研发组织的分工与协作
新产品研发团队成员及分工
新产品研发团队成员及分工引言本文档旨在介绍新产品研发团队的成员，并说明各成员的分工以及团队协作方式。
团队成员及分工1. 产品经理：负责整个新产品研发过程的规划和组织，包括市场调研、需求分析、产品设计等。
2. 技术主管：负责技术方案的设计和开发，协调开发团队，确保技术实现与产品需求的匹配。
3. 用户界面设计师：负责产品界面的设计和用户体验的优化，确保产品的易用性和吸引力。
4. 软件工程师：负责软件开发和编码工作，根据需求和设计完成产品的功能实现。
5. 硬件工程师：负责硬件方面的设计和开发，保证硬件与软件的协调工作。
6. 测试工程师：负责产品的测试和质量控制，发现和修复产品中的问题。
7. 项目经理：负责整个项目的进度和时间管理，协调各成员之间的工作关系，确保项目按时完成。
8. 客户经理：负责与客户的沟通和协调，了解客户需求并及时反馈给相关团队成员。
9. 文案撰写人员：负责产品文案的创作和宣传材料的编写，提高产品的市场影响力。
团队协作方式1. 定期会议：团队成员定期开会，讨论项目进展、问题解决和下一步工作计划等事项。
2. 沟通协调：团队成员之间保持良好的沟通，及时分享信息和解决问题，确保项目顺利进行。
3. 知识分享：团队成员有责任分享自己的专业知识和经验，提升整个团队的综合能力。
4. 进度跟踪：项目经理负责跟踪项目进度，及时发现并解决延迟和问题。
5. 问题解决：团队成员应积极寻找解决问题的方法，并与相关成员合作解决疑难问题。
结论通过合理的团队成员分工及良好的团队协作方式，新产品研发团队能够高效地推动产品的研发和上市，提高产品质量和市场竞争力。
注：以上内容仅为示例，具体团队成员及分工可以根据实际情况进行调整。
研发流程和角色协作
研发流程和角色协作研发流程和角色协作是指在进行产品开发或项目管理过程中，通过明确的流程和协作机制，使得各个角色能够高效地协同工作，从而实现项目的成功交付。
本文将从研发流程的定义、角色分工、协作机制等方面进行探讨。
一、研发流程的定义研发流程是指在产品开发或项目管理中，经过一系列的步骤和阶段，从需求分析到产品交付的全过程。
研发流程的定义可以根据具体的项目需求和组织特点进行调整，但一般包括以下几个主要阶段：1. 需求分析：明确产品或项目的需求和目标，包括功能需求、性能需求、用户需求等。
2. 设计阶段：根据需求分析的结果，进行系统架构设计、模块设计、界面设计等。
3. 开发阶段：在设计的基础上，进行编码、测试、调试等工作，实现产品或项目的核心功能。
4. 验证与测试：对开发完成的产品或项目进行全面测试，确保其满足预期的质量要求。
5. 部署与发布：将测试通过的产品或项目进行部署和发布，使其能够正常运行并交付给用户。
二、角色分工在研发流程中，不同的角色扮演着不同的角色，各自负责着特定的任务和职责。
以下是一些常见的角色及其职责：1. 产品经理：负责产品的需求分析和定义，与用户沟通，确定产品的功能和特性。
2. 研发经理：负责研发团队的组织和管理，协调各个角色的工作，确保项目能够按时交付。
3. 设计师：负责产品的界面设计和用户体验设计，保证产品的易用性和美观性。
4. 开发工程师：负责根据产品需求进行编码和开发工作，实现产品的功能和特性。
5. 测试工程师：负责对产品进行测试，发现和修复其中的问题和缺陷。
6. 运维工程师：负责产品的部署和维护，确保产品能够正常运行和提供稳定的服务。
三、协作机制为了保证研发流程的顺利进行，各个角色之间需要进行有效的协作。
以下是一些常用的协作机制：1. 需求评审会议：在需求分析阶段，各个角色通过召开会议对需求进行评审和讨论，确保需求的准确性和可行性。
