中国是美食大国和强国

中国是美食大国和强国，“民以食为天”造就了源远流长的美食历史和花样繁多的菜系，餐饮业也成了经久不衰的朝阳产业。

随着社会经济水平的提高，餐饮业的增长速度也是快马加鞭，近年来也成为了投资热点之一。

虽然餐饮业具有投资门槛低、资金流量大、投资回收快等优点，但同时也是高风险、高淘汰率的行业。

据说北京现有的4万多家餐饮企业中，每月都有10% 的餐馆开张，8% 的餐馆转让或倒闭，也就是说，日均诞生或淘汰的餐馆不下百家。

而餐饮业的盈利水平据业内人士测算，扣除成本和税费后，纯利仅为营业额的3%～5%，远非局外人所猜测的“暴利行业”。

那么，在这样一个充分竞争、并且新进入者层出不穷的行业中，餐饮企业应该选择怎样的定位和竞争战略才能立于不败之地呢？应用经典竞争战略模型，笔者遇到的饭店的竞争战略大概有这么三类。

第一类，差异化战略这类饭店规模不一，有大有小，目标客户多是游客、商务场合或者高端顾客。

而对于饭店而言，差异化的角度并不多，无非是从产品或者服务角度去考虑。

对于产品差异化而言，大都是具有历史渊源的“老字号”，这其中最著名的莫过于北京的全聚德。

到了北京，登长城、吃烤鸭、听京剧是游客们特别是国外友人必做的事情，而吃烤鸭则非全聚德莫属。

笔者未能免俗，也曾凑热闹地“登门访鸭”，却感觉被“深深斩了一刀”。

个人觉得，除了鸭子，几道特色菜既贵也难吃，真乃“盛名之下，其实难符”。

望着窗外仍旧从旅游大巴上络绎不绝往店里走来的游客，不得不让人感叹“一招鲜吃遍天”。

采取同样策略的还有近来炒得沸沸扬扬的各类“私房菜”，都是号称“某某宫廷御厨家传，一天只做一二桌，提前一个月预定等等”。

总之，让食客感觉“高处不胜寒”，能吃到就是荣耀。

对于大多数没有“祖上秘笈”的饭店，产品差异化是难之又难，只能在别的地方想办法“差异化”。

有的在装潢上故弄玄虚地搞“囚房餐饮”，有的在菜名上出奇制胜，但真正做得好的并不多。

笔者曾遇到过这么一家服务差异化很成功的饭店，饭店是福建人开的，叫“舒友海鲜”。

第一次去本来是冲着其楼下一家川菜馆的，不巧爆满只得移师楼上。

在踌躇犹豫间跨进这家饭店，即被其热情的服务所融化。

具体服务细细想来似乎也没有特别夸张，但其周到的服务让客人感觉“舒服得像大爷”，加上其菜品也不弱，于是这家饭店就多了笔者这么一位常客。

第二类，成本领先战略其特点是以最高的产品性价比赢得客户，同时竭尽所能降低成本，这类饭店往往规模较小。

拿笔者办公室附近的一家湖南菜馆为例，地处闹市区奠定了其人流基础，但周围林立的饭店也决定了竞争环境险恶。

湖南菜馆瞄准了四周办公楼白领的午餐需求，以午餐为主打市场，采取了较为合理的定价。

为了降低成本，饭店装潢简陋，服务人员也较精简，甚至老板经常充当拉门的“门童”，就更谈不上什么服务了。

但是，就这么一家小小的饭店，由于其产品的性价比高，中午经常被挤得水泄不通，要吃饭有时还要排队等一会才能有座位。

第三类，均衡战略其特点是无明显弱点，只要比周围的直接竞争对手强就可以。

