管理学(组织冲突)
40年代末至70年代中叶，学者们发现群体内的冲突是不可避免的，存在“对群体工
作绩效产生积极动力的潜在可能性”，应当接纳冲突，这被称为“人际关系观点”
70年代之后，越来越多的学者鼓励冲突，认为一定水平的冲突能够使群体保持旺盛 的生命力和不断创新，这被称为“相互作用观点”。
相互作用观点认为过多与过少的冲突同样机能不良(dysfunctional)，冲突与绩效存 在“u”字型的关系，应把冲突保持在一个适当的水准。
3.冲突还会导致当事人一些敌对性的行动，诸如回避对方、 发泄情绪、对质、威胁、抗议、武力等等。
4.冲突还可能导致旷工增加、责任感降低和生产率下降obbins将学者们的观点划分成三类，称之为“冲突观念的变迁”：
20世纪30年代到40年代，大多学者认为冲突是暴乱、破坏、非理性的同义词，冲突 的出现意味着群体内功能失调，必须加以避免，这被称为“传统观点”
组织冲突重点研究发生在组织内部、对组织 产生影响的冲突问题，主要涉及前三个层次 的冲突
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组织冲突研究的逻辑顺序：
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3 组织冲突的动因
Robbins将组织冲突的动因分为沟通、结构和个人因素三 类 Wall和Canister将冲突的原因分为个人因素和个人之间的 因素两大类拍J，将后者又分为认知、沟通、行为、结构 、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质与冲突产生 的关系 我按照个体特征、沟通、结构、权力、利益五个方面给大 家论述组织冲突的动因 3．1 个体特征 3．2 沟通 3．3 结构 3．4 权力与政治 3．5 利益
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学者们对冲突的研究分为五个不同的层次：
一是自我冲突(personal)，即冲突发生在个人自身； 二是人际冲突(interpersonal)；
三是群际冲突(intergroup)，即群体与群体之间的冲 突；
四是组织之间的冲突(interorganizational)； 五是国家或民族之间的冲突(international)。
韦伯主张建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的“理想行政 组织体系”，认为这是对个人进行强制性控制的最合理手段和提高 劳动生产率的最有效形式，并强调了组织的稳定性和纪律性。
梅奥提出“社会人”假设以后，学者对人的心理和行为进行了广泛 研究，非正式组织、情绪、价值观、心理需求等概念的提出，为今 后组织冲突的研究开辟了新的视野。
组织冲突研究回顾与展望
经济与管理学院 会计系 演讲者：邵彬
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目录
1 引言 2 组织冲突研究的简单回顾 3 组织冲突的动因 3．1 个体特征 3．2 沟通 3．3 结构 3．4 权力与政治 3．5 利益 4 组织冲突的升级与消减 4．1 冲突升级 4．2 冲突消减 5 组织冲突的效应 6 组织冲突的管理 6．1 冲突管理的“两分法” 6．2 冲突管理的方式 6．3引入“第三方” 7 组织冲突研究展望 7．1待研究的问题 7．2 进一步研究的思路
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关于冲突和组织冲突的定义，是一个见仁见智的问题