2. 设计评审会议：在设计阶段，各个角色通过召开会议对设计方案进行评审和讨论，确保设计的合理性和可实施性。
研发管理中的团队协作与沟通能力
研发管理中的团队协作与沟通能力引言在现代企业中，研发团队的协作与沟通能力被认为是极为重要的因素之一。
在不同项目的研发过程中，高效的团队协作和良好的沟通能力可以帮助团队成员更好地理解项目目标，明确任务和责任，并有效地解决问题。
本文将探讨研发管理中团队协作与沟通的重要性，以及如何提高团队协作与沟通能力。
1. 团队协作的重要性团队协作是一个多人参与的活动，有效的团队协作能够帮助团队成员共同完成项目任务，并取得更好的效果。
以下是团队协作的重要性：1.1 提高工作效率团队协作能够将各个成员的专长和技能共同利用，避免工作中的重复劳动，从而提高工作效率。
团队成员可以相互帮助和合作，解决工作中的难题，进而达到更好的工作成果。
1.2 促进创新团队协作能够促进成员之间的创新和思维碰撞。
通过不同成员的不同观点和经验的交流和分享，有助于团队找到更好的解决方案，并开展创新的工作。
1.3 加强团队凝聚力团队协作能够增进成员之间的相互信任和理解，从而加强团队的凝聚力。
通过共同的目标和合作精神，团队成员更容易融合在一起，形成一个高效和和谐的工作环境。
2. 团队协作中的挑战团队协作也面临着一些挑战和困难，以下是一些常见的挑战：2.1 沟通障碍沟通是团队协作的基础，但是在实践中常常存在沟通障碍。
沟通不畅可能导致信息传递不准确或者不及时，进而影响整个团队的工作效率和成果。
2.2 个人利益冲突在团队协作中，团队成员可能会因为个人利益的冲突而导致团队协作的效果受到影响。
这种冲突可能会引起团队内部的紧张和分裂，降低整个团队的合作性和协调性。
2.3 缺乏明确的角色和责任分工团队协作需要明确的角色和责任分工，但是在实践中，可能会存在角色和责任不清晰的情况。
这种模糊的分工可能会导致任务的重复或者遗漏，影响团队的工作效率。
3. 提高团队协作与沟通能力的方法3.1 建立高效的沟通机制建立高效的沟通机制是提高团队协作与沟通能力的关键。
团队可以选择适合团队特点和项目需求的沟通方式，如定期开会、使用即时通讯工具等。
研发部门组织架构及工作职责说明
研发部门组织架构及工作职责说明1. 组织架构研发部门是公司的核心部门之一，负责开发新产品和改进现有产品。
为了更好地完成任务，研发部门按照如下组织架构进行管理：1.1 研发总监研发总监是研发部门的负责人，直接向公司高层管理层汇报。
研发总监负责制定研发策略和目标，并监督各项研发工作的进展。
1.2 研发经理研发经理是研发部门的中级管理人员，直接下属于研发总监。
研发经理负责协调和指导团队成员的工作，确保项目按计划完成。
1.3 研发团队研发团队由一群研发工程师组成，他们负责实施具体的研发工作。
研发团队根据项目的需求和任务分工，协作完成各项研发工作。
2. 工作职责研发部门的工作职责主要分为以下几个方面：2.1 产品需求分析研发部门负责分析和理解公司对产品的需求，明确产品的功能和性能要求。
他们与产品经理合作，确保产品开发符合市场需求。
2.2 技术研究和创新研发部门负责跟踪新的技术趋势和行业发展，进行技术研究和创新。
他们尝试新技术，并将其应用于产品开发中，以提升产品的竞争力。
2.3 系统设计和开发研发部门负责进行系统设计和开发，根据产品需求编写代码，并测试和维护开发的系统。
他们确保系统的稳定性和性能符合预期要求。
2.4 项目管理研发部门负责项目的计划和管理，包括资源分配、进度控制和风险管理。
他们确保项目按时交付，并协调跨部门合作以实现整体目标。
