P项目管理软件应用案例
P3软件在建筑工程施工进度控制中的应用研究
当做到科学性和全面性 ， 度计划 的编制不能仅仅 为 了应付 业主 进
作业分类码反 映 了作 业 的一 些诸 如工作 区域 、 任方 、 责 阶段
对进度 的要求 ， 度计 划的编制过程应 当包 含对进度 目标 的科学 等信息 。工程实施 阶段作 业分类 码 的定义往 往考 虑工程 实施 的 进 工程的区域划分 、 阶段 划分 、 同标段等 。本 工程使用 合 论证 。只有这样 ， 进度计划 才能有效 的指导项 目的实施及对 项 目 组织机构 、
但随着专业分工 日趋 精细 ， 目的组织 不断庞 大 ， 项 造成 了建筑项 １ １ 进 度计 划编 制方 法 ．
目的不确定性增加 ， 目管理难度 日益增加 。进度 控制是施 工项 １ １ １ 项 目结 构 的 分 解 项 ． ． 目三大控制之一 ， 度计划 编制 的科学 性和 全面性 ， 进 以及 实 际施 为 了编制科学 、 全面的进 度计 划 ， 进度计 划 时间 ） 以及 各个 分里程碑 事件 的时
间（ 如基础 ±０ ０ ０ 主体结构封 顶的时 间）再 根据里程碑 时间来 ．０ 、 ，
１ 进 度计划 编制
以此类推。 进度计划制 订的 目的是为 了实现进度控 制 ， 了能够指 导整 确定 每层作业时 间及 每个 流水段 的分项 工作时间 ， 为 ．． 个项 目的实施和对项 目的进度进行有效 控制 ， 度计划 的编制应 １ １ ２ 作业分类码 的建立 进
常复杂 的工作 。目前 ， 国对建筑工 程施 工进度计 划的编制 还局 的 细化 和 论证 。在 中， 常 采 用 工 作分 解 结构 ｗＢ （ ｒ 我 通 Ｓ Ｗｏｋ 限于大 的节 点控 制（ ： 如 基础 、 主体及 完工时 间的控制 ） 实施 性不 Ｂ ｅｋ ｏ ｎＳｒｃｕｅ逐层分解施工 中各项工 作 ， 据本 工程 的具 ， ｒ ｄｗ ｔ ｔｒ） ａ ｕ 根 强 ， 时是进 度计划 赶不上变 化 ， 有 另外 ， 在实 际工程实施 中 ， 由于 体特点 ， 为便于进度计划 的分层次管理 ， 既要保证其相对稳定性 ， 各种原 因对工程进度产生 的影响 ， 度计划 的迅速 调整也 比较 困 又要保证一定的灵活 性 ， 进 制订 了适应 本工程 的 ＷＢ Ｓ结 构编码 体 难。本文中 ， 者结 合 参加某 建 筑 工程项 目进 度 控制 的一 些 经 系 ， 作 其结构划分见图 １ 。对 整个 的施工过 程按不 同的层次进 行分 验， 谈谈 采 用通 用 项 目管 理 软件——Ｐ （ ｒ ｖｒ ｒ ｅｔＰａ — 解后 ， ３ Ｐｉ ｅａＰｏ ｃ ｌ ｍａ ｊ ｎ 依据 与业 主方 的合 同或施 工单 位 的进 度安 排要求 ， 确定 总 ｎｒ软件对某一个具体工程进行 进度 控制的体会。 ｅ）
基于PSP的软件项目计划管理
计划管理方法 ， 该方 法是建 立在项 目计划遵循所定义 的软 件过 程、 于历史 数据 的工作量估 计和基 于工作 单元 的跟踪 等三原则 之 基 上。该方法在软件企业进行 了实施 ， 结果表 明取得 了很好 的效果。 关键 词 个体软件过程 项 目计 划 工作 量估计 跟 踪与监控
基 于 Ｐ Ｐ的软 件 项 目计 划 管 理 Ｓ
范 勇 陈 波
