公司采购管理制度培训课件PPT
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采购组织架构图-(2)ppt课件
企业规模愈大，授权金额愈高； 对采购主管信任程度愈高，授权金额愈高； 经营者心态愈开放，授权金额愈高； 企业内部控制制度愈完备，授权金额愈高。
思考习题
采购组织常见的类型有哪些？并分别说出他们的 特点。是否有一种采购组织适合所有的企业？
假如让你设计一个企业的采购组织，你会从哪几 个方面考虑。
第三节 采购组织内部的设计
采购组织内部的设计各个企业有所不同，如：
采购经理
库存主管
库存计划 库房主管
采购调研部门
采购主管
流程管理部门 采购部一 采购部二 采购部三
采购部门结构图
主要会按以下的角度来设计采购部门： 1.按采购地区设计
采购总部
国内采购
国际采购
东北地区 华东地区 华南地区 欧洲地区 美洲地区 亚洲地区
2.按物品类别设计 采购总部
采购一部 采购二部 采购三部
电子零件 办公用品
采 购 三 课
机 黾 器 等 ）
电 热 调 节 器 、 制 动 器 、
电 阻 、 连 接 器 、 变 压 器 、
包 括 集 成 电 路 、 开 关 、
电 子 零 件
( (
采购部
采
采
购
购
二
一
课
课
设 备 、 模 具 等 ）
包 含 塑 料 胶 品 、
2.下级采购部门的职责
✓ 执行采购总部制定的采购计划，组织具体的采购活 动；
✓ 对于本部分特有物品的采购，寻找合适的供应商， 并且和供应商进行谈判；
✓ 核对请购单所购物料的技术规范和技术标准； ✓ 市场信息的收集，价格变化的调查分析。
采购相关人员的职责
1. 采购经理
（1）拟订采购部门工作方针与目标； （2）负责主要原料或物料之采购； （3）编制年度采购计划与预算； （4）签核订购单与合约； （5）采购制度之建立与改善； （6）撰写部门周报或月报； （7）主持采购人员教育训练； （8）建立与供应商的良好关系； （9）督导采购部门全盘业务及人员考核； （10）主持或参与采购相关业务的会议，并做好部门 间的协调工作。
思考习题
采购组织常见的类型有哪些？并分别说出他们的 特点。是否有一种采购组织适合所有的企业？
假如让你设计一个企业的采购组织，你会从哪几 个方面考虑。
第三节 采购组织内部的设计
采购组织内部的设计各个企业有所不同，如：
采购经理
库存主管
库存计划 库房主管
采购调研部门
采购主管
流程管理部门 采购部一 采购部二 采购部三
采购部门结构图
主要会按以下的角度来设计采购部门： 1.按采购地区设计
采购总部
国内采购
国际采购
东北地区 华东地区 华南地区 欧洲地区 美洲地区 亚洲地区
2.按物品类别设计 采购总部
采购一部 采购二部 采购三部
电子零件 办公用品
采 购 三 课
机 黾 器 等 ）
电 热 调 节 器 、 制 动 器 、
电 阻 、 连 接 器 、 变 压 器 、
包 括 集 成 电 路 、 开 关 、
电 子 零 件
( (
采购部
采
采
购
购
二
一
课
课
设 备 、 模 具 等 ）
包 含 塑 料 胶 品 、
2.下级采购部门的职责
✓ 执行采购总部制定的采购计划，组织具体的采购活 动；
✓ 对于本部分特有物品的采购，寻找合适的供应商， 并且和供应商进行谈判；
✓ 核对请购单所购物料的技术规范和技术标准； ✓ 市场信息的收集，价格变化的调查分析。
采购相关人员的职责
1. 采购经理
（1）拟订采购部门工作方针与目标； （2）负责主要原料或物料之采购； （3）编制年度采购计划与预算； （4）签核订购单与合约； （5）采购制度之建立与改善； （6）撰写部门周报或月报； （7）主持采购人员教育训练； （8）建立与供应商的良好关系； （9）督导采购部门全盘业务及人员考核； （10）主持或参与采购相关业务的会议，并做好部门 间的协调工作。
采购管理-招标采购培训课件(PPT53页)
15
2019/4/25
采购人向某政府采购中心咨询，得到以下4 条建议：
(1)采用邀请招标。 (2)采用竞争性谈判。采购人可直接确定 2 家生产该实验室仪器的国
内制造厂家谈判。采购人再成立由采购人 1 人和从财政部门专家库
中随机确定的有关专家2 人组成采购小组。进行两轮谈判，按照谈判 中确定的最低报价来确定成交供应商。
按招标地域不同，又可分为国际 竞争性招标和国内竞争性招标。
2019/4/25 6
国 际 竞 争 性 招 标
国际竞争性招标（简称ICB）是在世 界范围内进行招标，国内外合格的投 标商均可以投标。要求制作完整的英 文标书，在国际上通过各种宣传媒介 刊登招标公告