Thomas认为，冲突是“一方感到另一方损害了或打 算损害自己利益时所开始的一个过程”。 Fink认为，冲突是“在任何一个社会环境或过程中两 个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌 对互动所连结的现象”。 Torner将冲突定义为“双方公开与直接的互动，冲突 中每一方的行动都是旨在禁止对方达到目标”。 Wall和Canister的定义是“冲突是一种过程，在这个 过程中一方感知自己的利益受到另一方的反对或者消 极影响”
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2 组织冲突研究的简单回顾
现代对组织冲突的广泛研究始于20世纪60年代，吸引了行 为学家、社会学家和管理学家的目光。如Mebber的《组织 理论与管理》、Gary的《组织和管理》等 1967年，行为学家Pondy在其关于组织冲突的经典文献里 描述了冲突过程的五个阶段，并建立了组织冲突的理论雏形 。Thomas的文章集中发展了冲突的两个模型：①冲突的动 态过程模型；②冲突的结构模型。Putnam和Folger强调了 沟通的重要性，而van de Vliert更注重研究冲突的预防和 升级 80年代后期，我国港台学者开始了有关组织冲突的研究 90年代以后，大陆学者也开始涉足这一领域，并得出了一 些本土化的结论。
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6 组织冲突的管理
6．2 冲突管理的方式
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6 组织冲突的管理
6．3引入“第三方” 当冲突涉及第三方的利益，或者冲突双方无法达成协议的情况下，第三方
将被引入。第三方主要采取两类方式解决冲突：调解(mediation)和仲裁
在同一层级和不同层级的群体之间，冲突都有可能发生。
当结构建立了一种分酉己关系，更容易产生冲突，也就是说，一方 的收益往往是另一方的损失。 当结构建立了一种对“第三方”(third party)的依赖关系，也容 易产生冲突，第三方的态度、喜好等很容易被传递到冲突双方之间 的关系上。
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3．4 权力与政治
权力实际上规定了组织成员（个人或群体）在很大程度上占有稀缺 资源或者让稀缺资源为自己服务，围绕资源安排所形成的心理契约 、势力范围、影响力、指挥链、习惯与传统等等往往成为冲突的诱 因。 对权力加以运用来影响为获得欲求结果所做的决策，这被称为政治 活动。当结构建立了一种分酉己关系，更容易产生冲突，也就是说 ，一方的收益往往是另一方的损失。 包括作者在内的大多学者认为政治活动是一种自利行为，它包括很 多不被组织认可的活动 另一些学者则认为政治活动是一种自然的组织程序，用于解决组织 内不同利益群体的分歧，恰当的政治活动有助于组织目标的实现
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1 引言
冲突作为一类社会现象无所不在，它一直是政治学、社 会学、心理学和经济学等学科的研究对象。相比而言，组织 理论虽然没有忽视对冲突的研究，但远不如上述几个学科研 究得深入和全面。作为一种人与人相互作用的系统，组织中 某些关系的不协调必然导致冲突的客观存在，因此对组织冲 突的研究就显得尤为重要。遗憾的是，组织理论本身的日新 月异与组织冲突研究的缓慢进展形成了鲜明的对照。鉴于此 ，我从组织理论的角度，回顾了近30年有关组织冲突的文献 ，对组织冲突的动因、冲突升级与消减、冲突的效应和管理 等基本问题进行了较为全面的综述．目的在于通过对前人研 究成果的总结，来引起管理学者对这一领域的重视，并展望 今后组织冲突研究的方向。
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3．5 利益