2.5 团队合作研发部门的成员需要积极合作，共同解决问题并推动项目的进展。
他们互相研究和分享知识，提高团队的整体实力。
以上是研发部门的组织架构及工作职责说明，希望能够帮助大家更好地了解和理解研发部门的职能和工作内容。
如有任何疑问或建议，请随时提出。
研发部组织架构
研发部组织架构引言本文档旨在介绍研发部的组织架构，包括各个团队和岗位的分工和职责，以便了解部门内部的工作流程和协作方式。
部门总体结构研发部主要分为三个团队：前端开发团队、后端开发团队和测试团队。
前端开发团队前端开发团队负责网站和应用界面的设计和开发，主要工作包括：- 实现用户界面的布局和响应式设计- 与设计团队合作，将视觉设计转化为可交互的前端界面- 优化界面性能和用户体验后端开发团队后端开发团队负责网站和应用的后台逻辑和数据处理，主要工作包括：- 设计和开发服务器端应用程序- 数据库设计和管理- 实现用户认证和权限控制- 与前端开发团队协作，实现前后端的数据交互和系统集成测试团队测试团队负责研发部门的软件质量保证，主要工作包括：- 制定测试计划和测试用例- 执行功能测试、性能测试和安全测试- 发现和报告软件缺陷和问题- 与开发团队合作，验证和修复缺陷职位和职责研发部内部有多个不同的职位，每个职位都有其特定的职责和技能要求。
下面是一些常见的职位和职责：前端开发工程师- 负责实现用户界面的功能和交互逻辑- 与设计团队合作，确保界面的视觉效果和交互体验后端开发工程师- 负责设计和开发服务器端应用程序和API- 熟悉后端开发语言和框架，如Java、Python或Ruby- 与前端开发团队协作，实现数据交互和系统集成测试工程师- 负责制定和执行测试计划和测试用例- 熟悉测试方法和工具，如Selenium和Jenkins- 与开发团队合作，验证软件缺陷并跟踪修复进度结论研发部的组织架构包括前端开发团队、后端开发团队和测试团队。
每个团队都有其特定的职责和工作内容。
不同职位在研发部门中扮演不同的角色，共同努力完成项目和产品的开发工作。
研发部门组织结构及职责分配
研发部门组织结构及职责分配
引言
研发部门是公司的核心部门之一，在实施创新和研发工作方面发挥着重要的作用。
本文档旨在介绍研发部门的组织结构和职责分配，以便更好地理解研发部门的运作。
组织结构
研发部门的组织结构包括以下几个层次：
1.部门主管
部门主管是研发部门的负责人，直接向公司高层汇报，并负责制定和执行研发部门的战略规划和目标。
2.研发团队
研发团队由多个研发人员组成，他们负责具体的研发工作。
研发团队分为不同的小组或项目组，每个小组或项目组负责特定的研发项目。
3.技术支持人员
技术支持人员为研发团队提供技术支持和协助，包括但不限于
研究资料的收集、技术方案的评估等。
4.管理人员
管理人员负责研发团队的日常管理工作，包括项目进度的管理、团队协调等。
职责分配
研发部门的职责分配如下：
1.部门主管
部门主管负责制定和执行研发部门的战略规划和目标，并对研
发工作进行总体管理和指导。
2.研发团队
研发团队负责根据项目需求进行技术研发和创新，并保证项目
按时交付和质量达标。
3.技术支持人员
技术支持人员负责为研发团队提供技术支持和协助，并协助解决技术难题和问题。
4.管理人员
管理人员负责研发团队的日常管理工作，包括项目进度管理、资源协调与分配等。
结论
研发部门的组织结构和职责分配对于保证研发工作的顺利进行和项目的成功实施至关重要。
通过合理的组织和明确的职责，可以提高研发效率和工作质量，为公司的创新和发展做出重要贡献。
承担单位与协作单位主要研发内容及分工
承担单位与协作单位主要研发内容及分工1. 引言1.1 背景在当今高科技时代，研发和创新是促使社会进步的关键。
