行动学习工作坊-授课篇ppt课件
培训+研讨行动学习工作坊模式
④ 各组按计划开展工作，阶段性总 结，规定时间内完成项目并发表 展示。
主题：
序号
1 2 3 4 5 6 …
行动计划
组别：
时间：
起止日期 责任人 衡量成果标准 需要支持（人、财、物）
路才刚刚开始…
且行且成长！
④ “揭榜”，各组选定主题。
归纳确定问题主题 小组揭榜，选定研讨主题
4.主题澄清
我们各自关注的，希望集大家智慧去解决的一个问题是什么？
从以下几个方面思考，厘清主题问题：
解决问题的三个前提：
目标对比：找出业绩与业务计划、预算或主要的业绩评估手 段之间的差距； 客户期望：明确客户（内部的或外部的）对服务的预期以及 找到提高服务质量的方法； 跨部门协同：同其他领域的经理会面沟通，以检查那些跨部 门的工作的进展情况； 竞争对手：同竞争对手相比较的基准业绩水平； 群体共识：把全体人员召集起来，问是什么限制了业绩水平。
生人机
产
要
料法
素
：环测
缺…… 没…… 少…… 差…… 不……
3.问题发布，主题确定
① 小组内将所有发表的观点进行去重分类，归纳 至少5项的关键主题问题；
② 各小组的主题问题集中发布，所有人对主题问 题进行反馈与澄清，并归类放置；
③ 对同一类的问题进行归纳总结，确定出最终的 几项主题，此主题作为后续研讨的方向。
根据项目开展的时间、人员、资金等投入情况，按照“获利机会”→“快速获取” →“专门投入” 的顺序科学选取解决策略。
8.十大想法聚焦
想法 1、 2、 3、 4、 5、
建议区 投票区
想法 6、 7、 8、 9、 10、
促动&行动学习课件
成功案例
世界咖啡收益
带动同步对话
彼得.圣吉在《第五项修炼》中 所谈到的团队学习的方法-深度汇 谈，其执行的细节就是“世界咖 啡”的具体实施。 Intel公司是设计制造IC芯片的 公司，却聘用了一群社会学家与 人类学家，参与新产品研究开发 ，不从技术角度而是从人类需求 角度出发，提出了人类需要无所 不在的利用计算机上网，因此 Intel发明了无线上网技术。
一. 群策群力
强调授权和行动力，在大型层级性组织被证实有直接且迅速的效率
成功案例
1988年，GE的CEO杰克· 韦尔 奇面临着企业以下的问题：工人有 点子，却无权执行；经理有权，却 无时间去评估和批核；形成组织的 瓶颈，官僚僵化，令公司无法以最 佳状态去营运。 他决定在整个GE推行“群策群 力”计划，该计划使GE改变成为 “全球思想、快速转变组织”的主 要策略。没有引入前，GE的国际 性业务占18%，实施“群策群力” 后，这个数字是40%，并且很快要 达到50%。
分享共同知识 找到新的行动契机，在重要议题上为组织催生
出集体智能 世界咖啡步骤
创造热情友好的氛围 每位参与者的投入/贡献均得到鼓励 吸收多元文化，接受不同观点 不同的模式、观点和深层次的问题得到共同审议
第 31 页
五、欣赏式探询：
搜寻人群间、组织内以及其他相关群体世界中的最好的、最美的一面，籍此实现个人与群体、成 员与组织的共同发展。
以此来影响他们
不断强化组织系统正向潜能培育能力
欣赏式探询步骤
•新知探索（Discovery）。 调动整个系统，进 入积极探询的变革核心。 •梦想构筑（Dream）。 基于业已发现的潜能， 围绕更高的追求，构筑清晰的梦境。 •组织设计（Design）。 就如何构建理想化组织 提出各种建议。 •把握命运(Destiny)。 进一步强化整个系统积极 肯定的性征，满怀希望和动力，去实现更为远大 的组织目标。
行动学习指导手册课件
确定问题
01
02
03
明确目标
清晰定义问题，确保团队 成员对目标有共同的理解 。
需求分析
深入了解问题的背景、相 关利益方和期望结果。
优先级排序
根据问题的紧迫性和重要 性，确定行动学习的优先 级。
组建团队
跨职能合作
选择具备解决问题所需技能和知 识的团队成员。
角色与责任
明确团队成员的角色和责任，确保 团队协同工作。
反思与总结
成果评估
对行动学习的效果进行客观评估。