为了保持竞争力和盈利性，这类饭店一般会通过精心设计产品组合确保利润来源，同时又让顾客觉得性价比高。

这类饭店的规模往往适中，目标客户也多定位于大众。

笔者在武汉出差的时候，经常去一家叫“望旺煨汤”的饭店就餐。

因为去的较多，所以对其盈利模式也有所了解。

该饭店虽然号称煨汤有近六十年的历史，但是也谈不上非常出色。

“煨汤”一方面是突显其品牌特色，另一方面其实是其重要利润来源。

吃饭必点汤，而该饭店的汤并不十分便宜。

相对于汤而言，该饭店的菜品还是比较便宜的，味道也不错。

通过这样的产品组合，该饭店保证了盈利，同时总体上也不会给顾客造成贵的感觉。

加上上菜及时，服务尚可，没有明显的“短板”，因此这家饭店就成了我们在武汉的“食堂”。

而观察周围的其他饭店，有的虽然地理位置更佳，却上菜缓慢；有的虽然便宜，却质量较差。

所以，在与“望旺煨汤”的竞争中，它们都纷纷落败。

以上三类饭店因为各自的规模、资源、历史不同，所以采取了不同的经营模式。

应该说，它们只是众多餐饮企业的一个缩影，远远不能涵盖整个行业。

值得我们思考的是，任何企业如果想取得成功都不是随随便便的事情，而清晰的定位和可行的竞争战略往往是成功的第一步。

加入WTO，我国餐饮业的发展战略经过15年的历程，我国已于2001年12月11日正式成为WTO的成员国。

中国加入WTO以后，餐饮业必须正确认识加入WTO的新形势，顺应世界餐饮全球化的潮流，这是促进我国餐饮业发展繁荣的当务之急。

加入WTO，我国餐饮业面临的机遇与挑战加入WTO将给古老的中国餐饮业带来前所未有的发展机遇。

这主要表现在以下几个方面：1、有利于进—步改善投资环境，吸引国际跨国公司和外国餐饮品牌进入中国，为中国餐饮业带来的新的大发展和大繁荣：2、有利于中国餐饮企业走出国门，进军国际市场；3、有利于丰富我国的烹饪原料，降低成本，提高质量；4、有利于引进外资和进口设备；5、有利于学习先进的管理经验；6、有利于树立中国餐饮品牌。

国外资金、技术、设备和餐饮业著名品牌进入，将有利于创出中国新的餐饮品牌，从而增强开拓国内外餐饮市场的竞争力。

不可否认的是，机遇与挑战往往是一对孪生兄弟，我们在看到机遇的同时，也不能忽视面临的挑战。

具体而言，这种挑战主要来自于以下几个方面：1、国际著名品牌的竞争和挑战。

国外大型餐饮公司以丰富的菜品样式进入中国，他们比我们更了解我国人的胃口，更能投其所好。

国际著名品牌既快又多地进入中国市场，必将给我们的餐饮企业带来极大的冲击；2、来自国外的餐饮企业，将会以各种手段、优惠条件、雄厚的资金实力、宽松的工作环境来吸引餐饮技术、管理、服务、文化等方面的人才，必将面临人才流失的严重挑战；3、餐饮企业两极分化的加剧。

一些不适应市场竞争的企业将会加速衰亡，特别是国有企业，如果不改制，势必要衰退，而—些民营餐饮企业，由于机制灵活，经济实力雄厚，菜品质量过硬，企业福利待遇好，再学习一些外国先进的管理经验，将会取得更大的发展；4、营业规模的竞争和挑战。