各个领域都需要不断推动科学技术的发展，并将其应用于实际生产和生活中。
为了提升竞争力并解决现实问题，许多单位选择与其他机构或企业合作进行研发项目。
1.2 研究意义研发合作可以整合多方资源，发挥各自的优势，共同攻克技术难题，加快创新速度。
通过协同合作，承担单位和协作单位之间可以共享知识、技术和经验，并有效地利用现有资源和资金。
这种合作形式带来的成果对于解决特定问题具有重要意义，并对相关领域的进步产生深远影响。
1.3 目的和范围本文旨在详细介绍承担单位与协作单位之间的研发内容及分工情况。
通过对两方所承担任务和分工规划进行阐述，我们将深入探讨两者之间的密切合作关系以及其在项目中所起到的关键作用。
此外，本文还将简要描述主要技术挑战，并提供相应的解决方案。
最后，我们将对未来的研究方向和发展前景进行展望，以期为相关领域的从业者和研究者提供参考和启示。
2. 承担单位研发内容及分工2.1 承担单位介绍承担单位是指负责主导和组织该项目的研发工作的组织或机构。
本项目的承担单位为XXX公司，它是一家专注于科技创新和产品研发的企业。
该公司成立于XXXX年，在行业内具有良好的声誉和丰富的技术实力。
2.2 研发内容概述承担单位在本次研发项目中负责开展以下几个方面的工作：1. 技术需求调研：承担单位将深入了解市场和用户需求，进行相关调研，明确项目所需的关键技术和功能要求。
2. 概念设计与方案制定：基于市场调研结果，承担单位将进行概念设计，并制定相应的技术实施方案，包括硬件、软件、算法等方面。
3. 原型开发与测试：承担单位将根据概念设计和方案要求，进行原型开发并进行系统测试，确保系统性能和功能达到预期。
4. 产品优化与改进：根据测试结果和用户反馈意见，承担单位将对产品进行优化改进，并进一步提高系统的可靠性和易用性。
5. 市场推广与售后支持：承担单位将协助市场部门进行产品推广，并提供必要的售后支持，确保项目的顺利交付和客户满意度。
研发部门组织设置及人员分工
研发部门组织设置及人员分工前言本文档旨在说明研发部门的组织设置和人员分工情况。
研发部门是公司创新和技术研发的核心部门，为了更好地协调和管理研发工作，明确每位成员的职责，我们对研发部门的组织架构进行了规划和调整。
组织设置研发部门整体分为以下几个部分：1. 研发总监：负责研发部门的整体规划和重要决策，协调各个研发团队之间的工作。
研发总监：负责研发部门的整体规划和重要决策，协调各个研发团队之间的工作。
2. 研发团队负责人：每个研发团队都有一位负责人，负责具体的研发项目管理和团队成员的日常工作指导。
研发团队负责人：每个研发团队都有一位负责人，负责具体的研发项目管理和团队成员的日常工作指导。
3. 研发工程师：主要负责具体的研发工作，包括需求分析、系统设计、编码实现等。
研发工程师：主要负责具体的研发工作，包括需求分析、系统设计、编码实现等。
4. 测试工程师：负责进行系统的功能测试和性能测试，确保研发工作的质量。
测试工程师：负责进行系统的功能测试和性能测试，确保研发工作的质量。
5. 项目经理：协调研发项目的进度和资源，负责项目的整体管理。
项目经理：协调研发项目的进度和资源，负责项目的整体管理。
人员分工根据各个岗位的职责和要求，我们对研发部门的人员进行了如下的分工：1. 研发总监：负责研发部门的战略规划和决策，协调各个研发团队之间的工作，与其他部门进行沟通和协作。
研发总监：负责研发部门的战略规划和决策，协调各个研发团队之间的工作，与其他部门进行沟通和协作。
2. 研发团队负责人：负责具体研发项目的管理和团队成员的指导，包括需求分析、工作分配、进度跟踪等。
