工程建设项目管理办法(业主方)
工程项目管理工程项目管理办法
工程项目管理工程项目管理办法工程项目管理工程项目管理办法第一条[目的和依据]为了促进我国建设工程项目管理健康发展，规范建设工程项目管理行为，不断提高建设工程投资效益和管理水平，依据国家有关法律、行政法规，制定本办法。
第二条[适用范围]凡在中华人民共和国境内从事工程项目管理活动，应当遵守本办法。
本办法所称建设工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业(以下简称项目管理企业)，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。
第三条[企业资质]项目管理企业应当具有工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等一项或多项资质。
工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等企业可以在本企业资质以外申请其他资质。
企业申请资质时，其原有工程业绩、技术人员、管理人员、注册资金和办公场所等资质条件可合并考核。
第四条[执业资格]从事工程项目管理的专业技术人员，应当具有城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等一项或者多项执业资格。
取得城市规划师、建筑师、工程师、建造师、监理工程师、造价工程师等执业资格的专业技术人员，可在工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询、招标代理等任何一家企业申请注册并执业。
取得上述多项执业资格的专业技术人员，可以在同一企业分别注册并执业。
第五条[服务范围]项目管理企业应当改善组织结构，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照现行有关企业资质管理规定，在其资质等级许可的范围内开展工程项目管理业务。
第六条[服务内容]工程项目管理业务范围包括：(一)协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定;(二)协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续;(三)协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制;(四)协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标;(五)协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施;(六)协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料;(七)生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估;(八)项目管理合同约定的其他工作。
(项目管理)业主方项目管理内容和职责
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调主要7 项工作，即三控三管一协调。
对项目前期管理(包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理)、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。
项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容：开工前的项目管理)：这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。
具体内容包括了以下几方面：(1)项目策划：进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。
(2)设计管理：编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。
(3)手续办理：办理工程手续，包括签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、签订施工合同、监督手续、施工许可证等。