组织是需要协调的各种利益的混合体，组织中的利益包 括个人利益、部门(正式组织)利益、小团体(非正式组织) 利益等，主要是指经济利益，也包括诸如名誉、地位等 非经济利益。 人们之间关于利益的争执，主要集中于利益的分配上。 最早研究的企业组织冲突问题是劳资纠纷，事实上是工 人与资本家之间的利益分配之争。 组织资源的稀缺性，包括空间、资金、设备及人员分配 等，决定了利益争斗的客观存在，这时冲突被认为是争 夺稀缺资源的零和游戏。
如果双方通过发出对对方表示友好的信号并采取一定实质行动，很容易缓解双 方之间的紧张气氛 强调共同点、表现出建设性的问题解决态度、向对方道歉、共同谈判来协商如 何解决冲突等等，都是有效的消减方式。 冲突消减的目的不是冲突的稳定化，是为了消除冲突或降低冲突的程度，冲突 的稳定化有可能引致冲突的长期存在，从而成为冲突升级的潜在风险。
冲突消减不是冲突升级的反面，也就是说，消减不可能回归到冲突开始时的状 态
冲突的高成本、冲突导致双方身心疲惫、以及随着时间流逝，冲突各方回顾反 思最初冲突的目的等等都可能使冲突消减。
在不会被看作懦弱和导致对方进一步侵略性进攻的前提下，一方的让步和妥协 也可能使冲突消减
如果一方对于另一方的进攻不做出回应的话，也能导致冲突消减
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组织冲突的效应
邱益中研究了企业冲突的水准对企业经营效果的影响 ，得出如下结论：
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6 组织冲突的管理
6．1 冲突管理的“两分法”
Rahim把学者们的观点总结为以下三点：
①对个人或群体绩效有消极影响的冲突，应该消减。 ②有些冲突对个人或群体绩效有正面影响，往往是由于对业务、政策或组织的
其他问题的不同意见而引起，这类冲突应当培养并保持适度的数量。
③组织成员应采取更具建设性的方式来处理冲突。 Rahim进一步总结到，冲突管理就在于设计有效的策略以最小化功能失调性冲 突，而使冲突的建设性功能最大化。
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两分法的缺陷
未能认识到正反两方面的冲突往往相伴而生，两 者具有正相关关系。学者们往往分别研究了建设性冲 突和破坏性冲突对组织的影响，却忽视了两者同时存 在时对组织有什么影响。另外，冲突的建设性和破坏 性往往是同一种冲突的不同方面，或者说两者之间仅 仅是一种“度”的差别。所以，我认为，把两者简单分 开加以研究稍欠妥当。
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3．3 结构
组织结构实际上建立了一种组织成员之间的互依关系 (interdependence)。当互依关系伴随着认知差异或者目标分歧出现 ，或者互依关系限制了各方的行为、欲望或产出(outcomes)，冲突 很容易产生。 以功能为本的组织结构设计，把一个完整的企业组织切割成业务、 财务、人事等许多部分，将不可避免地导致企业组织冲突的产生。
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组织冲突的效应
1.组织冲突的效应首先体现在对组织成员的影响上，特别是 对个人认知、情绪等心理因素的消极影响，这方面的研究 成果最多也最全面。 2.冲突可能造成个人的愤怒、紧张、焦虑、压力、对敌意的 感知、社会情感的分离、挫折感等等，从而造成工作满意 率降低、动力不足和工作绩效下降。冲突双方变得敌对、 扭曲和误解，信任感降低，经常质疑对方意图，态度也变 得更为消极
管理学中的冲突解决方法
管理学中的冲突解决方法导言：冲突是人际关系和组织管理中普遍存在的现象。
在管理学中，解决冲突是领导者和管理者需要具备的重要技能之一。
本文将介绍管理学中常用的冲突解决方法，包括竞争解决、合作解决、妥协解决和回避解决方法，并探讨它们的适用场景和优缺点。