研发团队负责人：负责具体研发项目的管理和团队成员的指导，包括需求分析、工作分配、进度跟踪等。
3. 研发工程师：根据项目需求进行系统的设计和开发，编写高质量的代码，确保项目的顺利进行。
研发工程师：根据项目需求进行系统的设计和开发，编写高质量的代码，确保项目的顺利进行。
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研发组织的分工与协作对于继续依赖内部技术发展的公司来说，怎样使产品成功地创新开发是个棘手的挑战。
现在技术和市场变化之快，使产品的寿命越来越短，而研究开发项目又如此复杂和昂贵，如果公司把精力和资源过度集中在其自身的技术开发上，那么就会在市场上作茧自缚。
本书的案例的研究阐明了佳能、索尼和丰田是如何学会向企业外部的技术源寻求新发明而自己则集中内部研究开发力量开发能使生产过程更有效率的具体技术，这样就能向市场推出新产品。
为此，他们运用了独特的外部和内部网络：(1) 基于对合作伙伴的深刻了解 (know-who)，他们极其高效地使用外部网络一一不仅和其他企业，同时也和大学、先进的科研中心以及类似的机构进行外部合作一一以取得隐含的和显见的知识资源。
通过这种外部网络可以获取全球性技术和市场的信息动态，还可以取得充实自身技术的能力。
它也解放了公司里的研究和开发部门的经理们，使他们集中精力满足产品创新的需要及成功地完成创新任务。
(2) 承认新产品的成功开发最主要的是研究开发、制造与市场三者的紧密结合。
佳能、索尼和丰田把它们的技术和创新合作建立在成熟的内部网络基础上。
这个内部网络达到了3个关键目标：·通过部门之间和业务单位之间有效的相互学习实现研究开发中技术的融合和公司间的协同合作。
·保证研究开发活动符合市场的需要，而最重要的是使研究开发能贯穿于直到制成产品的全过程；·在依赖内部技术发展的企业中，就经常发生研究开发效果与市场需要不协调而导致失败的情况，以及科研成功，但是生产不出产品的现象。
7.2 通过技术和创新管理激发合作协同作用在第2章中已指出，只有把企业内部技术活动与产品开发结合起来，才能把一个发明转化为一种创新。
在以下几节将分析促进这种结合的管理机制和原则，我们首先从考查案例公司实现共享研究开发资源并将其融合进自身的机制开始。
7.2.1 佳能：通过老伙伴关系网络及企业核心技术的协调，实现技术融合不久之前佳能只是家照相机制造商，后来又进入了复印机和其他办公设备行业。
这种扩张性的多种经营导致原来在一起工作，彼此熟悉的人们分散到全企业。
其结果是关键人物之间保持着密切的私人联系，这就解释了为什么佳能的业务组之间相对较缺乏有组织的联系方式。
这样看来，佳能的技术融合主要靠的是私人关系，这种关系随着公司的发展和关键人物的升迁，跟着时间的推移可能会消失。
工程技术人手的稀缺是各业务组反对人才资源交流的主要论据。
但也可以认为，他们作为公司成员的意识更多的是同他们的业务组拴在一起的，却不是把公司视作一个整体。
看来，业务组之间的竞争非常激烈，每个业务组就像一个独立的公司一样的工作。
在佳能内部组织协作的行动主体是各个总部，它们并不与其一特定的业务组捆缚在一起。
产品技术开发总部保证了佳能不同核心技术间的组合，也为发现和创造技术的融合创造了可能。
许多不同的部门或运作能够集中在同一个任务组之内的事实，为某一单项能力或技术的纵向及横向组合创造了条件。
这方面的一个例子是为个人复印机开发的暗箱技术，后来被用于激光打印机、传真机和显微摄影设备。
在每个业务部的开发中心内都有一个矩阵机构，目的是把所属工程师以及他们的各自特有的技术组织成一个整体。
在佳能研究中心，全体研究人员每6个月要重新安置一次，目的是扩大人际关系，以此来促进新设想和技术的相互滋养壮大。