(4)确定项目实际计划：编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。
(5)外部关系协调：包括与相关政府部门、开放商、物业公司以及周边环境等进行关系协调。
(6)审核施工图预算、进行现场管理等工作。
在项目前期的管理中，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。
(施工阶段的项目管理)这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。
(1)现场目标控制质量目标控制：对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量情况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合合同质量标准的行为进行纠正，确保质量目标的实现。
业主工程项目管理职责制度
业主工程项目管理职责制度第一章总则第一条为了规范业主在工程项目中的管理职责，提高项目管理效率，保障项目顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于所有业主在工程项目中的管理活动，包括但不限于施工管理、质量控制、安全监管等环节。
第三条业主在工程项目中拥有最终决策权和责任，应按照法律法规和相关规定进行管理，保障项目的顺利进行。
第四条业主应具备相关管理经验和专业知识，可委托专业机构或人员协助管理。
当委托他人管理时，业主仍需承担最终责任。
第五条本制度内容应与相关法律法规和相关管理制度相一致，如与法律法规有冲突，则以法律法规为准。
第六条业主应全面了解本制度内容，并按照要求履行相应管理责任。
第七条业主应做好相应的信息管理和记录工作，以备查阅。
第八条业主应严格遵守相关规定，不得擅自变更工程项目的设计、施工方案等重要内容。
第九条业主应对下属人员进行培训和考核，确保其具备相应的工作能力和技能。
第二章业主管理职责第十条业主应指定专人负责工程项目管理工作，确保项目进度和质量。
第十一条业主应参与工程项目管理决策，对项目的进度、质量、安全等方面进行监督和检查。
第十二条业主应对工程项目的质量控制和安全管理进行监督，确保项目按照规定标准进行。
第十三条业主应妥善处理项目中的纠纷和问题，确保项目的顺利进行。
第十四条业主应参与工程项目的费用审核和结算工作，确保项目资金安全和合规。
第十五条业主应定期召开项目管理会议，总结工作经验，提出改进建议。
第十六条业主应及时向相关部门汇报工程项目的进展情况，遇到重大事件应及时通报。
第三章项目管理人员职责第十七条项目管理人员应坚守岗位，勤勉工作，认真履行管理职责。
第十八条项目管理人员应熟练掌握工程项目的技术要求和管理流程，确保项目按照规定标准进行。
第十九条项目管理人员应积极配合业主进行项目管理，听取业主指挥和建议，及时处理问题。
第二十条项目管理人员应保护项目的知识产权和商业机密，不得泄露相关信息。
第二十一条项目管理人员应协助业主处理项目中的难题和风险，确保项目能够顺利完成。
项目业主工程项目管理制度
项目业主工程项目管理制度第一章总则第一条为规范项目管理工作，提高项目管理效率和效益，保证工程质量和安全，确保工程按质按量完成，特制定本制度。
第二条本制度所称项目管理是指对项目实施、进度、质量、安全、成本等进行全面监督、检查、指导和管理的活动。
第三条本制度适用于所有工程项目的业主方，包括政府部门、企业单位等。
第四条项目管理应遵循法律法规、招投标文件、合同及相关规定，坚决杜绝违规行为。
第五条业主应当加强对项目管理人员的培训和考核，确保其具备良好的专业素质和执业能力。
第六条业主应当建立健全项目管理机构和制度，明确各岗位职责，建立完善的绩效考核体系。
第七条业主应当根据项目特点、规模、周期等制定具体管理办法，不断完善相关工作制度和流程。
第八条业主应当加强与其他相关部门、单位的沟通与协调，形成合力，共同推动项目进展。
第九条业主应当保证项目管理人员的工作环境和权益，切实维护其合法权益。
第二章组织架构第十条业主应当根据项目规模和要求设立相应的项目管理机构，明确各部门和岗位职责。
第十一条项目管理机构应当包括项目领导组、办公室、项目管理部、质量安全监督部、合同管理部等。
第十二条项目领导组应当由业主方主要领导担任，负责决策、协调和监督项目的整体工作。
第十三条项目办公室负责协调项目各部门之间的工作关系，提供行政支持和保障。