一、竞争解决方法竞争解决方法是指通过争夺胜利来解决冲突的方式。
在竞争解决冲突时，一方通常通过强大的力量、影响力或权力来压制对方，以达到自身利益最大化的目标。
竞争解决方法适用于紧急情况或必须立即做出决策的情况下。
优点：竞争解决方法可以快速解决冲突，使组织能够迅速行动。
它还可以激发参与者的竞争动力和创造力，促进组织的创新和进步。
缺点：竞争解决方法容易导致双方关系紧张，破坏团队合作氛围。
它也可能导致一方感到不公平或被忽视，从而增加进一步冲突的可能性。
二、合作解决方法合作解决方法是指通过积极沟通、互动和共同努力来寻求双方满意的解决方案。
在合作解决冲突时，各方会共同承担责任，寻求利益最大化的方法，并充分倾听彼此的观点和需求。
优点：合作解决方法能够改善双方的关系，增强彼此的信任和理解。
它还能够产生创造性的解决方案，推动组织发展和创新。
缺点：合作解决方法需要双方都愿意合作和投入时间和精力。
它通常需要较长时间来达成共识，并可能牺牲一些个人或部门的利益。
三、妥协解决方法妥协解决方法是指通过双方在争议事项上作出一定让步来达成共识的方式。
在妥协解决冲突时，各方会放弃一部分利益，以换取其他方面的利益。
优点：妥协解决方法能够快速达成共识，避免长期僵持不下的情况。
它还能够维护双方关系，减少冲突的负面影响。
缺点：妥协解决方法可能导致双方都无法完全满意，并可能出现暂时性的解决方案。
它也可能鼓励进一步的妥协，导致不利于长期发展的局面。
四、回避解决方法回避解决方法是指当面临冲突时，选择不予干预或回避的方式。
在回避解决冲突时，各方通常选择避免冲突，寻求其他机会或时机来解决问题。
优点：回避解决方法有时可以避免冲突升级，减少双方的压力和情绪消耗。
管理学冲突及其管理案例题
管理学冲突及其管理案例管理学冲突的定义管理学冲突是指在组织内部或跨部门之间由于利益、权力、价值观念等方面的差异而引发的矛盾和对立。
管理学冲突是组织生活中不可避免的现象，处理好冲突对于组织发展非常重要。
管理学冲突的分类1.任务冲突：指员工在工作任务、工作方式等方面存在争执和对立。
2.关系冲突：指员工之间的人际关系出现问题，产生摩擦和矛盾。
3.权力冲突：指在组织内部的权力分配和运作中产生的对立和竞争。
4.价值观冲突：指员工之间对于组织价值观念、信仰等方面存在分歧。
管理学冲突的成因管理学冲突的成因主要包括： - 沟通不畅导致信息误解 - 利益分配不公引发纷争 - 个人情绪化导致意见相左 - 文化差异引发冲突 - 权力争夺激化矛盾管理学冲突的管理方法1.积极沟通：加强信息沟通，及时解决误解，避免冲突升级。
2.利益调和：公平公正地进行利益分配，减少冲突因利益分歧而产生。
3.情绪化管理：避免个人情绪对工作产生过大影响，理性处理争端。
4.文化融合：尊重并包容不同文化背景，促进团队文化融合。
5.权力控制：建立科学合理的权力制衡机制，减少权力争夺。
管理学冲突案例分析案例一：任务冲突在一个团队中，两位成员对于完成任务的方式存在分歧。
一位成员认为应该采取快速直接的方式解决问题，而另一位认为应该先深入分析再行动。
这导致两人之间产生了任务冲突，影响了团队的工作效率。
解决方法：团队领导应该主动介入，进行妥善的沟通协调，找到双方可以接受的解决方案，并明确分工合作。
案例二：关系冲突在一个团队中，两位成员之间存在人际关系不和谐问题，导致工作氛围紧张，影响了整个团队的合作效率。
解决方法：团队领导可以组织团队建设、团队合作等活动，增进成员之间的沟通和理解，帮助他们建立更好的关系。
案例三：价值观冲突在一个公司中，员工对于公司的发展战略存在不同看法，一部分员工认为应该走市场拓展路线，另一部分认为应该稳扎稳打。
这导致了价值观冲突，影响了公司的决策效率。
管理学 冲突的管理
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沟通的原理
组织沟通
沟通管理
组织冲突与谈 判