7.2.2 开发铁电液晶显示器( FLCD)，需要能力的融合甚于实际技术在铁电液晶显示器开发的初期就有了技术融合，一些从事与之竞争技术，薄膜晶体管显示器的技术人员参加到平面液晶显示器项目，这样就把新的显示技术能力带进项目。
组件业务总部也有协调作用，如平面显示器和太阳能电池板，半导体器件生产工艺，这些都需要高精度安装技术。
同样，佳能研究中心开发的着色剂和光学生产技术都使平面液晶材料得益。
这些事例里牵涉的是能力而不是实际的技术。
平面液晶技术是全新的，不需融合老技术。
可是，各种能力的融合对于项目的进展却是很重要。
7.2.3 索尼：人员的自由流动培育了企业技术创新的综合能力与佳能不同，索尼把它的最常用的技术和创新操作基础建立在不同业务组开发部门之间的相互作用上。
它反映了公司内部技术融合合作的巨大潜力。
它也显示出索尼有着较高程度的工程师内部交流。
工程师在业务组之间职务轮换和变动要更加频繁。
此外，索尼的“社内空缺”系统允许在开发部和业务部之间公开借用工程师。
开发工程师可以志愿参加一个具体的开发项目，而不必管这个项目是哪个业务部或研究单位启动的。
这个系统也增加了真正有实力成员参加开发项目的机会。
一年两次的开放式集会大约有1000人参加，包括研究部门经理和他们的各个研究组的负责人、销售-开发-生产部门经理；专利工程师和专利代理人，大家一齐聚会共同讨论未来的开发项目和技术。
每3个月一次的技术讨论会大约有 150--200 位工程师和科学家参加。
主要目的是全体参加人员共同参与群策群力，协同解决某个研究难题。
这种大规模的协作过程也为技术融合提供了大量机会。
索尼研究中心的网络化似乎也同样广泛深入。
例如低压化学气相沉积技术要求与不同的研究组一一半导体材料、超分子材料、结构分析和薄膜半导体研究组的相互合作。
化学家和物理学家都需要。
通过将他们的科学能力同精密机械及电子学工程师结合，最后把有技艺的科学家和有能力的工程师调到厚木的半导体工厂，大大地改进了索尼的超大规模集成电路技术。
这种改进还推广到别的地方，如结型激光，它是CD和MD这类产品的核心技术。
类似地，在垂直磁记录项目中，几个研究组的科学资源共同用于获得单原子层的超导性超薄膜层，这几个组是磁光记录材料、超导材料、超分子材料和结构及表面分析研究组。
这个项目的成果已用到索尼的几个产品之中，其中之一是 MD(可录式便携激光唱盘)。
7.2.4 全公司的技术融合是 MD 开发成功的关键可录式便携激光唱盘 (MD) 的开发，大部分是采用和融合已有的技术，因为所需技术中的大部分已有现成的，只不过分属于不同业务部的各个开发部门中，索尼公司在开发MD时充分利用和展示了业务部、组之间的互相联系与帮助。
起初，在汽车导航系统和MD有个重要的汇合点，那个由非常特殊的集成电路和半导体器件构成部件是这两项产品共同的核心技术所在。
这个集成电路是由MD和汽车导航系统的联合总工程师以前开发的，并已应用于低噪声放大器上。
那个半导体器件则是在研究中心融合了两种不同的工艺 [ 超晶格结构和 MOCVD( 金属氧化物化学气相沉积法 )] 而开发出的产品。
光盘的机械装置是基于另一个已存在的技术，数字数据存贮系统，那是与惠普公司联合研制的。
为了新制造出一个比传统CD更小的盘式机，声音在贮存进小光盘之前将被压缩，然后在送到人耳之前解压，这称为先进的声音压缩技术。
利用已有的 ATRAC(高级转换音响数码系统)技术一一专门为高保真音响设计的一一可以达到合适的声音压缩。
为了缩小空间和降低复杂性，又进一步改进和采用了磁场录写技术。
可录式MD使用磁场调制，这个技术原本是为激光唱盘CD的制版服务的。