2019/4/25
7
3. 招标采购的分类
三
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6
2019/4/25
招标采购
招标采购的含义 招标采购的分类 招标采购的特点 招标采购的适用条件
招标采购文件的制定
招标采购的运作程序
1
了解招投标的含义
招标投标:指采购人事先提出货物、工程或服务采购 的条件和要求，邀请众多投标人参加投标并按照规 定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。
12
竞争范围有限 邀 个别通知； 事先了解的 招标人选择余 请 采用投标邀 数目有限的 地小，容易抬 招 请书的形式 法人或组织。 高价格，遗漏 商机。 标 2019/4/25
3.议标
邀请三家以上合格供应商参加
议标：也称为谈判招标或限制性招标，即通 过谈判来确定中标者。 直 接 邀 请 议 标
2019/4/25
参考答案
(1)不妥之处：采用竞争性谈判时，采购人 直接确定 2 家生产该实验室仪器的国内制 造厂家谈判。 理由：竞争性谈判是指采购人通过与符合 相应资格条件不少于3 家的供应商分别谈判。 (2)不妥之处：采用询价采购。 理由：采购的货物规格、标准统一、货源 充足且价格变化幅度小的政府采购项目， 可以采用询价方式采购，本案例中，需采 购一台技术复杂的实验室分析仪器。
2019/4/25
采购人向某政府采购中心咨询，得到以下4 条建议：
(1)采用邀请招标。 (2)采用竞争性谈判。采购人可直接确定 2 家生产该实验室仪器的国
内制造厂家谈判。采购人再成立由采购人 1 人和从财政部门专家库
中随机确定的有关专家2 人组成采购小组。进行两轮谈判，按照谈判 中确定的最低报价来确定成交供应商。
按招标地域不同，又可分为国际 竞争性招标和国内竞争性招标。
2019/4/25 6
国 际 竞 争 性 招 标
国际竞争性招标（简称ICB）是在世 界范围内进行招标，国内外合格的投 标商均可以投标。要求制作完整的英 文标书，在国际上通过各种宣传媒介 刊登招标公告
2019/4/25
7
3. 招标采购的分类
三
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6
2019/4/25
招标采购
招标采购的含义 招标采购的分类 招标采购的特点 招标采购的适用条件
招标采购文件的制定
招标采购的运作程序
1
了解招投标的含义
招标投标:指采购人事先提出货物、工程或服务采购 的条件和要求，邀请众多投标人参加投标并按照规 定程序从中选择交易对象的一种市场交易行为。
12
竞争范围有限 邀 个别通知； 事先了解的 招标人选择余 请 采用投标邀 数目有限的 地小，容易抬 招 请书的形式 法人或组织。 高价格，遗漏 商机。 标 2019/4/25
3.议标
邀请三家以上合格供应商参加
议标：也称为谈判招标或限制性招标，即通 过谈判来确定中标者。 直 接 邀 请 议 标
2019/4/25
参考答案
(1)不妥之处：采用竞争性谈判时，采购人 直接确定 2 家生产该实验室仪器的国内制 造厂家谈判。 理由：竞争性谈判是指采购人通过与符合 相应资格条件不少于3 家的供应商分别谈判。 (2)不妥之处：采用询价采购。 理由：采购的货物规格、标准统一、货源 充足且价格变化幅度小的政府采购项目， 可以采用询价方式采购，本案例中，需采 购一台技术复杂的实验室分析仪器。
企业采购工作管理培训PPT课件
条款。
采购订单需要审批，原因是价 格的存在。所以采购订单可能 标准采购订单：表示一次采购，适 用于紧急采购和零星采购。包含了 订单应有的信息。
一揽子协议：与计划采购订单类似， 但没有价格信息，只有总金额。
计划采购订单：表示长期定购，适 用与供应商的一揽定购。包含了含 了订单应有的信息。
在询价单中，有物品、数量、日 期、发货等信息。
建立询价单后可输入供应商的清单，表 示该询价单要发给哪些供应商，并且可 注明反馈途径，如：电子邮件、传真等。
报价单是供应商对询 价单的反馈。
采购订单
采购订单：用来明 确表示一次采购业
务。
采购订单中包含了订单应包含 的信息。如定购的物品，数量， 价格，要货时间，发货情况， 接收情况和付款、运费等其它
雇员 工作(job) 职位(position)
在采购中即是参与采购业务的人员
在采购业务中指采购、审批、计划
指雇员在企业中的职务。如供应科 科长、采购员。
审批层次结构