组织内冲突的原因 冲突的管理 有效谈判的实现
思考题
冲突的管理（续）
冲突的管理战略
武断
强制
协作
武断程度
妥协
谦虚 回避
不合作 合作程度
迁就
合作
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沟通的原理
组织沟通
沟通管理
组织冲突与谈 判
组织内冲突的原因 冲突突”的三种观点：
冲突的传统观点－－认为冲突对组织无益，是 有害的
冲突的人际关系观点－－冲突客观存在，主张 接纳冲突，使冲突的存在合理化，并希望将冲 突转化为有利于组织的程序
冲突的相互作用观点－－冲突是组织保持活力 的一种有效手段
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沟通的原理
组织沟通
沟通管理
组织冲突与谈 判
组织内冲突的原因 冲突的管理 有效谈判的实现
思考题
冲突的管理（续）
冲突管理的两个方面：
管理者要设法消除冲突产生的负面效应 管理者要激发冲突，利用和扩大冲突对组织产
生的正面效应
优秀管理者管理冲突的方法：
谨慎地选择想处理的冲突 仔细研究冲突双方的代表人物 深入了解冲突的根源 妥善地选择处理办法
管理学专业中的冲突管理与解决
管理学专业中的冲突管理与解决冲突管理与解决在管理学专业中是一个重要的课题。
管理学专业涉及到组织内的各种关系与人际互动，因此冲突是不可避免的。
然而，一个成功的管理者应该具备解决冲突的能力，并且能够有效地管理冲突，以确保组织的顺利运转。
本文将详细介绍冲突管理与解决的步骤与方法。
1. 了解冲突的本质和类型：首先，一个管理学专业的学生应该对冲突有一个清晰的了解。
冲突的本质是不同意见或利益之间的矛盾，它可以分为个人冲突、团队冲突和组织冲突等不同的类型。
了解冲突的本质和类型是解决冲突的第一步。
2. 识别冲突的根本原因：在解决冲突之前，我们需要找出冲突的根本原因。
这可能涉及到对个人动机和利益的分析，也可能涉及到组织结构和文化的审查。
只有找出冲突的根本原因，我们才能有针对性地解决冲突。
3. 促进有效的沟通：冲突通常是由于沟通不足或不清晰而产生的。
因此，一个管理学专业的学生应该具备良好的沟通能力，能够在冲突发生时促进有效的沟通。
这包括倾听各方的意见和关注他们的需求，以便找到解决冲突的方法。
4. 采取合适的解决策略：在解决冲突时，可以采取不同的策略。
这些策略包括合作、竞争、妥协、回避和和解。
选择合适的策略取决于各种因素，如冲突的复杂性、相关方的目标和组织的文化。
学生应该学会根据具体情况，灵活运用这些策略，以找到最佳的解决方案。
5. 能力培养和学习：冲突管理与解决是一种技能，需要不断地培养和学习。
一个管理学专业的学生应该通过学习案例分析、参与模拟冲突等方式来提升自己的解决冲突的能力。
此外，通过反思和总结经验，也可以不断改进和完善自己的解决冲突的技巧。
6. 建立有效的冲突管理机制：一个组织应该建立一个有效的冲突管理机制，以便及时解决冲突并预防新的冲突的发生。
这包括明确的冲突处理流程、沟通渠道和特定角色的设立。
管理学专业的学生可以学习并设计这样的机制，以帮助组织更好地管理和解决冲突。
在管理学专业中，冲突管理与解决是一个关键的领域。
管理学中的冲突管理
管理学中的冲突管理冲突管理是管理学中一个重要的课题，它涉及到管理者在组织内部解决冲突、促进合作与协作的能力。
有效的冲突管理可以增强团队的凝聚力与创造力，提高组织的绩效。
本文将探讨管理学中的冲突管理方法与技巧，以期帮助管理者更好地解决冲突，促进组织的发展。
一、了解冲突的本质与类型在开始进行冲突管理之前，管理者首先需要了解冲突的本质与类型。
冲突源于人类个体在追求利益、权力、资源等方面的差异。
这些差异会导致不同的观点、意见和需求之间的冲突。
根据冲突的性质与范围，可以将冲突分为个人冲突、团队冲突和组织级冲突。
个人冲突是指个体之间的冲突，通常涉及到个体之间的利益冲突、角色冲突等。