（ 南科 技 大 学计 算 机 学 院 四川 绵 阳 ６ １ １ ） 西 ２ ００
摘
要
在软件企业 实施个体软件过 程（ ｅｓｎｌ ｏｔａｅＰｏｅｓＰ Ｐ 和 软件 项 目管理 经验基础上 ， 出了基于 Ｐ Ｐ的软件 项 目 Ｐｒ ａ Ｓｆ ｒ ｒｃｓ，Ｓ ） ｏ ｗ 提 Ｓ
ＡＮ ＡＰＰ ＲｏＡＣＨ ＴＯ ＲｏＪ Ｐ ＥＣＴ ＡＮ ＡＮＡＧＥＭ ＥＮＴ Ｂ ＰＬ Ｍ ＡＳ ＥＤ ｏＮ Ｓ Ｐ Ｐ
Ｆａ ｎ Ｃｈｅ ｎ Ｙｏ ｇ ｎ Ｂｏ （ ｃｏ ｌｆＣ ｍ ｕｅ Ｓｉ ｃ，ｏ ｈ ｅ ｎｔｒ ｏ Ｓｉ ｅａｄＴｃｎｌ ｙ Ｍｉｎａ ｇＳ ｈａ ２０ ０，ｈｎ ） Ｓｈｏ ｏ ｏ ｐｔｒ ｃ ｎｅＳｕ ｗ ｓ Ｕ ｉ ｓ ｆ ｃ ｎ ｎ ｅｈｏｏ ， ａ ｙｎ ｉ ｕ ｎ６ １ １ Ｃ ｉａ ｅ ｔ ｔ ｅ ｅ ｃ ｇ ｃ
程实践标准 ， ＭＭ（ Ｍ ） 身不是方法论 ’ Ｃ Ｃ ＭＩ本 】 。它的 目的是告 诉组织 ， 为建立 、 实施软件过程应该做什么 ， 达到什么目 的 ， 没 但 有说 明如何做 ， 采用 哪些具 体技 术 、 策略和方法 。这也是在企 业 推广 Ｃ ＭＭ（ ＭＭＩ 比较 困难或效果较差 的原因之一 。 Ｃ ） Ｐ Ｐ遵循 调整 、 Ｓ 实践 、 度量 、 比较结果 和再 调整这样 一个循 环而不断改进的过程 。它是一个长期循序渐进 的过程 。为实 现 此 过程 ， Ｐ Ｐ的框架 中提供 了一整套 与之相 配合 的方法 以帮 在 Ｓ 助 软件开发人 员完成其工 作 ， 主要包括 ： 目估 算 、 目计划 的 项 项
17ITPM应用实例
WRL-ITPM
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第四级
✓分析项目的管理第五方级法，有助于提高 项目管理工作的把握能力，并在实践 工程中有效地模仿、改善、应用项目 管理的思想、方法和工具。
WRL-ITPM
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第17章 IT项目管理应用实例
P.416
【本章知识要点】
✓ 学习完单本击章此后处，编应辑当母掌版握文本如样下式知识：
（1）软件项目的运第作二过级程和项目管理工作内容。 （2）描述和分析项第目三的级背景的内容。 （3）招投标工作方第法四和级评标的标准。
第四级
第五级 姜汝祥著
机械工业出版社，2003出版
WRL-ITPM
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第17章 IT项目管理应用实例
【感想&体会 】
➢好的项单击目此计处划编的辑母产版生文需本要样式有一个好 的基础和好的环第境二的级支撑。 ➢必须严格按照第计三划级编制的基本原则 来编制计划，计第划四的级成功是项目成功 的前提与保障。第五级
➢项目单验击此收处报编第辑二告母级版文本样式
➢文档验收
第三级 第四级
第五级
WRL-目管理应用实例
P.431
【小结】
A银行在决定单开击发此网上处银编行辑系统母后版，文通过本招样投式标来选择项目的 软述件标供、应评商标，等共工有作步5家骤软后件，公第确司二定前B级来公应司标中，标通。过招投标工作会议、 B公司为顺利开展工作，与第A三银行级进行了周密的安排与部署， 联合成立了项目组，制定了第项四目管级理制度； 程项；目经历了需求分析、设第计、五开级发、测试、实施、维护等过