例如：若工作包括采购、审批； 职位包括采购员、供应课课长、物流总监、财务总监、总经理； 雇员包括A、B、C、D、E、F六人分别担任不同职务。
注意
中有两个访问选项级别高于以上访问级别，自己可审批：若该选项为Yes，则建立单据的用户 可自己审批；审批者可修改：审批单据的用户可修改该单据。
注意
建立单据者对自己的单据可作除审批以外的操作。系统的访问控制对已存在的单据作用；用户 若能进入建立单据的窗口，就能建立单据。
单据的审批规则
职位(position)：指雇员在企业中的职务。如供应科科长、采购员。
异报告。
可以建立供应商列表。
可以在线的查询供应商信息。
可以合并供应商。
采购订单需要审批，原因是价 格的存在。所以采购订单可能 标准采购订单：表示一次采购，适 用于紧急采购和零星采购。包含了 订单应有的信息。
一揽子协议：与计划采购订单类似， 但没有价格信息，只有总金额。
计划采购订单：表示长期定购，适 用与供应商的一揽定购。包含了含 了订单应有的信息。
在询价单中，有物品、数量、日 期、发货等信息。
建立询价单后可输入供应商的清单，表 示该询价单要发给哪些供应商，并且可 注明反馈途径，如：电子邮件、传真等。
报价单是供应商对询 价单的反馈。
采购订单
采购订单：用来明 确表示一次采购业
务。
采购订单中包含了订单应包含 的信息。如定购的物品，数量， 价格，要货时间，发货情况， 接收情况和付款、运费等其它
雇员 工作(job) 职位(position)
在采购中即是参与采购业务的人员
在采购业务中指采购、审批、计划
指雇员在企业中的职务。如供应科 科长、采购员。
审批层次结构
例如：若工作包括采购、审批； 职位包括采购员、供应课课长、物流总监、财务总监、总经理； 雇员包括A、B、C、D、E、F六人分别担任不同职务。
注意
中有两个访问选项级别高于以上访问级别，自己可审批：若该选项为Yes，则建立单据的用户 可自己审批；审批者可修改：审批单据的用户可修改该单据。
注意
建立单据者对自己的单据可作除审批以外的操作。系统的访问控制对已存在的单据作用；用户 若能进入建立单据的窗口，就能建立单据。
单据的审批规则
职位(position)：指雇员在企业中的职务。如供应科科长、采购员。
异报告。
可以建立供应商列表。
可以在线的查询供应商信息。
可以合并供应商。
采购部培训ppt幻灯片课件
03
了解谈判背景
在谈判前了解供应商的需 求、利益和立场，为谈判 做好准备。
掌握谈判技巧
运用有效的谈判策略和技 巧，如让步、威胁、诱惑 等，争取最有利的采购条 件。
达成共识
在谈判中寻求双方利益的 平衡，达成共识并签订合 同。
采购合同管理
合同条款审查
仔细审查采购合同条款， 确保合同内容明确、合法 、合理。
保障生产和运营
采购是企业生产和运营的重要环节，保障原 材料、零部件和设备的供应。
控制成本
采购物品的质量直接影响企业的产品质量和 客户满意度，因此采购部在质量管理中扮演
着重要角色。
质量管理
合理的采购策略和成本控制有助于降低企业 的运营成本，提高盈利能力。
供应链管理
采购部是供应链管理的重要组成部分，与供 应商建立长期合作关系，确保供应链的稳定 性和可靠性。
失败采购案例分析
失败采购案例
某公司在采购过程中，由于对市场变 化预测不足，导致采购成本上升和库 存积压。
失败原因分析
该案例中，公司缺乏对市场变化的敏 感度，未能及时调整采购计划，同时 缺乏有效的库存管理机制。
跨部门协同采购案例
跨部门协同采购案例
某公司通过采购部门与其他部门的协同合作，实现了采购流程的优化和成本的 降低。
采购成本控制
1 成本控制概述
了解成本控制的基本概念、原则和方法，掌握成本控制 的意义和作用。
2 成本分析方法
了解成本控制的基本概念、原则和方法，掌握成本控制 的意义和作用。
3 成本控制策略
了解成本控制的基本概念、原则和方法，掌握成本控制 的意义和作用。
4 实际案例分析
了解成本控制的基本概念、原则和方法，掌握成本控制 的意义和作用。
采购实施和管理实务ppt课件
采购部门要为市场部提供销售合同询价支持
采购与销售是相对的两个部门，彼此之间都有丰富的工作经验，两者之间的合作交流有助于提升双方的经营业绩。例如，采购部门在准备一项重大的采购活动时，可以和销售部门开展模拟采购活动等，这样采购活动就会更有效率。
与质量安全部的配合
与质量安全部的配合：主要涉及品管知识、品质标准、物料验收等。
1970年
石油禁运,物料短缺等使采购成本剧增,采购也由此引起高度重视,成为组织关注的焦点, 采购作为一项专业职能被提升到组织高层.