经验教训
总结过程中的成功经验和不足之处。
持续改进
基于反思和总结，不断优化行动学习过程。
03
行动学习工具与方法
头脑风暴法
总结词
一种激发创意和思考的方法
详细描述
头脑风暴法是一种通过集体讨论和自由畅想来激发创意和思考的方法。在小组 讨论中，每个成员都可以提出自己的想法，不受任何限制和评价，从而创造出 一个充满活力和创造力的氛围。
应对策略二：制定详细的项目计划和时间表
总结词
制定详细的项目计划和时间表是应对实施过程控制困 难的有效策略之一。通过明确项目的目标和计划，可 以更好地掌控项目的进度和方向，确保项目按预期进 行。
详细描述
在项目开始之前，团队应该充分讨论并明确项目的目 标、任务、时间节点等关键要素，并制定出详细的项 目计划和时间表。在项目进行过程中，团队应该严格 按照计划执行，并及时调整和优化计划以应对可能出 现的问题和障碍。此外，团队还应该建立有效的监控 和反馈机制，及时发现并解决项目实施过程中的问题 ，确保项目能够顺利进行并达到预期目标。
鱼骨图
总结词
一种可视化问题解决的结构化工具
详细描述
行动学习工作坊-授课篇.
目录
一、 行动学习在企业应用的逻辑及管理学背景 二、行动学习工作坊体验学习－群策群力（WORK OUT） 三、行动学习经典模式及案例分享
行动学习产生的背景-源于企业文化
企业文化是20世纪七、八十年代美国人研究 日本企业的管理经验后提出的一个管理范畴 的概念。
美国人在研究日本成功的奥秘时发现：日本 企业的成功是一种无形的东西在起作用，而 非技术、资源、设备等等这些因素！他们最 后将这种无形的东西归结为企业文化。
—GE CEO 杰克 韦尔奇
我是行动学习的粉丝
世界咖啡式深度汇谈 （促动技术）是目前 为止遇到的对于我们 所有人来说进入集体 创造最可靠的方法。
－管理大师、学习型组织理 论创始人彼得· 圣吉
我是行动学习的粉丝
世界咖啡式深度汇 谈提供了能将分析 转变为深刻变革的 工具和将天才人物 紧密相连的结构。
情境二：公司举办的培训课程，脱离员工的实际工作，尽管请来的外部老师非常擅长活跃课堂 气氛，由于课程内容不能立刻运用于员工的工作绩效，大家听得高兴，回去后却不能立即应用 于自己的团队或者正在进行的项目。运用“群策群力”动态工作坊进行培训，参与者能学会一 种快速运用至工作，迅速提升绩效的方式，参与者往往带着兴奋与思考了一部分的行动方案与 自己的团队成员深度交流，并快速进入实际工作。 情境三：公司做了咨询项目，项目咨询报告写得非常好，由于任何一次咨询项目落地都一次组 织变革的过程，因此项目落地非常关键。然而大部分咨询项目由于无法落地，导致组织变革失 去民心，人们抱怨公司的变化，并消极应对，咨询项目的实施常常胎死腹中或者半途而废。 “群策群力”能帮组组织在实施咨询项目的过程中，以渐变的方式进行变革及转型。组织中的 员工积极投入，从变革的反对者变成变革的参与者，协助组织推动转型的进程。
1、行动学习实务操作-行动学习六要素(PPT版)
3
行动学习6阶段概述
组建小组
捕捉学习收获
了解问题任务
采取行动
重新定义问题
提出方案策略
Drives your business Right, Good and Great！
基本理解 4
参与者在行动学习中所获得的具体技能
系统 全面思考
批判性 反思
探寻 和
质疑
适应
能力
问题解决
和 变革
提升
策略选择
积极倾听 提升自我
行动：小组有权采取行动， 或者确保建议得以实施。行 动强化了学习和反思。
行动
忽视和省略行动学习六要素中的任何一个， 行动学习就不会发生。
Drives your business Right, Good and Great！
1
基本理解
在行动学习中平衡混乱和秩序
混沌的 边缘
• 一个团队要取得成功，就要掌握稳定和变化 的分寸，在混沌的边缘保持平衡。—— Flumer 2000
小组被授权解决 问题和采取行动
小组 权力
越重要就越有激 发性——张力
重要性
紧迫性
要有时间框架， 小组知道策略不 久后会实施