在此过程对照项目计划工作，并不断地修正项目计划，沟通 项目进度，及时解决开发过程中出现的各种问题；
项目管理P3软件在送变电工程中的应用
0 引言
随着全国经济的飞速发展, 电力需求猛增, 电力供应出现紧张局面 , 为了尽快摆脱这种被动局面 , 近几年 送变电工程项目应运而生, 在这种情况下 , 我局的送变电三产公司所承接的项目增多, 但管理水平却徘徊不 前, 尤其是进度的控制与管理表现泛力 , 无合同工期可言, 三个月应该完成的项目却拖至一年甚至更长, 严重 影响了企业信誉, 造成在招投标中处于极其被动的地位 , 美国 p rem avera 公司的 p rem avera p ro ject p lanner ( 简 称 P3) 项目管理软件[ 1 ] , 以改善送变电工程项目管理水平著称, 以下将对 P3 管理软件在工程项目管理的实 际应用进行了论证。
3 应用 P 3 项目管理软件进行送变电工程项目进度计划编制
在分析、 研究送变电工程图纸以及合同文件的基础上 , 根据工程施工技术措施, 可以得出完成工程各个 目标所要进行的各项作业 ( 任务、 工序 ) 以及这些作业间的逻辑关系 , 根据作业内容及投放的机具设备和人力 估算出完成各项作业所需的时间 , 然后把这些工序及其估计的工期和相互关系输入 P 3, 经过 P 3 计算, 可得 到一系列时间参数 , 包括各项作业 ( 任务、 工序) 最早可以开工的日期、 最早可以完工的日期 , 最迟必须开工的 日期、 最迟必须完工的日期、 工序的浮动时间、 工程最早可以完工的日期等等 , 从而达到进度计划编制的目 的。 4 应用 P3 项目管理软件实现送变电工程项目计划的信息化管理 用上面的方法得出的进度计划只是一个时间概念上的进度计划 , 并没有考虑在这种时间安排下工程施 工强度或者是否有可行的相适应的资源计划支持, 因此这种计划是很难实现的。 为了实现项目进度计划的信息化管理 , P 3 软件通过对工程信息进行划分和编码, 通过以工序为实体, 根 据需要设立多个特征变量。 P 3 的信息编码主要有: 侧重体现作业工序组织管理特征以及灵活划分工序的作 业分类码 , 体现工程项目层次划分的工作分解结构编码W B S , 反映工程资源与费用的资源代码、 费用科目与 费用类别 , 以及更加灵活的作业与资源的自定义编码 , 同时 P 3 软件还提供了信息组织和汇总及工程数据过 滤的功能 , 从而实现了对工程信息的查询汇总及分析的功能。 5 应用 P3 项目管理软件建立切合实际的工程进展模型 送变电工程需要多个部门共同参与, 这些部门可能采用不同的工作作息时间 , 如果不考虑作息时间的差 异, 可能会将有些作业安排在相应的非工作时间进行 , 因而作业无法实施且造成相关作业进度安排的变化, 因为网络计划是环环相扣的 , 每项作业的安排都会影响到后面的作业安排, 如果计划不能更深入地体现一些 工程实际情况, 那么计划驾御实际的能力将大大的降低。 因此 P 3 通过制定不同的工作日历、 设置作业的各 种限制制约条件、 资源延时与工期、 资源曲线等办法来模拟工程实际 , 使得工程进展模型更加切合实际。 限制条件可用来反映除了施工逻辑限制以外的限制条件以及一些人为安排 , 在项目管理过程中 , 可以对 一些不太重要的事项尽可能地安排靠后一点, 一些设备的合同交货日期 , 不同标段的工作面移交日期等等的 情况都可用限制条件来加以表达。