团队冲突是指团队成员之间的冲突，通常涉及到意见不合、分工不清等问题。
组织级冲突是指不同部门之间、不同团队之间的冲突，通常涉及到资源争夺、目标冲突等。
二、积极的冲突管理策略为了有效地解决冲突，管理者可以采取一些积极的冲突管理策略。
首先，建立良好的沟通渠道。
沟通是解决冲突的基础，管理者应该与冲突当事人进行积极的沟通，了解各方的诉求与利益，寻找解决冲突的共同点。
其次，培养团队合作意识。
管理者可以通过团队建设活动、培训课程等方式，增强团队成员之间的合作性与理解力，从而减少冲突的发生。
此外，管理者还可以制定明确的角色分工与责任分配，降低冲突的发生概率。
另外，采取协商与妥协的方式解决冲突。
管理者应鼓励各方通过协商与妥协来解决冲突，让各方都能达到一种相对满意的解决方案。
协商与妥协不仅可以解决冲突，同时也可以促进合作与协作。
三、处理冲突中的挑战在实际的冲突管理过程中，管理者还会面临一些挑战。
首先是情绪管理。
冲突往往伴随着情绪的激动与紧张，管理者需要保持冷静，并通过恰当的情绪管理技巧来缓解紧张气氛。
其次是权力的平衡。
冲突涉及到权力与利益的分配，管理者需要平衡各方的权益，避免权力在冲突中被滥用或者被忽视。
平衡权力可以提高冲突管理的公正性与可信度。
另外是培养解决冲突的能力。
管理学中的团队冲突解决策略
管理学中的团队冲突解决策略团队冲突是在组织中常见的现象，而解决团队冲突能够促进团队的合作与协调。
在管理学中，有多种策略可供选择，旨在有效地解决团队冲突。
本文将探讨其中一些策略，并分析它们的优缺点。
一、竞争性解决策略竞争性解决策略是一种强硬的方法，追求一方的利益，而忽略其他团队成员的需求和关切。
这种策略通常由领导者或有权势的成员采取。
当目标明确且时间紧迫时，竞争性解决策略可能是有效的选择，因为它能够迅速做出决策，解决问题。
然而，这种策略容易导致团队内部紧张局势加剧，并且可能破坏团队的合作精神。
因此，竞争性解决策略在处理合作性问题时并不适用。
二、妥协性解决策略妥协性解决策略是指通过互相让步来解决冲突。
该策略要求所有团队成员都做出一定的让步，以达成一种中庸的结果。
妥协性解决策略适用于当团队成员之间存在一些不可调和的分歧，并且双方都希望维系和谐的关系。
然而，妥协性解决策略可能导致双方都感到不满意，因为双方都需要做出牺牲。
此外，过度使用妥协性解决策略可能导致问题未得到彻底解决，只是暂时的权宜之计。
三、合作性解决策略合作性解决策略是一种通过合作和沟通来解决冲突的方法。
该策略强调团队成员之间的互相理解和支持，并鼓励他们共同寻找最佳解决方案。
合作性解决策略适用于当团队面临复杂问题时，需要集体智慧来找到最优解。
尽管合作性解决策略可能需要更多的时间和精力，但它能够促进团队成员之间的合作和信任，从而提高整体绩效。
四、回避性解决策略回避性解决策略是指在冲突发生时选择回避和逃避，不主动解决冲突。
这种策略适用于当冲突不重要或者无法通过其他策略解决时。
然而，过度使用回避性解决策略可能导致问题的积累和扩大，最终影响团队的协作和绩效。
五、折衷性解决策略折衷性解决策略是一种平衡利益的方法，旨在达到一种共赢的结果。
该策略要求团队成员进行让步，同时也需要找到一种权衡各方需求的解决方案。
折衷性解决策略能够在一定程度上解决冲突，同时关注所有团队成员的利益和关切。
冲突名词解释管理学
冲突名词解释管理学冲突是指个人、群体或组织之间存在的矛盾、对立或争执。
在管理学领域，冲突是一种常见现象，它可以出现在不同层级、不同部门、不同团队以及不同利益相关方之间。
理解和管理冲突对于组织的成功和发展至关重要。
下面是一个关于冲突的管理学解释，详细阐述了冲突的定义、类型、原因以及如何有效管理冲突的方法。
一、冲突的定义：冲突是指当个人或群体之间存在不同的意见、需求、价值观或目标时，产生的相互对抗、对立或竞争的状态。
它可以表现为意见不合、资源争夺、权力斗争、角色冲突等形式。