有机会学习和了 解未知领域，并 与个人未来相关
学习 机会
问题 选择
未知性
问题要真实，没 有现成的方案， 会有不同见解
问题要对一个多 个成员是重要而 有意义……
意义性
有一定的熟悉度 ，但不期望所有 人都熟悉
• 行动学习问题示例： • 如何用六西格玛消减1亿成本？
• 如何招募和保留高技术工人？ • 如何让员工能够按时上下班？ • 到2015年，如何使欧美业务量增加一倍？ • 如何克服全球经济增长的监管障碍？ • 如何确定合作伙伴并进行收购？ • 如何在有效地显著地开拓华东市场？ • 如何更好地利用公司的技术为客户创造价值？ • 如何改进客户服务？ • 如何简化25%的制造流程？ • 如何解决业务部门之间的冲突？
行动学习—解决问题,发展领导力工作坊
解决问题，发展领导力工作坊——行动学习课程介绍：随着企业不断发展，高层领导不断学习与培训，企业老板及核心高管的经营思路和管理理念普遍有了大幅的提升；但当他们想在企业中推行先进、科学的管理时，却发现原有的中基层管理团队，因为固有的习惯和缺乏系统管理培训，已经与企业发展要求的差距越来越大！这种首脑与中层干部能力脱节，公司战略与部门举措无法衔接，部门与部门之间无法咬合的状况，已经严重阻碍了企业更大的发展。
中层干部处在企业管理金子塔的中间，担负着承上启下的重任，同时承受着来自上司、下属、同事、客户等多方压力，对其管理能力的要求也越来越高。
在企业快速发展、竞争日益激烈的背景下，管理者的综合管理能力提升已经迫在眉睫！该课程采用引导技术，通过行动学习的方式，充分发挥管理者的智慧与才华，调动管理者积极分享，创造建设性对话的氛围，培养创新思维意识，掌握科学决策工具，从而在培训中解决问题，在体验中提升自我，实现新时代下的个人效能提升、领导力发展，创建高度凝聚、富有战斗力团队的目的。
课程收益：1.学习引导技术在企业中的运用；2.认识自我，提高3.掌握行动学习法，解决问题，提升自我；4.识别个人和团队效率与能力提升的关键；5.战略决策共识，部门定位清晰，战略举措制定，行动计划落实。
课程特色：本课程不是简单的知识传授，而是通过头脑风暴、团队共创、情景案例等积极互动的方式，以教练的身份、引导的角色，充分调动和挖掘学员智慧，从而实现高效。
在课程教授期间，融入当前最为有效的“行动学习”方式，学员促动，体验感悟，实现最佳的学习效果。
授课时间：2-3天授课对象：适合各阶层管理人员课程工具：《行为风格特征分析图》、《思维导图》《SOAR》等课程大纲引子：破冰融合，培植创新细胞1.开场与破冰活动2.课程框架介绍3.引导技术：团队管理的核心能力4.行动学习：行动解决问题，反思发展能力行动学习ABC：A.在互动测试中有效反思，并进行相关基础知识的学习和体验B.初步掌握引导技术在自我效能提升和职业发展中的有效运用C.创造“共享、共识、共创”的氛围的基础行为风格，知己知彼1.认识不一样的你2.识别和区分行为风格的特征3.绘制分析图——行为风格特征分析图4.行为风格在实际工作中的运用情景游戏：行为线索引导技术：画廊浏览一、管理技能：方法工具，卓有成效1.有效管理的七个诀窍➢引导技术讲解——聚焦式会话➢实战运用解析——会议管理2.领导艺术的五个重点➢引导技术讲解——做探询式领导➢实战运用解析——决策与授权3.高效执行的四个精要➢引导技术讲解——团队共创➢实战运用解析——问题澄清与冲突化解➢行动学习ABC：A.在互动测试中有效反思，并进行团队基础知识的学习和体验B.群策群力在团队建设管理中的高效运用C.创造“共同目标，共担责任，开放信任”的团队氛围一、统一目标，凝聚团队1.你的团队在哪里2.团队发展的五个阶段3.引导者策略，打造高度凝聚的团队情景游戏：星级品质➢引导技术讲解——未来探索➢实战运用解析——年终战略研讨共识会二、群策群力，解决问题1.群策群力的基本概念2.群策群力问题分析与解决模型3.群策群力研讨工具➢活力挂图➢决策矩阵➢城镇会议4．群策群力实战运用➢行动学习ABC：A.WIAL行动学习的基础知识学习和体验B.