于集中 资源优势，强化重点。
但是也由于其组织结构非规范化，使得企业内部协调管理成本较高，而且 企业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突。
4、联合利华在中国的混合型组织结构
联合利华在中国采取的是典型的混合结构，综合考虑了地区、产 品、职能等单一结构的优点，力求从各个生产经营活动方面更加贴近 中国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持“本土化”战略的推 行。
跨国公司经营与管理
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第7章 跨国公司的组织管理
跨国公司组织结构概述 跨国公司组织结构的基本形式及选择 跨国公司的管理控制体制
环球唱片如何使本土明显走红世界
环球唱片是世界最大的音乐公司，分支网络覆盖 71个国家，占有24％的市场份额；旗下明星荟萃，亚洲 有成龙、张学友、李克勤、郑中基、张柏芝、以及谭咏 麟等巨星；发迹于西门子和飞利普的小型唱片部门，后 来超越百代和索尼，成为全球领跑者。
为了保证国内外子公司和各部门管理人员的素 质
跨国公司的管理控制体制
组织结构的设计与组织管理控制 组织结构的设计 组织管理控制
跨国公司的管理控制体制
企业决策的集中与分散 与集中或分散决策有关的因素 决策的集中与分散同国际业务相互依存的
跨国公司的采购管理
案例 跨国公司的采购管理
案例内容
现在国内大部分企业存在着一个误区，即采购工作就是和供应商搞好 关系，然后在这种关系基础上，与企业需求之间寻求磨合和平衡。其 实对企业而言，这种情况是很危险的。在采购行为中，与供应商建立 良好的个人关系固然重要，但企业间的利益关系更为本质并且具有决 定性。在采购管理方面，跨国公司们有很多成功的经验值得我们学习。
案例 跨国公司的采购管理
3．采购中的管理体系
在跨国公司，考核制度、企业文化和采购制度建设是限制采购腐败的3 中主要手段。采购人员的绩效考核不但是调动员工积极性的主要手段， 而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，才采购管理中也是如 此。甚至可以说，绩效考核是防止采购腐败的最有力的武器。好的绩 效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想， 客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。
1．跨国公司的采购操作
许多跨国公司在操作采购活动中，都采用“业务外包”的做法，将采 购部门从单纯的服务于生产的职能中解放出来。耐克(Nike)公司就是 一个广为人知的极端例子。这家世界运动鞋霸主没有直接的原材料供 应商，甚至没有自己的工厂。在很多发展中国家的工厂里，耐克鞋被 日夜不停地生产出来，而工厂的主人却不是耐克。这些工厂拥有自己 的原料供应商——布匹、塑料、生产设备等等。这些供应商们也同样 拥有自己的供应商。
中国跨国公司海外投资模式与战略分析
中国跨国公司海外投资模式与战略分析中国跨国公司的海外投资模式和战略是中国企业走向全球的重要一环。
随着中国经济的快速发展和国际地位的提升，越来越多的中国企业将目光投向海外市场。
本文将对中国跨国公司海外投资模式和战略进行分析，并探讨其影响和挑战。
一、海外投资模式1. 纵向一体化：这种海外投资模式是指中国企业在海外设立生产基地或收购海外供应链的各个环节，实现从原材料采购到产品销售的全产业链控制。
这种模式可以帮助中国企业降低成本、提高效率，并实现更高的利润。
2. 横向一体化：这种海外投资模式是指中国企业通过收购或合资等方式，与海外同行业的企业进行合作，实现对相关产业的整合。
这样可以快速获得海外市场份额，提高市场竞争力。
3. 发展新兴市场：这种海外投资模式是指中国企业将重点投资于新兴市场，如非洲、东南亚等地区。
这些市场发展潜力巨大，有利于企业获取更多的机会和利润。