浅谈P3软件在项目管理信息化中的应用
Ｐ 的管理基 本上遵循 以下工作 流程 。 ３
目管理 理 论 体 系 进 行 了 系 统 的 研 究 ， 项 的 土 木 工 程 师 开 发 的 管 理 软 件 ， 软 件 比 在 既 定 了一 个 项 目后 ， 一 步 进 行 了 项 目 将 该 第
较 切 合 工 程 的 实 际 ， 操作 内 容 多 ， 可 功能 完 工 序 的 编 排 与 项 目总 费 用 、 工 期 的 初 步 总 备 。 ３ 件 得 到 了 国 外 工 程 界 的 推 崇 并 被 Ｐ 软 目管 理 软 件 之 一 。 用 了 国 际 项 目管 理 最 采 估算。 第二 步 的 工 作 是 作 业 分 类 ， 业 代 码 作
应 用干 项 目活 动 ， 满 足 项 目的 要 求 。 们 ２ １初 识 Ｐ 以 我 ． ３ 可 以 理 解 为 项 目管 理 是 具 有 过 程 的 一 次
Ｐ 是美 国Ｐ ｉ ｖ ｒ 公司研 发 ， 由 ３ ｒｍａ ｅ ａ 现
和 成 本 ／ 资 （ 称 费 用 ） 划 管 理 。 提 供 投 统 计 它
分类 ， Ｂ ＯＢ ＣＢ ＲＢＳ的分解 。 项 工 Ｗ Ｓ、 Ｓ、 Ｓ、 这
是 有 着 传 统 的 管 理 方 式 无 法 比拟 的 完 整模 拟 广 泛 采 用 ， 世 行 贷 款 项 目推 荐 使 用 的 项
体 系 与 运 筹 规 范 。 开 始 在 全 球 范 围内 展 并 开近乎商业 性质的普及推广 。
Ｒ Ｓ 行 合理 的调 整 。 Ｂ 进 第三 步是 资 源 费 用 的 分 配 问 题 ， 一 步 的 操 作 近 似 于 给 每 一 道 这 工 序 分 配 资 源 与 其 他 相 关 信 息 ， 这 个 工 让
项目管理软件Microsoft Project在办公室工作中的应用
长期 以来 ， 办公 室 作为 企 事 业 单 位 的综 合 办 事机 构 ，
承担 着承上启下 、 系左右 、 联 沟通 内外 、 接各 方 的桥梁 枢 衔
纽作 用 ， 肩负着发挥 “ 决策 中枢 、 参谋 助 手 、 能标杆 、 象 效 形
Ａ ｃｓ 几 个版本 。这 里我们 主要介 绍 Ｓａ ｄｒ（ 准版 ） ｃｅｓ ｔ ａ 标 ｎ ｄ 版
本 。 由 于 Ｍｉ ｏｏ ｆｃ ｒｊｃ ２ ０ 同 属 于 Ｍｉｒｓｆ ｃ ｓｆ Ｏ ｅ Ｐｏｅｔ ０ ３ ｒ ｔ ｉ ｃｏｏ ｔ Ｏ ｃ ｉ ｆ ｅ家族 系列软件 ， 面与 Ｗｏｄ Ｅ ｃｌ 大家 所熟 知 的 界 ｒ 、 ｘｅ 等 Ｏ ｃ 软件 相似 ， ｉ ｆ ｅ 在这里 ， 我们 直接 以 Ｍｉ ｏｏｔ ｆｃ ｒ ｅｔ ｃ ｓｆＯ ｅＰｏ ｅ ｒ ｉ ｊ
作 科 学化 、 细 化 、 水平 等 方 面 的 重要 意 义 。 精 上
关键词 ： 目管理 ； ｃｏｏ ｒ ｅｔ办公 室管理 项 Ｍｉ ｓｆ Ｐｏ ｃ； ｒ ｔ ｊ 中图分 类号 ：９ １４；Ｐ １ ． Ｃ３ ． Ｔ３７ １ 文献标识码 ： Ａ
文章编号 ：０ ８—８５ （０ １ ０ ０ ４ ０ １０ １６ ２ １ ）２— ０ ６— ３
一