问题澄清、团队协作、有效提问、行动威力、三环学习、教练技术C.解决问题，学习发展一、工作难点——行动学习的起点1.问题的标准和定义2.企业管理中的常见问题列举和归类3.问题描述中的陷阱4.关键问题的发现和识别5.重新界定问题6.设定目标7.在问题中发现成功和成长的机会引导者工具箱：➢工作分解结构➢问题评估表➢SMART原则➢差距分析➢问题根源分析➢五个“为什么二、搭建小组——行动学习的核心1.小组规模2.成员选择3.期望、责任4.有效行动学习小组的特征和属性引导者工具箱：➢创建愿景➢SOAR法三、有效提问——行动学习的基础1.基本规则——只针对提问进行陈述2.提问的评判型心智模式和学习型心智模式3.开放式提问和封闭式提问4.什么是好问题5.反思与反思性探询6.对话和反思性探询7.行动学习中的对话和创新思维8.提出好问题的艺术和方法引导者工具箱：➢递进式提问➢反思式倾听➢欣赏式探询四、解决方案——行动学习的重点1.问题解决方法和策略2.问题解决的系统思考3.问题解决的时间框架4.问题解决的行动框架引导者工具箱：➢七何分析法➢甘特图➢WBS任务分解五、学习提升——行动学习的核心1.创造和捕获学习2.深度学习公式——L=P+Q+R3.三环学习，持续反思4.行动学习的关键领导技能开发引导者工具箱：➢三环学习法➢领导力模型六、教练引导——行动学习的关键1.教练，加速绩效和学习2.如何创建小组的学习氛围3.教练介入的时机掌握4.处理小组和个人的失当行为5.教练提问的艺术和技能6.培养胜任和自信的教练教练式引导工具箱：➢行动学习教练手册➢教练过程展示➢教练小贴士➢教练的提问序列➢教练式领导模型➢行动学习ABC：A.WIAL行动学习实操步骤B.WIAL行动学习项目推广C.WIAL行动学习积极实践一、行动学习——培养教练式领导七步法1.获得支持，设置目标2.专案团队，制定计划3.定义问题，确定项目4.成立团队，管理士气5.提出策略，展示方案6.实施行动，收获学习7.专案评估，形成文化二、行动学习专案推广要点1.示范与研讨2.在企业管理中的运用展示WIAL实战演练：（根据时间以及实际情况，适时安排）。
行动学习方法汇集及应用工具课件
企业案例：某公司通过行动学习提升销售业绩
总结词
通过行动学习，某公司成功地提升了 销售业绩，实现了业务增长。
详细描述
该公司面临销售业绩下滑的问题，通 过引入行动学习方法，组织员工参与 到实际销售项目中，针对性地解决问 题并提升销售技巧，最终实现了销售 业绩的稳步增长。
个人案例：某员工通过行动学习提升职业技能
03
行动学习方法应用场景
企业培训与发展
企业培训
行动学习方法常被用于企业培训中，以提高员工的技能和 知识。通过实际操作和团队协作，员工能够更快地掌握新 技能，提高工作效率。
个人能力提升
通过行动学习，个人能够在实际操作中不断提升自己的技 能和能力，增强自我价值感和职业竞争力。
企业变革
在企业变革过程中，行动学习方法可以帮助员工更好地理 解和适应新的工作流程和企业文化，促进变革的顺利实施。
详细描述
该团队在工作中面临协作困难的问题，通过引入行动 学习方法，加强团队成员之间的沟通与合作，解决了 协作难题，最终实现了团队目标的顺利达成。
组织案例：某组织通过行动学习推动组织变革
总结词
通过行动学习，某组织成功地推动了组织变 革，实现了组织发展目标。
详细描述
该组织面临发展瓶颈和变革难题，通过引入 行动学习方法，激发员工的创新和变革意识，
协作和沟通能力。
04
行动学习方法实施步骤
确定学习目标
总结词：明确、具体、可衡量
确定学习目标是一个关键的起始步骤，它为整个行动学习方法提供了明确的方向。 目标应该是明确、具体和可衡量的，以确保学习的效果和成果的可评估性。
设计行动项目
总结词：相关性、可行性、挑战性
在设计行动项目时，应确保项目与学习目标紧密相关，并具有可行性和一定的挑战性。这样可以确保项目实施过程中能够有 效地提升知识和技能，同时激发学习者的积极性和动力。
行动学习工作坊——课件
?