二、冲突的类型：1. 任务冲突：涉及对工作任务、目标或方法的不同看法和偏好。
例如，团队成员就如何完成一个项目存在不同意见。
2. 关系冲突：与个人之间的关系和互动有关，包括人际关系、价值观差异等。
例如，员工之间因为个性差异而产生的摩擦。
3. 权力冲突：涉及对资源、权力和控制的争夺。
例如，部门之间为争夺预算而发生的冲突。
4. 角色冲突：由于职责和角色界定不清而引发的冲突。
例如，两个部门之间因为职责不明确而发生的冲突。
三、冲突的原因：1. 兴趣和目标的差异：个人或群体之间对于利益、目标和价值观存在差异，导致冲突的发生。
2. 信息不对称：信息的不完全或不准确导致误解和误判，进而引发冲突。
3. 限制性资源：资源有限而需求无限时，争夺资源的竞争可能引发冲突。
4. 角色和责任不明确：角色定义模糊或冲突，责任归属不明确，可能导致冲突的发生。
5. 人际关系问题：个人之间的互动、信任度不高、沟通不畅等问题会增加冲突的可能性。
四、管理冲突的方法：1. 沟通和协商：促进各方之间的有效沟通，开展协商和对话，以寻找共同的利益和解决方案。
确保信息的准确传达和理解，倾听各方的观点和需求，通过讨论和妥协来解决冲突。
2. 制定明确的目标和规则：明确团队或组织的目标和价值观，建立清晰的规则和决策机制，以减少冲突的可能性。
确保每个人都理解并遵守这些目标和规则。
3. 促进团队合作：鼓励团队成员之间的合作和协作，强调团队的共同利益和目标，增强团队凝聚力和团队精神。
组织冲突的产生与解决
组织冲突的产生与解决行政管理龚平201007064061一组织冲突的定义组织冲突是指两个或者是两个以上的社会单元在目标上互不相容或者相互排斥，从而产生的心理上或者是行为上的矛盾。
二组织冲突产生的原因(一)沟通因素众多的管理者把大多数冲突归因于组织沟通不良。
一个较为理想的沟通行为可以使接受者较为完整的理解其沟通的目的，而且会按着信息传递者的意图去实施相应的行为。
但是并不是所有的沟通都能够达到预期的目的，由于各种各样的因素，在沟通的过程中往往产生很多的误解，这些误解轻则影响组织工作的正常运转，重则有碍于组织整体目标的实现。
（二）结构因素1 规模有关研究表明，冲突发生率与组织规模呈正相关，原因可能是随着组织规模的扩张，组织层次会相应的增加，分工会越来越复杂，因此信息在传递的过程中越容易扭曲。
2 参与传统的观念认为，采取民主管理方式的组织比采取其它管理方式产生冲突的可能性会更小。
不过最新的研究成果却表明结果恰恰相反：一定程度上下级参与管理程度越高，则冲突的发生率也越高。
原因可能是每个个体都存在差异，而参与管理的人越多那些差异发生碰撞的可能性也越大。
此外，虽然让员工参与决策一定程度上可以体现民主，但参与决策并不意味着自己的建议或者是想法会被管理者采纳，一旦遭受冷落，则可能会产生相应的抵触情绪。
3直线机构与参谋机构冲突的一个经常的来源是组织中直线机构和参谋机构之间的矛盾。
直线机构的工作直接关系到组织的核心活动。
在制造工厂，生产部门是直线机构；在商业单位市场销售部门是直线机构。
参谋机构的工作是辅助直线机构的，诸如研究开发部门、公共关系部门、人事部门等。
由于直线机构和参谋机构的职能不同，目标不同，成员的价值观和背景不同，因此它们之间常常产生冲突。
直线机构更加关心经营，而参谋机构则不直接参与经营活动；直线机构的人员往往对组织很忠诚，而参谋机构则时时对组织事务提出批评（觉得他们有义务这样做）；直线机构的人员强烈的认为自己是组织的一员，参谋机构的人员则更强烈的把自己归到一个专家群里，而不是组织中的一员（列如，一个参谋人员可能认为自己是碰巧在某公司工作的公共关系专家）；直线机构的人员往往关系日常的和眼前的事情，参谋人员则更关心长远的问题。
管理学沟通与冲突教案
管理学沟通与冲突教案教案：管理学沟通与冲突引言：沟通和冲突是管理学中不可忽视的重要议题。
良好的沟通能力可以促进组织内外部交流和合作，解决问题，推动发展。