资源等 进行综合 管 理 的一 类 应 用软 件 。 － 根据 办公 室 的 ”２
工 作特点 ， 这里 我 们选 取 当前较 为 通 用 的 ， 比较 容 易操 作
的 Ｍｉ ｏｏ ｆｃ ｒ ｅｔ ０ ３进 行 介 绍 。 Ｍ ｃｏｏ ｆｃ ｃ ｓｆ Ｏ ｅＰｏ ｃ ２ ０ ｒ ｔ ｉ ｊ ｉｒｓｆ Ｏ ｉｅ ｔ Ｐｏｅｔ ０ ３有 Ｓａｄ ｒ （ 准 版 ） Ｐｏｅｓ ｎｌＳ ｒ ｒ Ｗｅ ｒｊ ０ ｅ２ ｔｎ ａｄ 标 、ｒｆｓｉ ａ、 ｅ ｅ 、 ｂ ｏ ｖ
P3软件在项目管理中的应用
一
通常在作业 ／ 项目 之 间被重复设备） 基于时 间记录 材料
一 一 一
维护 ｛ Ｐ ｏ ｒ ｔ ｆ ｏ ｌ ｉ ｏ Ａ ｎ ａ ｌ ｙ ｓ ｔ （ Ｐ Ａ） 项目 进度 、 资源、 费 用、 赢得值 分析 ； 适 用 基于工程 量的 对象： 统计工程 师； Ｐ ｒ ｉ ｍａ ｖ ｉ ｓ ｉ ｏ ｎ （ Ｐ Ｖ） 基于ＷＥ Ｂ 的项 目管理 组件 ， 用于 可 以分 配计量单位 （ 米、 立方米、 吨等 ） 企业 领导 层对项 目进度 、 资 源、 费用进行 综合 分析， 可作计 划调 整和 进 创建ＲＢ Ｓ 使其反映 组织资 源结构 并支持将 这些资源分 配到作业 。 度更新 ， 实现 大部分客户端功能 操作。 可 以设定无 层级 限制的 资源分类码 ， 用于分 组与汇 总。 此外 ， 可以设置 企业 级项 目结 构 （ Ｅ Ｐ Ｓ ） 具 有特定 技能集 合的 角色， 并在分 配特 定分配 之前 ， 将其用作 分配 。 这 大型组 织中的用户通常能够访 问包含其所属公司所有项 目 及相 关信 可用 于在项 目计划 阶段 按 角色安 排进 度与计 划 费用。 也可分 配资源 日 息的大 型数 据库 。 该数据 库中信息的组 织方式 ， 使组 织中的个人能 够快 历， 并定义资源的信息与各个 时间的价格。 速准确地 访问所需 项 目 数 据。 此 外， 用户能够审 核与其在 企业 组织中的 编 制资源计 划集成资 源、 费用 和进度 ， 以便 对项 目 进行有效 控制 。 角色相对应 层级的项 目数据。 首先 定义完成 企业项 目结 构（ Ｅ Ｐ Ｓ ） 内包含 的项 目 所 需的所有 资源。 为各 Ｅ Ｐ Ｓ 可根 据需要 分解为 多个层级 或节点， 以便与组织 中的工作相 对 资 源设 置可用量 限值 、 单价、日 历， 来 定义其 标准 工作时 间与非 工作时 应。 根节点是层级 最高的节点 ， 代表 公司内部门 、 项目 阶段 、 位 置或 其他 间。 定义 班次 ， 并 将一 个或 多个 班次 应用到使 用的资源 。 按大 类分组资 符合组 织要求的 分组 ， 而项 目始终 是分层结 构中最低 的层级 。 组织中的 源 ， 以便再将 资源分 配到项 目时可以方便找 到特定资源 。 要 分组与汇总
运用P3e／c项目管理软件快速发现工程索赔机会
１ 引言
由于在工程实践中存 在许 多不确定 因素 ， 工程索赔是每个 工程都客观存在的 ， 快速发现索赔机会是提出索赔 至关重要 的
前提条件 。对于施工现场的技术人员而言 ， 掌握一种运用性极
因， 若非 己方原 因则可 以对 由于该问题造成的损 失提 出索赔 。 （） ３ 在项 Байду номын сангаас实施 过程 中对项 目进行 实 时监督 ， ３ ／ 可 以 Ｐ ｅｃ