内容介绍
头脑风暴
排列组合
提炼中心词 行动模型
运用团队共创法的时机是当你想要… ■激发团队创意与新能量 ■建立一种共享的责任感 ■发展整合性的思考方式(包含理性与直觉) ■达到一个实际的团队共识
团队共创法是:
一套有架构的体验活动,主要有五个步骤
1. 内容介绍 2. 头脑风暴 3. 排列组合 力/见解 4. 提炼中心词 5. 行动模型
考虑的方面?管理?组织机构?客户基础?财务状况?研究与开发?运作?市场及营销?发货及商务什么是机会技术的变化新客户的产生新产品的问世新市场的出现做生意方式的变化市场游戏规则的变化人才的流动新地域的出现新的机构产生法律或法规的改变??outside什么是危机市场疲软趋势改变政策变化竞争对手全球经济产品被替代费用上涨??来自于超出了你可控制范围内力量问题趋势事件
行动步骤
行动计划表
日期：
责任人 （起止时间）
STEP6：
城镇会议
现场作业：
以小组为单位汇报行动计划， 高管现场提问并决策。
提问引发思考
告知引发争辩
过去的领导者可能是一个知道如何 解答问题的人，但未来的领导者必 将是一个知道如何提问的的人。
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行动学习=程序性知识 +质疑+ 反思+行动
AL
=P
+ Q + R +A
博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之
孔子《礼记·中庸》
目录
一、 行动学习在企业应用的逻辑及管理学背景 二、行动学习工作坊体验学习－群策群力（WORK OUT） 三、行动学习经典模式及案例分享
李东生：我想请教杰克·韦尔奇先生一个问题，如 何保持一个企业在变革创新持续的热情。
成果
1005亿 93亿
2800亿
41%
1981-1998，GE的年收益从 250亿美元增长到1005亿美 元 净利润从15亿美元上升为93 亿美元，员工从40万减少到 30万
1998年底，GE的市场价值 超过了2800亿美元
1998年，GE股票每股的总 回报率高达41%
I love Action Learnin
群策群力（ Work-Out）是什么？
“群策群力”在组织中营造一个全体成员能平等、无拘无束、坦诚地沟通与交流 的环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧。 “群策群力”能高度有效，快速解决企业中跨部门的扯皮推诿问题。中国企业一 般都按照直线职能的部门组织结构来管理，同时缺乏面向流程的管理方法，造成企业 内部时常出现扯皮现象，责任人与所有者不能清楚界定的现象十分普遍。总得来说， “群策群力”方法消除了常见的推诿和议而不决的现象。 “群策群力”强调对问题的快速解决，在解决问题的过程中依赖于各个部门与该 问题直接相关的人员的参与及贡献，而不依赖于领导者。 通常解决一个较为复杂的跨部门问题的方案在不超过3天的“群策群力”大会上得 出，再加上2-3周时间的实施
“群策群力”适合在哪些时机运用？
情境一：常规的年度、半年度、季度、月度会议上，大家只能被动的听取一些人发言，而无法 将自己的信息与更多人共享，会议沉闷，无趣，并且常常议而不决。开完会后，大家之前该怎 么做还怎么做，会议冗长，无效。运用“群策群力”召开会议，能快速解决问题，形成行动计 划，同时会议形式新颖，有趣，能充分调动大家的积极性，主动性，及参与者对行动方案的承 诺。 情境二：公司举办的培训课程，脱离员工的实际工作，尽管请来的外部老师非常擅长活跃课堂 气氛，由于课程内容不能立刻运用于员工的工作绩效，大家听得高兴，回去后却不能立即应用 于自己的团队或者正在进行的项目。运用“群策群力”动态工作坊进行培训，参与者能学会一 种快速运用至工作，迅速提升绩效的方式，参与者往往带着兴奋与思考了一部分的行动方案与 自己的团队成员深度交流，并快速进入实际工作。 情境三：公司做了咨询项目，项目咨询报告写得非常好，由于任何一次咨询项目落地都一次组 织变革的过程，因此项目落地非常关键。然而大部分咨询项目由于无法落地，导致组织变革失 去民心，人们抱怨公司的变化，并消极应对，咨询项目的实施常常胎死腹中或者半途而废。 “群策群力”能帮组组织在实施咨询项目的过程中，以渐变的方式进行变革及转型。组织中的 员工积极投入，从变革的反对者变成变革的参与者，协助组织推动转型的进程。