二、海外投资战略1.资源战略：中国跨国公司通过海外投资战略来获取更多的资源。
这些资源可以包括原材料、技术、人才等。
通过掌握更多的资源，中国企业可以降低成本，提高竞争力。
2.市场战略：中国跨国公司通过海外投资战略来开拓更广阔的市场。
这可以帮助企业实现市场多元化，降低对国内市场的依赖度，避免单一市场的风险。
3.品牌战略：中国跨国公司通过海外投资战略来提升自己的品牌影响力。
通过收购国际知名品牌或在海外市场推出自有品牌，可以帮助企业在全球市场获得更多认可，提高品牌价值。
三、影响和挑战1.政治风险：中国跨国公司在海外投资遭遇的最大挑战之一就是政治风险。
由于中国与某些国家之间的政治关系紧张，中国企业可能面临各种政治障碍和限制。
2.文化差异：海外市场的文化差异也是中国跨国公司需要面对的挑战之一。
中国企业需要了解并适应不同国家的文化，以便更好地与当地人合作和交流。
3.管理问题：海外投资还带来了管理问题。
中国跨国公司需要建立有效的组织和管理体系，以确保海外投资项目的顺利运营和有效管理。
跨国采购行为研究
产物 ，是跨 国公司施全球战略的重要手段。跨国采购是跨 国公 司在世界 范围内寻找 最佳生 产商或供 应商 ，寻找 质量最好 、价格最合理产品的活动 。分析跨 国采购行为可以从跨 国采 购的 目标 、跨 国采购如何 选择合格 供应 商 、 跨 国采 购实施的特点 、跨 国采 购的绩效评价 四个方面行 着 循 环 经 济 的 科 学 运 作 。全 球 采 购 是 经 济 全 球 化 的 重 要 组 成 部 分 ，是 国 际 产 业 分 工 格 局 变 化 和 结 构 调 整 的 必 然 产 物 ，是 现 代 信 息 技 术 、管 理 技 术 和 物 流 技 术 高 度 发 展 的 产 物 ，是 大 型 跨 国公 司 实 施 全 球 战 略 的 重 要 手 段 。 跨 国采 购 是 跨 国 公 司在 世 界 范 围 内 寻 找 最 佳 生 产 商 或 供 应 商 ，寻 找 质 量 最 好 、 价 格 最 合 理 产 品 的 活 动 ，力 图 在 全 球 范 围 内形 成 以 供 应 链 管 理 为 基 础 的分 工 合 理 、运 作 有 序 、管 理 严 密 的 企 业 网络 ，从 而 实 现 投 资 、开 发 、 生 产 和 销 售 的 最 优 化 。跨 国公 司 在 华 采 购 已 经 成 为 我 国产 品 开 辟 国 际 市 场 的新 的 渠 道 ， 掌 握 跨 国公 司 的 采 购 行 为 及 其 特 点 具 有 重 要 的 现 实 意 义 。 分 析 跨 国 采 购行 为
关键词 ：跨 国公 司；采购 ；供应商 中图分 类号 ：Ｆ５ ／５ ７３７７ 文献标 识码 ｉＡ 文章编号 ｉ ０６ ３８（Ｏ６ １ ０９一 ７ １０ —１９ ２Ｏ ）０ —０５ ｏ
当 今 世 界 已进 入 经 济 全 球 化 的 时 代 ， 全 球 采 购 、全 球 生 产 、全 球 物 流 、 全 球 销 售 ，人 类 正 用
跨国公司采购管理的挑战与应对策略
跨国公司采购管理的挑战与应对策略随着全球化的不断深入，跨国公司的发展和壮大已成为当今世界经济的主要特征之一。
而作为跨国公司的重要组成部分，采购管理在实现企业全球化战略中扮演着至关重要的角色。
然而，由于各国间的文化差异、法律法规的不同以及供应链的复杂性等原因，跨国公司采购管理面临着许多挑战。
本文将探讨这些挑战，并提出相应的应对策略。
首先，文化差异是跨国公司采购管理中的一大挑战。
不同国家和地区有着不同的价值观、行为准则和商业习惯，这使得采购谈判和合作变得更加复杂。
例如，在某些国家，人际关系和信任是商业合作的基础，而在其他国家，交易更注重合同和法律的规定。
因此，跨国公司需要了解并尊重不同国家的文化差异，通过培训和沟通加强团队的跨文化意识和沟通能力，以便更好地进行采购谈判和合作。
其次，法律法规的差异也是跨国公司采购管理的一大挑战。
不同国家和地区的法律法规对采购活动有着不同的规定和要求。