会。 关键 词 ： 程 索赔 索赔 机 会 工 中图 分 类 号 ： Ｕ７ ３ ３ Ｔ ２．
Ｕ ｉｇＰ ｅ ｃｔ Ｑ ｉ ｌ ｉ ｏｅ ｅＣ ａ ｃ ｆ ｌｉ ｅＰ ｏ ｅｓ ｆ ｕｌｉｇＣ ｎ ｔ ｃｉｎ ｓ ３／ ｕｃ ｙＤ ｓ ｖｒ ｈ ｈ ｎ ｅ ａｍｓ ｎｔ ｒｃｓ ｏ ｉ ｎ ｏ ｓ ｕ ｔ ｎ ｏ ｋ ｃ ｔ ｏＣ ｉ ｈ Ｂ ｄ ｒ ｏ
Ｌ ｕ Ｙｉ ｉ Ｄｏ ｇ Ｍ ｅｎ ｎ ｎ ｉｉｇ
（ｃ ｏ ｌ ｆ ｉｉＥ ｇｎ ｅｉｇａｄＡｒｈｔ ｔｒ ｆ ｏ ｔｗ ｓ Ｕｎｖｒｉ ｆ ｃ ｎ ｅａｄＴ ｃｎ ｌｇ ６ １ １ ） Ｓ ｈ ｏ ｏ ｖｌ ｎ ｉｅｒ ｎ ｃｉ ｃｕｅｏ ｕｈ ｅｔ ｉｅｓ ｙｏ ｉ ｃ ｎ ｅｈ ｏｏｙ ２ ０ ０ Ｃ ｎ ｅ Ｓ ｔ Ｓｅ Ａｂ ｔａ ｔ Ｂ ｓｄｏ ｅｒｓａｃ ｆ ｏ ｓｒｃｉ ｌｉ ｎ ｒ ｖｒ ３／ ｒ ｏ ｓｒｃｉｎ（ ３／ ） ｈｓ ｒｉｅｐｏ ｏｅ ｏ ｓｒ ｃ ： ａｅ ｎｔ ｅｅｒｈｏ ｎ ｔ ｔ ｎｃ ｍｓａｄＰ ｉ ｅａＰ ｅｃｆ ｎｔｕｔ ｈ ｃ ｕ ｏ ａ ｍａ ｏＣ ｏ Ｐ ｅｃ．Ｔ ｉ ａｔ ｌ ｒｐ ｓｓ ｗ ｃ ｈ ｔ ｓ ３／ ｕｃｌ ｉ ｏ ｅ ｅｃａ ｃ ｆ ｌｍｓｉ ｔｅｐｏｅｓｏ ｕｌｉｇｃｎ ｔ ｃｉ ． ｏｕ ｅ ｅｃｔ ｑ ｉ ｙｄｓ ｖｒ ｈ ｈ ｎｅｏ ａ ｈ ｒｃｓ ｆ ｉ ｎ ｏ ｓｒ ｔ ｎ Ｐ ｏ ｋ ｃ ｔ ｃｉ ｎ ｂ ｄ ｕ ｏ Ｋｅ ｗｏ ｄ ： ｏ ｓｒｃｉ ｌｍｓ Ｔ ｅｃａ ｃ ｆ ｌｉ Ｐ ｅｃ ｙ ｒ ｓ Ｃ ｎ ｔｕｔ ｎｃ ｉ ｈ ｈｎ ｅ ａ ｏ ａ ｏ ｃ ｍｓ ３／
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P项目管理软件应用案
例
集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
P3项目管理软件应用案例
一、目的
为了创一流项目管理水准，切实加强协和XX工程进度控制管理工作，实现对工程进度的“静态控制、动态管理”的目的，协和项目部在全项目推行P3系列软件进行工程进度控制管理。
使用P3系列软件可以提高各参建单位的工作效率、加快工程信息交流、数据共享和工程进度管理水平，在管理上尽快与国际接轨。
二、项目内部网络建立
长期以来，由于建筑项目工期长，参建单位多，工作面受限、作业复杂等，造成参建单位之间协调工作复杂、不及时预见将严重地影响了工程进度。
对现场情况的掌握受到了限制，从而制约了决策的及时性和正确性；该项目的领导从项目建设的初期就必须建立计算机网络，使项目管理形成一个内部管理网络，通过这个网络来传输互相之间的数据信息，实现及时上传。
在选择网络形式上，考虑到经济适用，采纳局域网与拨号上网并用的传输数据方式。
这种方式简单、投资费用低。
在现场业主与监理可集中办公，只需要建立一个局域网，就可以和任何人进行数据交流，就象打电话一样方便。
考虑承包商办公分散及投资费用，建议承包商上网。
在长距离的公司本部，建议使用这种方式进行数据传输，它不仅经济、方便，而且容易建造。
三、工程进度计划管理程序
工程计划层次：
整个工程分为四级进度计划
◆一级进度计划---里程碑进度计划