1980年
美国许多企业采用日本的准时制采购方式, 采购订单趋向小批量多批次多品种 ( “少食多餐，看菜吃饭” ） Nhomakorabea1990年
网上采购/互联网与电子商务, 采购的网络化, 电子化
采购部门的组织架构、人员要求
PART 03
优秀的采购人员应具备的品德
优秀的采购人员应具备的才能
与品管部门
成本意识与价值分析能力
预测能力
表达能力
专业知识
与营销部门
与生产部门
与财务部门
采购实施和管理实务
PART 04
从传统采购到战略采购
时间
采购管理的进展
1832年
查尔斯先生 首先提出了物料管理概念.
3
部门间的沟通配合问题
①详细列出采购部与市场部、技术部、经营计划部、生产部、质量安全部、财务部、仓库的工作界面、沟通内容以及目前存在的问题；②确定沟通方式和原则。
4
采购绩效统计及评价问题
①什么是采购绩效；②如何建立采购部的采购绩效评估体系；③如何对采购员进行月、年度采购绩效统计、评价以及运用。
当卖方占优势时，应采购何种采购策略？
采购管理培训
采购与销售是相对的两个部门，彼此之间都有丰富的工作经验，两者之间的合作交流有助于提升双方的经营业绩。例如，采购部门在准备一项重大的采购活动时，可以和销售部门开展模拟采购活动等，这样采购活动就会更有效率。
与质量安全部的配合
与质量安全部的配合：主要涉及品管知识、品质标准、物料验收等。
1970年
石油禁运,物料短缺等使采购成本剧增,采购也由此引起高度重视,成为组织关注的焦点, 采购作为一项专业职能被提升到组织高层.
1980年
美国许多企业采用日本的准时制采购方式, 采购订单趋向小批量多批次多品种 ( “少食多餐，看菜吃饭” ） Nhomakorabea1990年
网上采购/互联网与电子商务, 采购的网络化, 电子化
采购部门的组织架构、人员要求
PART 03
优秀的采购人员应具备的品德
优秀的采购人员应具备的才能
与品管部门
成本意识与价值分析能力
预测能力
表达能力
专业知识
与营销部门
与生产部门
与财务部门
采购实施和管理实务
PART 04
从传统采购到战略采购
时间
采购管理的进展
1832年
查尔斯先生 首先提出了物料管理概念.
3
部门间的沟通配合问题
①详细列出采购部与市场部、技术部、经营计划部、生产部、质量安全部、财务部、仓库的工作界面、沟通内容以及目前存在的问题；②确定沟通方式和原则。
4
采购绩效统计及评价问题
①什么是采购绩效；②如何建立采购部的采购绩效评估体系；③如何对采购员进行月、年度采购绩效统计、评价以及运用。
当卖方占优势时，应采购何种采购策略？
采购管理培训
采购基础知识培训ppt课件
*
弱势采购-实践
如何消除潜在风险？ 产品设计部门 ▲供应商的早期介入； ▲与供应商签订长期协议； ▲问题出现前的设计改进或认可新器件/材料 ▲其他……。
*
弱势采购-实践
如何消除潜在风险？ 供应链管理部门 ▲建立市场--销售预测--销售订单--产品计划快速反应机制 ▲采取多种方式提高预测的准确度； ▲加强计划的内部交流； ▲权衡库存成本与缺货风险成本；适当备货； ▲缺料应急预案； ▲问题材料重点监控； ▲其他……
*
是采购人员根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。
采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、 预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调 能力、专业知识。 采购员必备能力外，要有合理的采购计划，遵 守5R原则，选择合适的供应商并管理。不影 响企业正常生产下，降低采购成本。 采购员须承担的责任：采购计划与需求确认、 供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质 控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本 控制、采购合同管理、采购记录管理。
1、 市场部门的影响 a、 给客户交货时间的过短； b、 客户要求转化描述的不清晰； c、 客户要求的变化； d、 预测的不准确性。
2、 研发部门的影响 a、 研发BOM下达的不及时性； b、 材料代用的随意性； c、 设计的更改； d、 沟通不畅的影响
3、 工程部门的影响 a、 工艺的更改 b、 生产BOM下达的不及时性； c、 资料维护的不完整和准确性; d、 新品的试制;
4、 计划部门的影响 a、 计划下达的延误； b、 已下达计划的更改； c、 计划的混乱； d、 已下达计划的不合理性
弱势采购-实践
如何消除潜在风险？ 产品设计部门 ▲供应商的早期介入； ▲与供应商签订长期协议； ▲问题出现前的设计改进或认可新器件/材料 ▲其他……。