行动学习项目操作4步走
1:项目 发起
2:启动 会
3:复盘
4:学习
5:验收
1:项目发起
找到课题的来源 课题符合跨度4-12个月的时间周期 课题行动成果符合可量化的指标(SMART原则) 明确发起人及其级别、参与人的分组
群策群力（Work-out）曾经达到以下收益
6个月内将营业费用减少1000万美元 3个月内将进入系统的数据的精确度提高30% 将产品的开发周期时间减少到原来一半的时间 在四个月中将客户的投诉率从18%降低到2% 不降低客户满意度的前提下，在100天内将维修成本平均每件减少10% 在始终达到服务标准的前提下，将生产效率提高20% 在“群策群力”实施的12个星期内提高50万美元收入 在4周内将客户建议的准备周期减少50% 在6个月内减少250-500万美元的直接索赔费用 在3-4个月间将系统产出提高25% 在100天内收回600万爱尔兰镑的应收帐款 电话中心员工在两个月内处理一个销售来电的平均时间减少20% 4个月消除了订货过程400步的大部分，在采购循环上节省50%的时间 6个月内将不必要的报告数量减少50%... 你是否想过在3-6个月内快速的改善某个问题或是大幅度提高某项业务的成绩？像苏黎世国际公司那样推行“群策群力”四年时 间，为公司节约超过了1亿美金，又或者像通用电气那样推行群策群力十年，国际业务从市场占有率18%达到将近50%？
杰克·韦尔奇：我想我们都应当考虑的一个重要的 问题就是商业是一场游戏，商业并不是严肃的、 致命的、枯燥无味的，毫无乐趣的事，商业就是
生活，而且是每天我们都想打赢的一场游戏，
我们的听众有多少人是喜欢胜出的？有多少人喜 欢失败的？没有人喜欢失败，如果我们考虑一下 这一点的话，这就是为什么每天都要创新，因为 有人把你的饭碗抢走，因为有人想胜过你，因为 有人在游戏中打败你，所以你要带着你的团队， 就象你打羽毛球一样，你每天都要打，你可以体 会很多乐趣。
行 动 学 习
目录
一、 行动学习在企业应用的逻辑及管理学背景 二、行动学习工作坊体验学习－群策群力（WORK OUT） 三、行动学习经典模式及案例分享
行动学习产生的背景-源于企业文化
企业文化是20世纪七、八十年代美国人研究 日本企业的管理经验后提出的一个管理范畴 的概念。
美国人在研究日本成功的奥秘时发现：日本 企业的成功是一种无形的东西在起作用，而 非技术、资源、设备等等这些因素！他们最 后将这种无形的东西归结为企业文化。
行动学习的最佳实践－GE
自动自发的执行文化
通用电气当时的情况
杰克·韦尔奇
通用电气的销售额为250亿美元，
盈利15亿美元，市场价值在全美
上市公司中仅排名第十。 公司机构臃肿，等级森严，对市 场反应迟钝，在全球竞争中正走
下坡路。 通用旗下仅有照明、发动机和电 力3个事业部在市场上保持领先 地位。
1960年加盟公司-初级工程师 1968年-公司最年轻总经理，化 学与冶金事业部总经理 1979年-公司副董事长 1981年，经过9年的考评，成为 通用电气史上最年轻的董事长和 CEOg源自2020/1/14
我是行动学习的粉丝
通用电器向全世界宣布行动学习是 GE改变成‘全球思想、快速转变 组织’的主要策略。
‘群策群力’促动技术帮助我们创 建了一种每个人都开始积极参与、 每个人的想法都开始被注意、领导 者更多地是促动员工而不是控制员 工的文化。
—GE CEO 杰克 韦尔奇
我是行动学习的粉丝
世界咖啡式深度汇谈 （促动技术）是目前 为止遇到的对于我们 所有人来说进入集体 创造最可靠的方法。
－管理大师、学习型组织理 论创始人彼得·圣吉
我是行动学习的粉丝
世界咖啡式深度汇 谈提供了能将分析 转变为深刻变革的 工具和将天才人物 紧密相连的结构。
－管理大师彼得·德鲁克
行动学习的概念
它是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。