例如，某些国家对进口产品的质量和安全有着严格的标准，而其他国家则对贸易保护主义采取了更加严厉的措施。
因此，跨国公司需要了解并遵守各国的法律法规，确保采购活动的合法性和符合要求。
同时，建立一个专业的法律团队，与当地律师合作，能够提供法律咨询和风险评估，有助于跨国公司应对法律法规的挑战。
此外，供应链的复杂性也是跨国公司采购管理的挑战之一。
随着全球化的发展，供应链的规模和复杂程度不断增加。
跨国公司需要与全球范围内的供应商建立合作关系，并管理多个供应商的交付和质量。
然而，由于物流、通关、货币兑换等问题，供应链的管理变得更加困难。
因此，跨国公司需要建立一个高效的供应链管理系统，包括选择合适的供应商、建立稳定的合作关系、加强供应链的可见性和透明度等。
同时，利用信息技术和物流技术，提高供应链的运作效率和灵活性，有助于应对供应链的复杂性挑战。
最后，跨国公司采购管理还面临着成本控制的挑战。
由于不同国家的劳动力成本、原材料价格和运输费用等存在差异，跨国公司需要在成本和质量之间进行权衡。
跨国公司经营与管理完整课件ppt课件
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内部化理论
跨国公司实现内部化的途径 • 关键是要培养三个基本的市场主体
(中间产品的供应者、需求者、市场的组织管理者)
• 目的主要不在于实现生产或资本集中产生的规模 经济效益，而是为了取得内部化本身的好处 • 实行转移价格制度是保证内部市场有效运行的重 要手段
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内部化理论
关于内部化理论的评价 • 内部化理论的贡献
选择直接投资方式的依据与条件
• 拥有技术优势仅仅是直接投资的必要条件，但不 是充分条件 • 直接投资的成本既低于出口方式的成本又低于许 可证交易成本时，才应当选择直接投资
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跨国公司理论的演变
• 关于垄断优势理论的评价 海默以垄断优势和不完全竞争为基本命题，开 拓了一条研究对外直接投资的新思路
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跨国公司全球战略的特征 • 全球性 • 长远性 • 纲领性 • 抗争性 • 风险性
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跨国公司全球战略的基本内容
全球战略的基本结构 • 整个公司的全球总战略 • 各个国家和地区市场的经营战略 • 子公司、分支机构层次的经营战略 • 经营业务类别和产品类别的战略
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跨国公司全球战略的基本内容
跨国公司的全球战略思想 • 跨国公司全球战略思想的基本观念
公司各层级管理人员可通过控制体系使公司组织稳定和有序为了保证国内外子公司和各部门管理人员尤其是国外公司经理的素质2018311广东外语外贸大学南国商学院135跨国公司的管理控制体制组织结构的设计与组织管理控制组织管理控制2018311136跨国公司的管理控制体制企业决策的集中与分散跨国公司组织体制的演变2018311137跨国公司的管理控制体制对国外子公司的管理与控制影响跨国公司对国外子公司管理控制的因素2018311138跨国公司的管理控制体制跨国公司组织管理控制的基本步骤采取纠正措施2018311139跨国公司的转移价格策略2018311广东外语外贸大学南国商学院140跨国公司的目标市场营销策略目标市场营销策略的动因2018311141跨国公司的目标市场营销策略实施目标市场营销策略的途径设计和实施市场营销组合策略2018311142跨国公司的国际市场定位国际市场定位的含义国际市场定位是指在确定了国际目标市场之后企业将通过何种营销方式提供何种产品或服务在国际目标市场上与竞争者以示区别从而树立