*
弱势采购-实践
如何消除潜在风险？ 供应链管理部门 ▲建立市场--销售预测--销售订单--产品计划快速反应机制 ▲采取多种方式提高预测的准确度； ▲加强计划的内部交流； ▲权衡库存成本与缺货风险成本；适当备货； ▲缺料应急预案； ▲问题材料重点监控； ▲其他……
*
是采购人员根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。
采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、 预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调 能力、专业知识。 采购员必备能力外，要有合理的采购计划，遵 守5R原则，选择合适的供应商并管理。不影 响企业正常生产下，降低采购成本。 采购员须承担的责任：采购计划与需求确认、 供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质 控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本 控制、采购合同管理、采购记录管理。
1、 市场部门的影响 a、 给客户交货时间的过短； b、 客户要求转化描述的不清晰； c、 客户要求的变化； d、 预测的不准确性。
2、 研发部门的影响 a、 研发BOM下达的不及时性； b、 材料代用的随意性； c、 设计的更改； d、 沟通不畅的影响
3、 工程部门的影响 a、 工艺的更改 b、 生产BOM下达的不及时性； c、 资料维护的不完整和准确性; d、 新品的试制;
4、 计划部门的影响 a、 计划下达的延误； b、 已下达计划的更改； c、 计划的混乱； d、 已下达计划的不合理性
采购管理培训课件ppt
总结词
采购成本控制有助于提高资源利用效率
详细描述
某企业在采购过程中注重成本控制，合理规划采购计划和 库存管理，避免了资源的浪费。这有助于提高企业的资源 利用效率，降低运营成本。
总结词
采购成本控制有助于增强企业竞争力
详细描述
通过有效的采购成本控制，某企业在市场上能够以更低的 价格提供产品和服务，同时保持较高的质量水平。这使得 该企业在市场上具有较强的竞争力，能够吸引更多的客户 并保持市场份额。
采购管理的历史与发展
传统采购：以交易为中心，关注价格比较和供应 商谈判。
供应链管理：以整个供应链的优化为目标，关注 企业内外部资源的整合。
战略采购：以供应商关系管理为中心，关注长期 合作和战略协同。
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，采购管 理逐渐从传统的交易型向战略型和供ห้องสมุดไป่ตู้链管理型 转变，更加注重长期合作、战略协同和供应链的 整体优化。
供应商选择
根据采购需求、供应商的特点和市场 状况，选择合适的供应商，实现采购 成本和质量的平衡。
供应商关系维护
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，通过互信和合作实现共同发展 。
沟通与协调
及时沟通协调，解决合作中的问题和矛盾，确保采购活动的 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价指标
制定科学的绩效评价指标，包括产品质量、交货期、价格、服务等。
采购风险应对策略
多元化供应商策略
通过发展多个供应商，降低供应中断风险。
价格风险管理
运用价格调整机制、期货交易等手段，降低 价格波动的风险。
合同风险管理
制定严谨的合同条款，明确双方权利义务， 降低合同违约风险。
物流风险管理
采购成本控制有助于提高资源利用效率
详细描述
某企业在采购过程中注重成本控制，合理规划采购计划和 库存管理，避免了资源的浪费。这有助于提高企业的资源 利用效率，降低运营成本。
总结词
采购成本控制有助于增强企业竞争力
详细描述
通过有效的采购成本控制，某企业在市场上能够以更低的 价格提供产品和服务，同时保持较高的质量水平。这使得 该企业在市场上具有较强的竞争力，能够吸引更多的客户 并保持市场份额。
采购管理的历史与发展
传统采购：以交易为中心，关注价格比较和供应 商谈判。
供应链管理：以整个供应链的优化为目标，关注 企业内外部资源的整合。
战略采购：以供应商关系管理为中心，关注长期 合作和战略协同。
随着市场竞争的加剧和企业发展的需要，采购管 理逐渐从传统的交易型向战略型和供ห้องสมุดไป่ตู้链管理型 转变，更加注重长期合作、战略协同和供应链的 整体优化。
供应商选择
根据采购需求、供应商的特点和市场 状况，选择合适的供应商，实现采购 成本和质量的平衡。
供应商关系维护