第十四条项目管理部负责项目实施、进度、质量、成本等方面的管理工作，落实具体措施，确保项目目标的顺利实现。
第十五条质量安全监督部负责项目实施过程中的质量安全管理工作，严格按照相关规定进行监督检查。
第十六条合同管理部负责项目的合同管理工作，确保合同的履行与执行。
第三章项目管理流程第十七条项目管理流程包括前期准备、实施阶段、验收阶段和竣工阶段。
第十八条前期准备阶段，应当进行项目可行性研究、初步设计、招投标等工作。
第十九条实施阶段，应当进行项目现场管理、进度控制、质量安全管理等工作。
第二十条验收阶段，应当进行项目验收、结算等工作。
建设单位(业主方)建设工程安全管理办法
建设单位(业主方)建设工程安全管理办法第八条施工单位应按照安全生产协议和安全文明施工要求，制定详细的安全生产方案和施工组织设计，并报监理审核，经公司审批后实施。
第九条施工单位应按照安全生产方案和施工组织设计要求，对施工现场进行全面、细致的安全检查和隐患排查，及时采取措施消除安全隐患。
第十条施工单位应加强对承包商和分包商的管理，确保其遵守安全生产法律法规和公司安全文明施工要求。
第十一条施工单位应按照公司安全文明施工标准化管理规定，加强对特种作业人员的管理和培训，确保其具备相应的作业技能和安全防护知识。
第五章安全考核和承包商后评价第十二条公司应按照建设工程项目安全管理流程（附件1）和安全文明施工澄清会会议记录（附件2）的要求，对建设工程项目的安全管理工作进行考核评价，并对考核结果进行公示和反馈。
第十三条公司应对承包商的安全生产管理工作进行后评价，对评价结果进行公示和反馈，作为承包商业绩考核和合作的重要依据。
附件3：危险性较大分部分项工程附件4：超过一定规模的危险性较大分部分项工程附件5：重要临时设施、重要施工工序、特殊作业、危险作业项目附件6：建设工程项目安全管理台帐第八条规定了项目XXX工程师、项目经理、专职安全管理人员和特种作业人员必须持有效资质证件上岗。
如果监理单位更换项目XXX或施工单位更换项目经理或专职安全管理人员，必须征得公司同意。
根据第九条规定，施工单位应根据投标文件和施工合同承诺，提出分包计划和分包申请，不得转包或违法分包。
监理单位应审查施工单位报送的分包单位资质文件、拟签订的分包合同和人员资质，并对施工单位报送的分包计划和申请进行审批。
施工单位应识别、评价施工作业危险点，并制定并落实预控措施，确保所需资源的配置和资金投入。
监理单位应检查施工单位作业现场危险点管理和控制情况，督促预控措施的落实。
根据第十一条规定，施工单位编制的施工组织设计、临时用电方案、危险性较大分部分项工程专项施工方案、超过一定规模的危险性较大分部分项工程专项施工方案、重要临时设施、重要工序、特殊作业和危险作业项目施工方案应严格履行审批程序，并报监理审核、公司备案。
施工单位(业主方)建设工程安全管理办法
施工单位(业主方)建设工程安全管理办法本文档是为施工单位(业主方)制定的建设工程安全管理办法，旨在确保施工过程中的安全，并有效减少事故的发生。
本办法适用于施工单位以及与之合作的各层级的工作人员，包括管理人员、工程师和工人等。
安全责任1. 施工单位(业主方)应当充分认识到安全是建设工程的首要任务，必须始终将安全放在第一位，确保施工过程中的人身安全。
2. 施工单位(业主方)应当建立安全管理体系，并明确各个岗位的安全责任和职责。
3. 施工单位(业主方)应当定期开展安全培训和教育，提高工作人员的安全意识和技能。
安全管理措施1. 施工单位(业主方)应在施工前制定详细的安全方案，并向各工作人员进行说明。
2. 施工单位(业主方)应当定期组织安全检查，及时发现和解决安全隐患。
3. 施工单位(业主方)应当建立健全的事故报告和处理机制，及时调查和处理事故，并采取措施避免类似事故再次发生。
4. 施工单位(业主方)应当加强安全技术措施的研究和应用，提高施工过程中的安全性。
5. 施工单位(业主方)应当与承包商和供应商建立紧密合作关系，共同推动施工过程中的安全管理。
安全防护措施1. 施工单位(业主方)应当为工作人员提供必要的个人防护装备，并定期检查和更新。
2. 施工单位(业主方)应当确保施工现场的安全防护设施齐全有效，包括安全标识、防护网、护栏等。
3. 施工单位(业主方)应当制定施工现场的交通安全管理措施，确保施工现场的交通秩序和安全。
安全奖惩制度1. 施工单位(业主方)应当建立健全的安全奖惩制度，对安全工作成绩突出的人员进行奖励，对违反安全规定的人员进行处罚。