跨国公司本身和所生产的产品的声誉和形象取得有利的地位的过程2018311143跨国公司的国际市场定位国际市场定位的技术引发消费者喜欢并且愿意购买公司产品的情绪2018311广东外语外贸大学南国商学院144跨国公司的国际市场定位国际市场定位策略多重定位2018311145跨国公司的国际营销组合策略产品策略产品概念包括在交易过程中消费者付钱购买的所有有价值的东西例如某种物品物品的功能物品的权利无形的知识保险运输服务或其他的某种权利产品视为由三个层次所组成的整体核心产品形式产品附加产品2018311146跨国公司的国际营销组合策略产品策略产品市场生命周期介绍期成长期成熟期衰退期产品的国际市场生命周期国际产品开发策略2018311广东外语外贸大学南国商学院147跨国公司的国际营销组合策略价格策略跨国公司常用的订价方法2018311148跨国公司的国际营销组合策略销售渠道策略代理销售渠道2018311149跨国公司的国际营销组合策略分销网点密集度策略独家型分销策略2018311广东外语外贸大学南国商学院150跨国公司的国际营销组合策略出口销售渠道的建立2018311151跨国公司的国际营销组合策略公共关系2018311152跨国公司的国际营销组合策略国际市场营销组合体系必须与目标市场需要与特征相结合尤其必须注意与目标市场的文化因素与心
跨国公司经营与管理教材
内部化优势
▪ 指企业在通过对外直接投资将其资产或所有权内 部化过程中所能拥有的优势。也就是说，企业将 拥有的资产通过内部化转移给国外子公司，可以 比通过交易转移给其他企业获得更多利益。
内部化理论
▪ 针对跨国公司通过对外直接投资、扩大公 司内部交易来实现其经营目标这一现象， 英国里丁大学的巴克利和卡森（1976年） 提出了跨国公司内部化理论，并由加拿大 学者拉格曼（1981年）等加以发展。
内部化理论的基本思想
世界市场是不完全竞争市场，跨国公司 为了自身的利益，为了克服外部市场的某 些失效，以及某些产品的特殊性质或垄断 势力的存在，导致企业市场交易成本的增 加，而通过国际直接投资，将本来应在外 部市场交易的业务转变为在公司所属企业 之间进行，并形成一个内部市场。通过外 部市场内部化，降低成本和交易风险。
▪ 跨国公司理论发展过程的两个阶段：20世 纪60年代以前的新古典国际资本流动理论； 20世纪60年代以来的对外直接投资理论阶 段。
▪ 本章所阐述的跨国公司理论是以20世纪60 年代以来的对外直接直接投资理论为研究 对象，对跨国公司的对外直接投资的动机、 条件、特征、区位与方式等决定因素作出 解释和推断。
修正后的产品生命周期理论
可以分为，以创新为基础的寡占阶段、成熟的 寡占阶段和衰老的寡占阶段。 ▪ 创新为基础的寡占阶段：新产品的生产主要以母 国资源禀赋条件和市场特点为基础，因而各国的 垄断优势有所不同。 ▪ 成熟的寡占阶段：规模经济构成寡占优势的基础。 采用相互牵制战略和盯住战略。 ▪ 衰老的寡占阶段：利用联合或产品改良来维持市 场。最后的寡占者主要根据成本因素来选择生产 区位，市场距离和寡占反应放在次要位置。
2、跨国公司投资微观动因
▪ 追求高额利润型投资动机 ▪ 资源导向型投资动机 ▪ 市场导向型投资动机
采购管理系统国内外研究
采购管理系统国内外研究一、概述采购管理系统是一种用于管理采购过程的软件系统。
它帮助企业提高采购效率、降低采购成本、优化供应链管理等。
本文对采购管理系统在国内外的研究进行了调研和总结，旨在了解国内外在该领域的发展情况和优秀的实践案例。
二、国内采购管理系统研究1. 国内采购管理系统的发展情况随着我国经济的快速发展，企事业单位对采购管理的重视程度逐渐提高。
国内采购管理系统的研究和应用也得到了极大的关注。
目前，国内采购管理系统主要分为传统的企业资源管理系统（ERP）和云采购管理系统两种。
2. 传统的企业资源管理系统（ERP）传统的企业资源管理系统（ERP）是一种将企业内部各个部门的信息集成起来的全面管理系统。
在采购管理方面，传统的ERP系统可以实现采购需求计划、供应商选择、采购订单管理等功能。