建立长期合作关系
与供应商建立长期合作关系，通过互信和合作实现共同发展 。
沟通与协调
及时沟通协调，解决合作中的问题和矛盾，确保采购活动的 顺利进行。
供应商绩效评价
绩效评价指标
制定科学的绩效评价指标，包括产品质量、交货期、价格、服务等。
采购风险应对策略
多元化供应商策略
通过发展多个供应商，降低供应中断风险。
价格风险管理
运用价格调整机制、期货交易等手段，降低 价格波动的风险。
合同风险管理
制定严谨的合同条款，明确双方权利义务， 降低合同违约风险。
物流风险管理
采购部培训ppt幻灯片课件
定期沟通与反馈
定期与供应商进行沟通，了解 其需求和困难，及时解决问题
和反馈意见。
共同成长与改进
鼓励供应商提出改进意见和建 议，共同成长和进步。
拓展新供应商资源
不断寻找和开发新的供应商资 源，以备不时之需，同时促进
市场竞争。
04
采购成本控制与优化
采购成本构成分析
直接成本
包括商品或服务的购买价 格、运输费用等。
样品评估
要求供应商提供样品，评 估其质量、性能和成本等 指标。
现场考察
对供应商的生产、研发、 质量控制等环节进行实地 考察，了解其实际运营状 况。
综合评估
根据初步筛选、样品评估 和现场考察的结果，对供 应商进行综合评价，确定 是否符合合作要求。
供应商关系维护与拓展
01
02
03
04
建立长期合作关系
与符合要求的供应商建立长期 合作关系，实现互利共赢。
间接成本
包括采购过程中的交易费 用、检验费用等。
隐性成本
如时间成本、机会成本等 。
采购成本控制策略制定
集中采购
通过集中需求量，提高 采购规模，降低单位成
本。
供应商管理
选择优质供应商，建立 长期合作关系，确保质
量和交货期。
采购流程优化
简化采购流程，降低采 购过程中的浪费。
价格谈判
通过有效的谈判技巧， 争取更优惠的价格。
供应商选择
根据调研结果，选择合适的供应 商。
验收入库
对采购的产品进行验收，确保符 合合同要求。
订单下达
根据合同约定，下达采购订单。
合同签订
与供应商签订采购合同，明确双 方的权利和义务。
采购规范制定与执行
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3 . 技术标与商务标工作交接
技术标小组长负责组织技术标评审，在评审工作完成后，仅须将技术标评审不合格的单位告知商务组小组长，商务组即可组织商务 标评审。
4 . 多轮回标及谈价
为鼓励充分竞争，允许组织多轮回标及谈价。商务价格谈判由商务组独立完成，并对谈判结果承担全责。
5 . 技术组 需保证不少于两个部门，若业务部门非需求部门时，需确保需求部门参与； 6 . 主动避嫌 与投标单位有利害关系的人员，必须主动避嫌，不得担任招标小组成员。
入围单位
1 、入围单位来源
1.1 集团合格供应商库 招标小组（采购小组）有权直接从XX SRM 系统合格供应商库里选择满足本次招标要求的供方，直接发起招标邀请。 1.2 征集新供方 对于XX SRM 合格供应商库里没有合适的供方或合格供方数量不足时，采购经办人应通过采购平台发布供方征集公告，通知供方在线报名，组 织供方评审、筛选、考察评估等工作。对于评审合格的供应商，录入合格供应商库。 1.3 推荐供方 各部门均有权推荐供方，但与投标单位有利害关系的人员，必须主动避嫌，不得担任相关项目招标小组成员。
2 、 执行要求
2.1 招标文件（含廉洁协议范本），原则上使用招标文件模板，无模板的，可根据类似招标文件模板的基础上，编制或修订招标需求、相关技术 要求文件及合同要求。 2.2 招标文件应包括投标须知、招标范围、技术要求、评标办法、投标书、定标原则、合同等章节。 2.3 评标办法：合理低价法、综合评分法。 2.4 原则上投标保证金不得超过招标项目估算价的2%。 2.5 《报价单及报价须知》应包括投标须知、招标范围、技术要求、付款条件，需求时间等内容（注：回标报价如对报价单有所修改即废标）。 2.6 招标文件范本及模板详见附件《招标文件及和合同范本清单 20181205》
招标文件
1 、 职责分工
1.1 成本采购部：负责商务标文件编制、修订与审核；负责标底编制； 负责招标范围、招标计划、评标办法、评标规则、报价清单、资审标准等审核。
1.2 业务需求部门：负责技术标文件编制、修订与审核；明确业务需求，技术标准、资审标准等。 1.3 采购小组组长：招标文件总体审核、把关。
保险费 仓储物业费 维生成本 其他成本 传统媒体推广 新媒体推广 活动执行 宣传素材及物料 公关费用
薪酬社保（PT/劳务派遣） 福利费（部分项目） 办公费 其他
1、管控界面：集团制度未下发成本管控的预算（ 科目）界面，参考实际业务开展情况界定。
2、营销科目不包括渠道补贴、渠道返利、销售支 持、活动赞助、冠名、评奖、招待费、差旅费、销 售人员激励奖金、提成等，此等类别按营销制度执 行。