为了用于MD该技术必须做根本性的改进，所以原有技术被送回研究中心做进一步研究。
在研究中心必须在物理和化学上进一步融合技术使之达到更高的记录可靠性，才能最终用于MD。
通过融合已有的CD拾音技术和先进的磁记录技术，磁光可录式MD和单放式MD就能使用同一种拾音器放送。
而且，通过由半导体器件小组研制的抗震记忆系统，MD能够承受长达15秒之久的重复震动而不影响音质。
索尼公司在开发MD时联合了6个业务部，6个研究实验室，以及其他部门的合作，完成了原来不可能按时完成的任务。
可见，技术的融合是发展MD的先决条件，索尼公司通过集团内部技术融合得益非常大。
同时它也使最终产品得以小型化，更便于携带。
7.2.5 索尼通过集团内部技术融合得益比佳能更大两家公司的产品性质的不同说明了为什么索尼的业务部(组)之间的互助比佳能多。
佳能的新产品都是技术驱动型，因而采用的是各业务组都不具备的全新技术。
所以，一个新的研究开发项目是不太可能从佳能的不同业务组的技术资源里引发出来。
此外，像照相机、复印机、计算机和打印机之类的佳能核心产品，比起索尼的基于超大规模集成电路的视、听、电视等主导产品来，或许较少有通用的部件和技术。
这样看来，业务部、组之间互相联系帮助的必要性方面索尼要大于佳能。
比起佳能来，索尼的工程师更加能无拘束地为了获得必要的技能，或者对开发部门已开发的产品作进一步的应用研究，而回到研究实验室去。
除上述情况外，不管在佳能或索尼，研究人员一旦离开了实验室去从事更加生产性的研究开发，一般是不允许重回研究活动岗位的。
两家公司这样做的主要理由是把研究职位保留，用以吸引最好的研究生，他们醉心于设备良好的实验室，然后只要简单的要求，他们就能跟上主流，以制造新产品为主导方向努力发展。
7.2.6 丰田得益于系列范围内的技术扩散推广为了增加在中央研究开发实验室里技术融合的可能性，丰田把它的大多数上游研究活动组成矩阵结构。
在一个较高的层次上，我们看到了企业系列内的联系使得东芝电子工程师和丰田的机械工程师合作，把电子和机械融合到新的组件之中。
此外，企业系列结构使得有特殊专门技艺的供应商能够参与较大的开发项目。
例如，日本电气被授权制造带有照明指针的特殊控制仪表板仪器。
有些日本电气的工程师已经是旗舰小组附属委员会的成员，这有利于使他们透彻地了解丰田的需要。
通过深入地不断试验和改进以及特定的二级供应商的积极参与，开发生产出一种小型充氙气玻璃管。
因此，把公司组织进金融财团和把供应商纳入企业系列，确实方便了不同行业之间和供应商之间的技术融合。
这样的结构为企业内的问题提供了一个企业外的解决方法。
大多数研究活动似乎都是在脑子里有了明确的应用目的以后独立进行的。
同样，在一个汽车项目中大部分开发是分别各自完成的，而不是把不同的技术融合入组件和系统的开发之中。
最后这些开发工作的成果融合起来，或者说装配起来成为最终产品。
3个不同的汽车中心之间的联系都相当弱。
可是，开发MD需要在具体部件的开发中进行技术融合，这就要求不同业务部之间的交流合作。
因此自然而然的，丰田强调独立自主开发活动的协调，而非技术融合。
一辆汽车需要部件和系统的融合，一个小型化的消费电子产品要的是把技术融合入集成电路。
佳能的多功能课题组概念在丰田被多功能概念产生小组所取代。
或许是由于索尼已有多重本企业内的联系合作，为概念产生阶段服务的多功能完成任务能力并未被索尼采用。
表 7-2 总结了公司最重要企业间联系合作支持技术融合的相对强度。
表 7-2 为技术融合的联系合作备注：表中这些指标是作者经访问公司后自己估算的索尼公司里，业务部之间、业务部和研究中心之间以及研究中心之间的联系合作是强的。