而冲突则是在组织中经常出现的问题，如果处理不当，会引发各种负面后果。
本教案将重点介绍管理学中沟通与冲突的相关理论和实践方法。
一、沟通的定义和重要性1. 定义：沟通是指信息传递和理解的过程，涉及信息发送者、接收者和信息媒介。
2. 重要性：a. 促进组织内外部交流和合作。
b. 提高工作效率和生产力。
c. 增强团队凝聚力和协作能力。
二、有效沟通的基本原则和技巧1. 原则：a. 清晰明确：明确表达意图和目标。
b. 积极倾听：尊重对方，倾听他人意见。
c. 及时反馈：给予及时回应和反馈信息。
d. 适当简化：避免使用复杂的术语和概念。
2. 技巧：a. 使用简洁明了的语言。
b. 注意语调和非语言表达。
c. 注意姿态和面部表情。
d. 利用适当的沟通媒介。
三、冲突的定义和分类1. 定义：冲突是指不同意见、目标或需求之间的矛盾和对抗。
2. 分类：a. 内部冲突：团队内部成员之间的冲突，如角色定义、权力分配等。
b. 外部冲突：组织与外界之间的冲突，如与竞争对手的竞争。
c. 人际冲突：个人之间的冲突，如个人利益的冲突。
四、有效化解冲突的方法和策略1. 方法：a. 协商和妥协：寻求双赢的解决方案。
b. 合作和团结：共同解决问题。
c. 中立仲裁：请第三方介入调解。
2. 策略：a. 非暴力沟通：通过心理理解和倾听来化解冲突。
b. 利用中立资源和权威力量解决冲突。
c. 鼓励合作和协调，促进共同利益。
五、沟通与冲突在管理实践中的应用1. 沟通在组织中的应用：a. 决策沟通：向团队成员明确目标、任务和预期结果。
b. 员工沟通：提供及时反馈和认可。
c. 外部沟通：与合作伙伴和客户建立良好的关系。
2. 冲突在管理中的应用：a. 冲突管理：及时发现和化解冲突，避免进一步恶化。
b. 激励机制：通过适当的激励机制减少团队内部冲突。
浅析组织内部冲突及其管理
浅析组织内部冲突及其管理摘要冲突是组织内部普遍存在的现象，对冲突的管理是组织的重要工作。
首先界定了冲突和冲突管理，从根本性、直接和具体三方面原因分析了冲突的根源，并且考察了冲突和组织绩效的关系，认为冲突的类型和冲突的水平影响组织的绩效。
最后分析了传统文化影响下我国冲突管理存在的问题，并提供了一些问题解决的对策。
关键词冲突冲突管理传统文化1冲突、冲突管理的涵义及其普遍性1.1冲突、冲突管理的涵义本文试图探讨的是组织内部冲突的问题，是关于组织内部人与人之间、人与群体之间、群体与群体之间冲突的问题，而非其他。
为了不至于陷于定义的纠缠之中，同时符合本文试图研究的范围，借用组织行为学权威斯蒂芬•P •罗宾斯的定义，冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。
冲突管理是组织管理的重要组成部分，主要涉及三个方面内容，即冲突的预防、冲突的处理和冲突的利用。
在过去的管理学文献中，经常可以看到“消除冲突”等类似的字眼，这种观点只看到冲突的破坏性。
笔者认为，人类活动的相互依赖性必然产生冲突，冲突不能消除，即便消除冲突有可能，但消除冲突并不是组织的目标或者是说没有冲突并不是组织的最佳状态，故而选用“管理”一词。
1. 2冲突和冲突管理的普遍性1. 2.1冲突是一种普遍存在的现象从哲学的角度看，冲突是世界充满矛盾的具体表现。
由于矛盾无时不在，无处不有，冲突在组织运作中也处处存在，并贯穿于组织活动的始终。
从现实层面上看，随着组织面临的外部环境越来越复杂，组织内部分工越来越具体，组织内的冲突现象也越来越突出。
根据上海市劳动仲裁委员会的统计数据，2004年上海市劳动争议仲裁机构受理劳动争议案件18 041件，比2003年增长了 16%，由此也可见组织内部冲突频发的一斑。
1. 2. 2冲突管理是管理者经常性的任务托马斯在美国管理协会（AMA)赞助下的一项调查表明，管理者大约花20% 的时间用来处理冲突问题，他们或者是冲突的参与者，或者是作为两个发生冲突的下属的调解人的身份而出现。