2.5 入围单位-新供方
Step1
资审计划、小组、 文件
Step2
供方线上报名
Step3
资格审核
Step4
考察
Step5
供方评定
Step6
供方入库
1、供应商考察小组：业务需求部门、成本部、法务或财务委派代表组成 ，且人数不得少于 3 人。
2、对于临时安排他人委托考察的，实际考察人必须在考察过程文件上签 字，并对考察结果负责。此外，委托人也必须在考察过程文件上签字， 认可考察成果。
财务人员
商务组员
法务人员
商务组员
招标小组-工作原则
1 . 标前会
原则上每次开标前，均需召开标前会（宣讲招标文件核心条款、评标办法、技术标评分指标及细则、商务标评审内容及细则、废标 条件、违规处罚等）。
2 .评标过程的独立性
在开标、评标过程中，商务组成员不得参与技术组评标过程，也不得私自打听评标结果。同样，技术组成员不得参与商务组评标过 程， 也不得打听商务组评标结果。
3 运营物料 △ △ ▲ ▲ △ ▲ △ ▲ ▲
4
服务
△△ ▲▲ △ ▲ △ ▲▲
5 营销企划 △ △ ▲ ▲ △ ▲ △ ▲ ▲
6
IT
△△ ▲▲ △ ▲ △ ▲▲
说明：▲——代表此环节由成本部负责经办，业务部参与。
△——代表此环节由业务需求部门负责经办，成本部履行监管职责。。
3
一、管控界面-界面
1、发起部门：业务需求 部门；
2、附件： 《供应商资格评审文件》 《供应商考察评分表》 《供应商评定意见表》 《供应商考察报告》 《合格供应商表评定》
3、流程： 业务部门-成本对接人、 法务对接人-成本负责人 、业务负责人-总经理-总 部管理部门负责人-成本 运营中立项
内容
主要信息
招标小组
招标文件
入围单位
招投标
合同 变更申请 变更确认 验收
标前会 立项上会
界面 业务 成本
7
经办
经办
经办
经办
经办
结算
付款
经办
下一节
招标小组-组织架构
招标小组组长
公司总经理
业务部门负责人
技术组长
业务相关人员
技术组员
其他相关人员
技术组员
成本部负责人
商务组长
成本人员
商务组员
供应商入库 采购立项 招标主要信息 成立招标小组 入围单位 招标文件编制 变更申请 合同验收
5
供应商资质审核
供应商注册
开始 招标需求
标前会
立项上会
发技术标/商务标
答疑、开标、评标 合同
商务洽谈
造价确认
结算
付款
结束
供应商查看招标文件 、提疑、回标 合同执行
变更执行
一、管控界面-科目
6
餐饮成本 商品成本 游乐服务成本 能源成本 维保成本 物料消耗 安保成本 保洁成本 演出成本 信息化费用
公司采购管理制度培训
1
一、管控界面 二、立项 三、招投标 四、合同 五、合同变更 六、合同结算 七、付款管理 八、制度对比
目录
2
一、管控界面
集团成本管控界面
序号 采购分类
立项 供方 招标 合同
变更 申请
造价 确认
验收
结算
付款
1
工程
△△ ▲▲ △ ▲ △ ▲▲
2 运营资产 △ △ ▲ ▲ △ ▲ △ ▲ ▲
2 、入围单位资审标准
2.1 编制原则 每项采购业务都必须制定详细、可行的供方资格预审标准，招标小组须严格执行，不得擅自加严或放松审核标准。 2.2 资审文件模板 为确保评审工作客观、公正、透明，须制定每个采购业务三级分类对应的供方资审标准文件模板（包含地方类供方商资审标准、全国类供方资 审标准）。 2.3 入围单位应保持在同一水平线上，具有可比性和竞争性。 2.4 对拟入围供方发放《投标邀请函》、《投标承诺函》，要求其填写《投标承诺函》并加盖公章（公章为红印）后返还。
技术标小组长负责组织技术标评审，在评审工作完成后，仅须将技术标评审不合格的单位告知商务组小组长，商务组即可组织商务 标评审。
4 . 多轮回标及谈价
为鼓励充分竞争，允许组织多轮回标及谈价。商务价格谈判由商务组独立完成，并对谈判结果承担全责。
5 . 技术组 需保证不少于两个部门，若业务部门非需求部门时，需确保需求部门参与； 6 . 主动避嫌 与投标单位有利害关系的人员，必须主动避嫌，不得担任招标小组成员。
入围单位
1 、入围单位来源
1.1 集团合格供应商库 招标小组（采购小组）有权直接从XX SRM 系统合格供应商库里选择满足本次招标要求的供方，直接发起招标邀请。 1.2 征集新供方 对于XX SRM 合格供应商库里没有合适的供方或合格供方数量不足时，采购经办人应通过采购平台发布供方征集公告，通知供方在线报名，组 织供方评审、筛选、考察评估等工作。对于评审合格的供应商，录入合格供应商库。 1.3 推荐供方 各部门均有权推荐供方，但与投标单位有利害关系的人员，必须主动避嫌，不得担任相关项目招标小组成员。
2 、 执行要求