2. 施工单位(业主方)应当把安全工作作为工作人员绩效考核的重要内容。
通过制定并执行本建设工程安全管理办法，我们相信可以有效地提高施工过程中的安全管理水平，保障工作人员的人身安全，并顺利完成建设工程的目标。
建设方(甲方、业主)EPC工程管理办法
工程管理办法第一章总则第一条为了使公司工程建设做到安全、快速、高效、低耗，工程施工管理达到规范化、程序化、科学化，从而有效加快工程建设进度，提高工程质量，特制定本办法。
第二条本办法适用于内蒙古鸿凯房地产有限责公司工程建设项目工程管理工作。
第二章设计技术交底和施工图会审管理第三条设计技术交底与图纸会审的前提条件（一）技术交底与图纸会审会议由总包单位及项目工程部组织，参加单位有：工程部、监理单位、设计院、施工单位等。
（二）依据工程网络计划的安排，设计单位必须在开工前10个工作日内提供完整的施工图，同时提供图纸的CAD电子版（含电子说明）。
（三）各有关单位领图后在3个工作日内，认真系统的看图并记录疑问。
第四条设计技术交底与图纸会审程序（一）先由设计单位介绍设计意图、工艺布置与结构设计特点、工艺要求、技术要求和有关注意事项。
（二）各有关单位提出疑问和需要解决的问题。
（三）设计单位答疑。
（四）针对具体问题由设计院出具设计变更通知单。
（五）形成会审纪要，各方代表签字确认第五条图纸会审重点内容（一）设计图纸是否按图纸划分等级，并经各级人员正式签署。
（二）设计图纸和说明书是否齐全；图纸内容、表达深度是否满足施工需要；设计文件所列各种标准图册是否齐全。
（三）设计图纸与设备、特殊材料的技术要求是否一致；主要材料来源有无保证、能否代换；新材料的应用是否落实。
（四）土建结构布置图与设计是否合理；是否与工程地质条件紧密结合；是否符合抗震设计要求。
（五）制造厂和设计单位的图纸之间有无矛盾；接口是否正确；各专业之间，平面、立面、剖面之间，总图与分图之间有无矛盾；预埋件、预留孔是否齐全、准确；各类管沟、支架(墩)等是否协调统一。
（六）施工图纸的几何尺寸、平面位置、标高等是否与总平面图一致；各专业之间设计是否一致。
（七）图纸的技术要求与规程要求是否一致；设计方案、标准是否符合初步设计审定的原则。
（八）施工安全、环境卫生有无保证。
业主方建设工程项目管理组织模式
业主方建设工程项目管理组织模式摘要：随着建设工程项目规模的不断扩大，也使得建设工程出现了多项目的组合模式，传统的单项目管理方式已然无法适应现代工程项目的发展要求，因此，众多建设工程业主方也对项目组织的组织管理体系给予了高度重视。
基于此，本文主要分析了项目管理组织的内涵，并结合业主方建设工程项目管理组织模式的原则，对业主方具体的项目管理组织模式的开展进行了探讨，以期为未来的工程项目组织管理提供借鉴。
关键词：业主方；建设工程；项目管理；组织模式一、引言长时间以来，对于业主方工程管理组织形式还没有形成统一的规范和标准，建筑行业也在不断地摸索。
通过众多建设项目的管理实践表明，业主方的管理组织形式主要分为三种：业主方的自行项目管理、业主方委托项目管理、业主方与项目管理（咨询）单位合作进行项目管理。
通过对项目管理实践的深入与总结，可以看出三种不同的项目管理模式在业主方面的优越性，但是其各自的缺陷也随着建筑行业的进一步发展而显露。
目前，各建筑行业所面临的问题是：如何对这三种管理组织模式的特征进行认识熟悉，并在对三种管理组织模式进行正确选择的基础上，充分发挥其优势、规避其不足，对我国的项目管理组织进行补充和完善，进而为工程建设体系发展方式的转变提供充足的推动力。
二、项目管理组织模式的内涵（一）项目管理项目管理的核心内容有组织结构模式、分工、流程等，组织结构模式是对组织系统中各个元素之间指令关系的体现，而分工则反映的是组织系统中不同元素的管理任务不同。
可以将组织结构模型当作一种静态的组织关系，其工作流反映的就是工作间的逻辑关系。
对业主而言，建设项目工作流程中的各个环节十分重要，牵扯到各方利益。
随着建设项目管理的专业化程度不断提高，业主对建设项目管理组织模式的要求也会越来越高，对于管理组织模式的选择也会非常谨慎与重视。
（二）组织模式组织模式的有关内涵应从经济管理的角度来研究。
要分析与研究现代的经济管理问题，可以运用博弈论的思想。
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制度名称绿能高科集团有限公司工程建设项目管理办法主办部门工程部制度文号制度编号业务类别生产管理会签部门集团各职能部门审核部门法律事务部企业管理部签发日期生效日期废止说明原绿能控股发（2013）29号文同时废止解释权归属工程部制定目的提高工程建设项目管理水平，规范项目实施程序，提高效率，保证项目质量和投资收益。