◆二级进度计划---总承包编制的指导性计划及各标段总进度计划合并的总控制性计划
◆三级进度计划---各分承包商编制的分标段详细施工总进度计划
◆四级进度计划---由详细施工总进度计划滚动编制的作业实施计划
各级进度计划编制依据及编制职责：
一级进度计划---里程碑进度计划，此计划由业主与总承包根据项目的总体安排确定。
二级进度计划---二级计划分为指导性计划与控制性计划。
指导性计划由总承包单位生产部牵头编制。
此计划根据里程碑计划以及项目投资与单位（体）工程的轻重缓急编制，由项目部批准。
控制性计划在各分承包商（各标段）上报并经协调的详细施工总进度计划的基础上形成。
此计划作为项目总体（设计、制造、供货、承包商间）协调控制依据，并报送监理、业主审批。
此计划得到批复即为整个工程的控制性目标计划。
三级进度计划---分包商编制的分标段详细施工总进度计划。
此计划由各分包商根据指导性二级计划编制。
此计划反映分包商对所承担的项目内容的总体安排以及分包商为满足施工进度要求而要求业主、监理、承包以及其它分包商提供的条件。
此计划由总承包批准后成为单项工程的总体目标进度计划。
四级进度计划---由详细施工总进度计划滚动编制的作业实施计划，此计划由分包商在三级计划的基础上根据开工时间的前后，逐渐细化而来，是对三级计划的进一步分解，作为作业实施与现场进度协调的依据。
各级计划相互依存，二、三、四级计划工序间通过工作分解结构编码WBS 对应。
进度计划的审查与实施
项目三级计划的审查批准责任单位为总包商。
分包商报批的详细作业进度计划将作为目标计划予以跟踪。
除非业主或总包商另有指示，分包商必须按业主批准的详细作业进度计划施工。
由于工程变更造成的作业的增减，在业主或总包商答复后修改现行计划。
进度跟踪过程中，发现实际进度与目标计划有差异时，是否要求分包商修改未来计划以跟上原目标要求，由总决定。
目标计划的更新与现行进度的更新
一级计划（也即里程碑目标进度计划），在项目实施中如无重大工程事件，一般不能变动。
二级计划、三级计划，在项目实施中如无重大工程事件，一般也不能变动。
二级计划作为项目总体目标计划，三级计划作为单项工程控制性目标计划。
如遇较大的工程变更和其它特殊情况，经各方协调可以对其中不影响重要里程碑点的作业进行调整。
分包商作业实施计划由分包商在每季度末向总包商报送下两季度的作业实施计划供审查。
总包商在收到四级计划后10个工作日内必须批复给分包商。
但批复的时间间距为一个季度，第二个季度供参考。
分包商月度进度完成情况截止日期为每月25日。
25日后5个日历天内，分包商应向总包商上报本月完成情况及下月计划(统一称现行计划)。
根据情况，分包商应在每周末报送本周作业进度完成情况。
进度计划及进度报告上报的形式：
为加快工程信息交流速度，进度计划及进度报告应有电子文档，并通过Email方式或磁盘方式上报。
同时应按合同要求提供书面文件。
上报的进度计划采用P3 版制作的工程备份文件。
进度报告中的本期完成情况内容应有相应工程备份中本期完成情况作支撑。
工程管理模式
根据工程建设的实际情况，为了便于分析管理项目进度，总项目部以工程组方式进行管理。
具体子工程的划分参见“P3管理细则”及建立在P3中的模型。
分包单位根据情况可对所承揽的工作作为工程组或工程进行管理，但报送给总承包商的工程以工程组中的子工程的形式上报。