不过，由于传统的ERP系统通常较为复杂，实施和运维成本较高，而且适用范围广泛，不够专注于采购管理。
因此，一些企业在采购管理方面开始将注意力转向云采购管理系统。
3. 云采购管理系统云采购管理系统是基于云计算技术的采购管理系统。
它将采购管理功能集成到云平台中，可以随时随地通过网络进行采购管理。
云采购管理系统具有易用性、灵活性和成本效益等优点。
国内一些知名的云采购管理系统提供商包括融信云、用友云采、金蝶云采购等。
这些系统通常可以实现采购计划、供应商管理、采购订单管理、采购合同管理等功能，同时还提供了数据分析和报表功能，帮助企业更好地了解采购情况。
三、国外采购管理系统研究1. 国外采购管理系统的发展情况与国内相似，国外的采购管理系统也经历了传统的ERP系统向云采购管理系统的转变。
随着云计算技术的发展和普及，越来越多的企业开始使用云采购管理系统来提高采购效率。
2. 国外知名的采购管理系统国外知名的采购管理系统提供商有SAP Ariba、Coupa、Oracle Procurement Cloud等。
这些系统不仅可以实现基本的采购管理功能，还可以集成供应商评估、供应链协作、风险管理等高级功能。
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中国跨国公司海外采购管理研究教材(DOC 28页)第1章绪论1.1研究背景随着经济全球化和全球日益激烈的企业竞争，企业面临着严峻经济形势；而中国随着人口红利及低成本优势的逐渐消失，正处于产业结构调整和产业转型的特殊时期，走出国门的中国企业如何构建持续竞争优势？是中国企业高层管理者不可回避的紧迫问题。
采购作为企业生产经营的源头，是任何企业必不可少的业务活动，是企业的入门口和企业的成本中心。
采购已经渗透到企业活动的方方面面，对提高产品的质量, 提升生产效率，降低库存投资，降低单位成本，应对复杂多变的市场需求，最终提升和支持企业核心竞争力具有不可低估的作用。
因此企业必须对采购进行有效的管理，提升采购在企业中的地位。
总之，企业必须重视采购管理。
实施战略采购是把采购转变为利润中心的有效途径。
20世纪80年代，国外开始对战略采购进行研究。
但国内起步较晚，对战略采购研究较少。
国外很多大企业都实施过战略采购，国内实施过战略采购企业并不多。
最早始于21世纪初。
比国外晚了十几年。
因此，战略采购对于中国的企业很大吸引力。
跨国采购是跨国公司在全界范围内寻找最佳生产商或供应商，寻找质量最好、价格最合理产品的活动，力图在全球范围内形成以供应链管理为基础的分工合理、运作有序、管理严密的企业网络，从而实现投资、开发、生产和销售的最优化。
从我国跨国企业的发展分析我国跨国企业海外采购行为，并分析目前我国跨国企业海外采购的进步与不足，并就如何提高做出分析研究。
H公司是成立于一九八八年国内著名500强非上市公司。
1996年开始进军海外。
从2005年开始，它的海外收入超过国内收入，2005年销售总收入为82亿美金，海外收入占总收入的58%。
海外当地采购量急剧上升，海外采购的重要性凸显。
H公司于2006年开始陆续派遣常驻海外采购人员。
海外当地工程采购比重逐年增大，见下图1-1。
笔者于2007年初派往海外沙特子公司负责工程采购。
本文从公司战略的视角分析H沙特子公司采购相关活动，提出优化采购战略，匹配业务策略，制订战略采购实施计划，达成子公司战略目标。
图1-1 行政、生产和工程采购比重图1.2研究方法本文用到的研究方法有：文献研究法、案例研究法、归纳总结法。
文章通过搜集、整理、研究相关的文献，用对比分析的方法将研究涉及的概念界定清楚，梳理出战略采购的理论框架。
接着笔者根据亲身实践，研究框架对案例进行分析，提出切实可行的办法、方案。
最后使用归纳总结法对整个案例研究进行总结归纳，与理论部分相呼应，更提出了实施战略采购的建议和国外采购经验总结，以供其他企业参考。
1.3研究意义在日益恶化的经济形势下，企业面临的不确定性增加，市场环境变得异常复杂。