中国餐饮业普遍是中小型企业，很难同麦当劳、肯德基、汉堡王、罗杰斯、必胜客等国际著名品牌相比。

肯德基在中国境内的连锁店已开到500家，中国的餐饮企业要达到这种水平还有很长的路要走；5、综合服务素质的竞争和挑战。

我国餐饮业从业人员的文化水平大都是初中、高中程度，而国际著名品牌餐饮公司的从业人员文化素质较高，研究能力雄厚。

加入WTO，我国餐饮业应当采取的发展战略加入WTO带来的机遇与挑战，对我国餐饮业的发展提出了更高的要求。

我国的餐饮业必须积极采取相应对策，才能在日趋激烈的国际竞争中站稳脚跟、不断前进。

为此，我国餐饮业应当做好以下几个方面：(一)特色经营与品牌战略。

没有特色就难以形成自己的优势和品牌。

特色和品牌不能靠自封，必须是在市场竞争的环境中具有突出的表现和经受长期的考验，取得市场和消费者的认可，并具有较高的创新和创利能力。

特色，是拥有不同于他人或优于他人的产品和服务，是企业在市场竞争中赖以生存和发展的重要条件。

尤其是餐饮企业，一定要有自己的特色才能吸引众多的消费者，才能创出自己的品牌。

没有特色的餐馆，生意是红火不起来的；老是学着别人的样子走路，必定要落伍，甚至被淘汰。

发扬特色应从本企业的实际情况出发。

不同业态，不同风味，不同档次，都可以做出自己的风格和特点；大菜可以，快餐可以，小吃也可以。

特色的确定，要与市场需求挂钩，离开市场而盲目地发展某种“特色”，是难以奏效的。

建立餐饮品牌，要为自己的品牌寻找到一个异于竞争者的角度，切入消费者心智。

以顾客为中心的定位往往适合于餐饮企业的对内管理与服务营销。

对员工要强调“顾客是上帝”，“围绕消费者需求”来提高自己的产品质量。

而在整体形象上或者说在综合层面上形成相对于竞争对手的竞争优势，必须采用竞争定位的策略，竞争定位是—种全新的营销观念，即从以消费者为中心移到以竞争者为中心，通过对竞争对手进行研究分析，以躲避或打败竞争对手，从而使自身市场占有率得以大幅度提高。

(二)集团化与连锁化的发展模式。

餐饮企业在发展过程中要组织起来，只有形成集团和多种多样的共同体，才能形成规模优势，才有赢得市场竞争的优势，才能培育和组成具有国际竞争力的大型企业集团，这也是餐饮企业做强做大的必由之路。

之所以要走集团化、连锁化的发展模式，是因为它们有以下六大优势：一是资金优势。

集团与连锁企业不仅自身直接拥有雄厚的资本，而且可以通过加盟和特等形式，借助他人的资本进行低成本扩张。

他们还可以创造条件发行股票，利用社会资金壮大自己实力；二是人才优势。

集团与连锁企业可以吸纳大批多方面的人才，尤其是智能型人才，进行高新技术项目的研究开发：三是信息优势。

集团与连锁企业店多面广，形成网络，便于运用现代技术及时掌握信息，为企业在瞬息万变的市场竞争中抢占先机，捷足先登；四是管理优势。

集团和连锁企业便于建立适应市场竞争和企业发展的管理模式和管理机制，并拥有—批高素质的管理人才，使企业在科学管理方面走在前列：五是成本优势。

集团和连锁企业可以集中进行采购、加工和广告营销，便于取得规模效益，降低成本，提高竞争力；六是市场优势。

集团和连锁企业在具备上述优势后实力大增，可以集中力量，整合运作，因而可以在市场上获得更大的占有率。

发展集团和连锁要量力而行，稳扎稳打，要有规范，保证信誉。

连锁企业还要对加盟店有严格的监控，要能够“锁住”。

切忌降低质量，无序运作，自砸牌子；切忌超越可能，盲目扩张，形成泡沫经济，昙花—现。

要认真研究社会上发展集团与连锁企业的经验与教训，经验要学，教训更要记取，避免重蹈覆辙。

集团和连锁企业要求得进一步的发展，应该走产业化之路，使自己成为多功能的“联合舰队”。

这样可以增强抵御风险的能力，在商海大战中占居上风。

(三)加强管理，降低成本，提高竞争力。

科学、严格、有序的管理，苦练内功，历来是企业在市场竞争中取胜的必备条件。

一个企业内部管理松散软弱，杂乱无章，指挥失灵，运作脱节，是不可能在商战中打胜仗的。

加强财务管理，降低成本，获得最大的利润，是加强企业管理的出发点和归宿。

成本降低了，可以在同等条件下做到销售价格比其他餐馆低，销量比其他餐馆大；或者是价格差不多，但毛利比其他餐馆高。

两种情况一种结果，都是利润的增加，竞争力的提高。

这也就是人们常说的向管理要效益。

降低成本，必须在保证产品和服务质量的前提下进行。

就是说，降低成本要靠先进的管理理念、管理模式和管理方法，而决不能用偷工减料、以次充好、降低质量、降低水平的方法去获得。

这就必须走科学管理之路。

我们知道，所有企业都是要盈利的，赔钱的生意谁也不愿做，谁也做不起。

如果由于客观原因而拉动成本提高，宁可适当提高销售价格也不可降低质量。

须知，顾客是糊弄不得的。

遗憾的是，有的餐饮企业在营业初期菜品质量不错，质价相称，时间一长，菜品质量明显下降，导致顾客锐减，生意难以为继。