2.1 招标文件（含廉洁协议范本），原则上使用招标文件模板，无模板的，可根据类似招标文件模板的基础上，编制或修订招标需求、相关技术 要求文件及合同要求。 2.2 招标文件应包括投标须知、招标范围、技术要求、评标办法、投标书、定标原则、合同等章节。 2.3 评标办法：合理低价法、综合评分法。 2.4 原则上投标保证金不得超过招标项目估算价的2%。 2.5 《报价单及报价须知》应包括投标须知、招标范围、技术要求、付款条件，需求时间等内容（注：回标报价如对报价单有所修改即废标）。 2.6 招标文件范本及模板详见附件《招标文件及和合同范本清单 20181205》
招标文件
1 、 职责分工
1.1 成本采购部：负责商务标文件编制、修订与审核；负责标底编制； 负责招标范围、招标计划、评标办法、评标规则、报价清单、资审标准等审核。
1.2 业务需求部门：负责技术标文件编制、修订与审核；明确业务需求，技术标准、资审标准等。 1.3 采购小组组长：招标文件总体审核、把关。
保险费 仓储物业费 维生成本 其他成本 传统媒体推广 新媒体推广 活动执行 宣传素材及物料 公关费用
薪酬社保（PT/劳务派遣） 福利费（部分项目） 办公费 其他
1、管控界面：集团制度未下发成本管控的预算（ 科目）界面，参考实际业务开展情况界定。
2、营销科目不包括渠道补贴、渠道返利、销售支 持、活动赞助、冠名、评奖、招待费、差旅费、销 售人员激励奖金、提成等，此等类别按营销制度执 行。
2.5 入围单位-新供方
Step1
资审计划、小组、 文件
Step2
供方线上报名
Step3
资格审核
Step4
考察
Step5
供方评定
Step6
供方入库
1、供应商考察小组：业务需求部门、成本部、法务或财务委派代表组成 ，且人数不得少于 3 人。
2、对于临时安排他人委托考察的，实际考察人必须在考察过程文件上签 字，并对考察结果负责。此外，委托人也必须在考察过程文件上签字， 认可考察成果。
财务人员
商务组员
法务人员
商务组员
招标小组-工作原则
1 . 标前会
原则上每次开标前，均需召开标前会（宣讲招标文件核心条款、评标办法、技术标评分指标及细则、商务标评审内容及细则、废标 条件、违规处罚等）。
2 .评标过程的独立性
在开标、评标过程中，商务组成员不得参与技术组评标过程，也不得私自打听评标结果。同样，技术组成员不得参与商务组评标过 程， 也不得打听商务组评标结果。
3 运营物料 △ △ ▲ ▲ △ ▲ △ ▲ ▲
4
服务
△△ ▲▲ △ ▲ △ ▲▲
5 营销企划 △ △ ▲ ▲ △ ▲ △ ▲ ▲
6
IT
△△ ▲▲ △ ▲ △ ▲▲
说明：▲——代表此环节由成本部负责经办，业务部参与。
△——代表此环节由业务需求部门负责经办，成本部履行监管职责。。
3
一、管控界面-界面
1、发起部门：业务需求 部门；
2、附件： 《供应商资格评审文件》 《供应商考察评分表》 《供应商评定意见表》 《供应商考察报告》 《合格供应商表评定》
3、流程： 业务部门-成本对接人、 法务对接人-成本负责人 、业务负责人-总经理-总 部管理部门负责人-成本 运营中立项
内容
主要信息
招标小组
招标文件
入围单位
招投标
合同 变更申请 变更确认 验收
标前会 立项上会
界面 业务 成本
7
经办
经办
经办
经办
经办
结算
付款
经办
下一节
招标小组-组织架构
招标小组组长
公司总经理
业务部门负责人
技术组长
业务相关人员
技术组员
其他相关人员
技术组员
成本部负责人
商务组长
成本人员
商务组员
供应商入库 采购立项 招标主要信息 成立招标小组 入围单位 招标文件编制 变更申请 合同验收
5
供应商资质审核
供应商注册
开始 招标需求
标前会
立项上会
发技术标/商务标
答疑、开标、评标 合同
商务洽谈
造价确认
结算
付款
结束
供应商查看招标文件 、提疑、回标 合同执行
变更执行
一、管控界面-科目
6
餐饮成本 商品成本 游乐服务成本 能源成本 维保成本 物料消耗 安保成本 保洁成本 演出成本 信息化费用
公司采购管理制度培训
1
一、管控界面 二、立项 三、招投标 四、合同 五、合同变更 六、合同结算 七、付款管理 八、制度对比
目录
2
一、管控界面
集团成本管控界面
序号 采购分类
立项 供方 招标 合同
变更 申请
造价 确认
验收
结算
付款
1
工程
△△ ▲▲ △ ▲ △ ▲▲
2 运营资产 △ △ ▲ ▲ △ ▲ △ ▲ ▲
2 、入围单位资审标准
2.1 编制原则 每项采购业务都必须制定详细、可行的供方资格预审标准，招标小组须严格执行，不得擅自加严或放松审核标准。 2.2 资审文件模板 为确保评审工作客观、公正、透明，须制定每个采购业务三级分类对应的供方资审标准文件模板（包含地方类供方商资审标准、全国类供方资 审标准）。 2.3 入围单位应保持在同一水平线上，具有可比性和竞争性。 2.4 对拟入围供方发放《投标邀请函》、《投标承诺函》，要求其填写《投标承诺函》并加盖公章（公章为红印）后返还。