企业不仅要提供更低成本的产品，还要提供高效优质的服务。
要提高整个供业链上的效率和竞争力。
企业的合作伙伴就显得非常重要，如何选择你的合作伙伴，成为企业目前关注的焦点。
随着越来越多企业走出国门，中国企业在海外采购业务量越来越大。
在充分认识到海外采购的目的后，认真分析现有的不足，思考如何提升海外企业的采购优势。
中国企业迫切需要相互学习、借鉴国内成功企业和参考国外成功企业的经验。
本文以H公司为案例，以采购理论、战略采购相关理论为指导，对H公司沙特子采购相关现状和问题进行分析，提出具体优化方案。
由于H 公司是著名500强跨国公司，它的实践对于走出国门或者正拓展国际化的企业有一定的借鉴和参考价值。
1.4论文内容及论文框架结构本文一共分四部分，使用文献研究、对比分析、案例研究、归纳总结等方法层层推进，对案例的细节进行定性分析，最后提出解决问题的方法。
本文通过H公司沙特子公司在面临竞争激励的市场形势下采购管理环节发生的一系列问题进行分析，以及H公司沙特子公司如何通过实施战略采购优化供应商管理解决了采购管理中的问题，提高工程项目交付能力，降低了交付成本，满足客户需求，阐述了战略采购在TURNKEY工程项目中的应用。
本文共分四章：第一章绪论：主要内容是阐明了研究背景，明确了研究的目的和意义，提出研究思路、研究方法。
研究背景和文章框架结构。
第二章文献综述：主要是对传统采购和战略采购进行概念、职能演变过程进行分析，并对相关理论进行文献梳理和研究，总结出实施战略采购过程应考虑的因素和关键性决策。
第三章中国跨国公司海外采购管理分析：本章主要阐述了现在中国跨国企业的经营发展战略，突出我国跨国企业迫切加入国际竞争，参与国际经济循环中去的决心与愿望。
通过阐述跨国采购的流程，如采购目标的选择、供应商的选择、核算采购风险、核算成本节约、供应商的谈判等方面的内容，对跨国采购的思路更加清晰。
第四章案例研究：以H公司沙特子公司为例，对其采购管理现状、优化方案和成果分析，根据理论框架对战略采购的影响因素和过程机制展开研究，总结出战略采购成功的关键因素和关键性决策，回应了第二章的理论研究结论。
第五章结论：对案例研究的结论进行总结和理论升华，指出由本文研究对中国企业的启示和借鉴之处，为走出国门的企业提出参考建议。
除此之外还指出本文的局限性。
本文的论文结构如图1-2所示：图1-2 论文结构安排希望本文的研究对采购相关人员以及从事工程采购的人员有所帮助。
第4章案例研究 企业简介 优化前采购管理现状 战略采购实施方案与过程 实施结果分析 第5章结论 结论 启示 局限性 影响因素过程机制 与企业长期绩效关系第2章文献综述2.1采购管理概述采购管理发展至今经历了文书、交易、战略三个不同的阶段，处在不同的阶段，人们研究目的的不同，采购及采购管理的内涵以及采购的职能也不同。
2.1.1采购的基本概念从全球范围来看，人们对采购管理的研究已有一百多年的历史。
因学者研究的角度不同，对采购的定义就不同。
在莱桑斯和吉林厄姆合著《采购与供应链管理》中介绍代表学者对采购所下的定义：[2](l)从目标的视角看，采购为：从合适的货源获取合适数量、合适质量与合适的价格的物品送合适的地点。
(2) Van Weele认为采购：从外部资源中获得对企业经营、维护、管理和辅助业务活动所必需的产品和服务，并使企业运作处于最佳状态。
【2】我国学者鞠颂东（2005）采购定义为：是需求方为了获得产品、技术、信息或服务与供方进行的一种经济交易活动，在流通活动中属于商流。
产品、技术、信息所有权发生转移与服务的完成意味着采购的完成。
企业采购是指企业购买原材料、设备、配件、燃料、辅料、办公用品、劳保用品及其他物资的一种交易活动。
[4]以上定义以企业（组织）视角，将企业采购行为与普通大众消费者购买区别开来，指出了企业采购的特征，可以看出企业采购是以买方企业的需求为导向，通过市场交易活动从外部获取企业所需要的资源，包括不限于劳动力、设备、专利、许可、产品、服务、技术、知识等来满足自己持续经营业务活动需要的过程，也是一个企业内外部资源置换、整合的过程。
2.1.2采购职能演变加拿大学者利恩德斯研究认为：在二战前，多数企业把采购职能当作文书活动。
从二战后到20世纪60年代末，采购职能作为一种独立的管理活动而出现。
20世纪70年代以来，企业把采购/供应管理职能进一步集成，从以交易为主的职能发展到以流程为导向的战略职能。
图 1-1描绘采购职能的变化：从文书时代进入交易时代，再演变到战略时代。
[1]图2-1 采购管理职能的演变而学者Reck 和Long [8]则认为采购职能的变化分为4个阶段，见下图2-2。
图2-2 采购管理职能的演变 [8]1939年以文二战 管理的重采购战融入企业战融入供应网络和信息技术 1940-19491950-19691970-19891990-19992000年以总之，不论采购职能的演化是分3个阶段还是4个阶段，最终企业采购活动从日常事务性工作职能向匹配公司经营竞争的战略职能转变。
主要原因是企业经营所面临的经济、政治、技术、社会、法律等外部环境和企业内部管理的变化。
同时企业采购成本（占销售成本的比重）的增加和生产方式革新都深深影响企业采购行为。
2.2企业战略采购相关理论概述.著名咨询公司科尔尼(A.T. Kearney)于20 世纪80 年代首次提出“战略采购”这一名词。
科尔尼公司对日本汽车制造企业赶超美国汽车制造企业和迅速占领美国汽车市场的原因仔细调查分析，总结日本汽车制造企业关注核心竞争力、缩减供应商数量和与供应商建立长期合作关系。
于是提出“战略采购”一词。
2.2.1战略采购的内涵（1）战略采购的定义Carr和Smeltezr（1997）把战略采购(Strategic Purchasing，SP)定义为“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高公司能力展开，以实现公司的远景计划(长期目标)。
”[9]指出战略采购的“战略性”，把战略性采购与日常操作性采购区分开，获得了大得多人认同，因而比较流行。
美国供应链协会(ISM)将战略采购（Strategic Sourcing）定义为“致力于实现企业长期目标的供应商选择和管理。
”此外，Ramasy(2001)、Mol( 2003) 认为战略采购“是对企业持续竞争优势有贡献的采购。
”[10][11]TimothyM. Laseter (2002)认为战略采购是一种“双赢采购”,[12]其核心是通过变革企业的基础设施和组织流程，从而提升整体组织能力,为建立与供应商长期协作关系同时又能获取低于市场（业界）价格优势的采购模式。
David Burt(2003)认为战略采购“是一个与供应商不断持续改善流程的过程,在理解内部与外部客户策略与需求的基础上,战略采购部门优化、集成自己的组织与供应商组织的流程,成为供方（端）到需方（端）之间的桥梁。
”[13]指出战略采购是一个端到端的流程改进过程。
战略采购起了供方组织与需方组织的媒介作用。
国内学者邵敬中,张帆(2003)认为战略采购“是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法,它以最低总成本建立业务供给渠道的过程,不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易”。
[14]指出战略采购关注的不是最低价格，战略采购关注的是最低总拥有成本。
战略采购能够平衡企业内部、外部的优势，其目的降低供应链成本。
以上学者从以下不同的视角分别定义了战略采购的内涵：1、战略属性：战略采购必须匹配企业的长期战略，战略采购必须匹配企业业务层战略，战略采购是为企业经营战略服务。
它是一个系统、战略的过程。
2、强化与供应商的关系：战略采购要求企业与供应商保持长期、良好、互惠的合作关系3、优化流程：战略采购关注采购组织与企业其他组织、供应商组织的整合、集成的能力4、降低成本：战略采购关注总拥有成本的降低，构建采购竞争优势从而持续支持企业竞争优势5、竞争优势：战略采购强调构建采购竞争优势为公司建立持续竞争优势。