制定依据适用范围集团所属各单位及项目部约束对象相关制度绿能高科集团有限公司工程项目建设管理办法（试行）1 总则1.1 为提高工程建设项目管理水平，规范项目实施程序，提高效率，保证项目质量和投资收益，根据《建筑法》、《合同法》、《建设工程安全生产管理法规》、《建设工程质量管理法规》、《建设项目“三同时”监督管理办法》等国家工程建设有关法律法规，结合集团公司今后的发展要求，特制定本办法。
1.2本办法适用于集团公司下属独资和控股企业的新建、改扩建工程建设项目。
2 项目类别和部门职责划分2.1对项目的实施，实行分级管理2.1.1 根据项目工程建设规模和项目具体情况，在集团公司范围内实施的新建、改扩建项目划分为以下两类：2.1.1.1一类建设项目：LNG 工厂、储备库、加气站、撬装式 LNG装置及工程建设投资100万元以上的新建和改扩建项目。
2.1.1.2二类建设项目：工程建设投资100万元以下（含100万元）的维修改造项目。
2.1.2 管理权限划分如下：2.1.2.1 项目经理的选派。
一类建设项目，由集团公司选派；二类建设项目，由各分、子公司选派并报集团公司工程部备案。
2.1.2.2 考核。
一类建设项目，集团公司工程部同项目组签订《目标责任书》并组织考核；二类建设项目由所属分、子公司同项目组签订《目标责任书》并组织考核，《目标责任书》及考核结果报集团公司企管部，纳入集团公司统一考核。
2.1.3 项目竣工验收及评价：一类建设项目由集团公司组织；二类建设项目由分、子公司组织并报集团公司备案。
2.2工程部职责工程部是工程建设项目的实施部门，下设项目组和概预算办公室。
2.2.1 工程部职责2.2.1.1负责对工程项目建设进行全面管理，对项目建设工期、工程质量、施工安全、投资控制承担主体责任。
2.2.1.2负责制定项目建设管理的规章、制度、办法、流程。
2.2.1.3负责编制集团公司年度项目建设计划并组织实施。
2.2.1.4负责协助人力资源部对一类建设项目经理的选拨和委派，并与委派的项目经理签订项目目标责任书。
2.2.1.5负责组织落实工程建设项目“三同时”。
2.2.1.6参与项目开发，配合市场部完成项目可研报告、拟定项目的初步建设方案。
2.2.1.7组织招投标工作，负责审查招投标项目范围及承包商、监理、勘察设计等单位的资格，审查工程建设合同。
2.2.1.8负责协调分、子公司、承包商、监理、勘察设计及相关单位之间的关系。
2.2.1.9负责审核项目组提交的项目建设进度计划及资金、物资需求计划并监督实施。
2.2.1.10负责监督项目相关制度的执行。
2.2.1.11负责组织审核项目建设过程中的重大里程碑节点、重大设计变更，并报集团总工程师审批。
2.2.1.12负责监督检查各项目工程物资管理记录，做到有据可查、进出相符。
2.2.1.13负责督促项目组对工程管理过程中的文件、资料进行检查管理、归档。
2.2.1.14负责工程进度款的审批。
2.2.1.15负责组织工程竣工结算。
2.2.1.16负责组织项目的考核工作。
2.2.1.17负责组织工程建设项目管理人员培训。
2.2.2 项目组职责2.2.2.1负责对项目的实施过程进行管理，对项目的质量、投资、工期、安全负直接责任。
2.2.2.2负责拟定项目管理的各项制度，编制并上报项目建设计划。
2.2.2.3负责对设计、施工、监理单位的招标组织，负责签订设计、监理、施工、工程服务合同，并负责对上述队伍的管理。
2.2.2.4负责同设计单位交流沟通，依据项目实际情况，编制建设方案，报集团总工程师组织审批。
2.2.2.5负责编制并上报项目进度计划、物资采购需求计划。
2.2.2.6负责制定项目总体运行节点计划，并督促设计、施工、监理、技术服务、物资采购等相关单位按节点计划实施。
2.2.2.7协助市场开发人员办理项目安评、环评、消防、建设、报建等审批手续，妥善处理外部关系，确保项目顺利开展；项目投入试运行后，协助市场开发人员做好消防、安全、环保、燃气、建设等政府主管部门的验收。
2.2.2.8负责月度工程量的审核，报概预算办公室审核工程进度款预算。
2.2.2.9根据集团全面预算管理规定，负责编制月度资金预算，报集团工程部审核，纳入集团公司月度预算。
2.2.2.10组织完工初验、联运和项目试生产（投产）；参加集团公司或分、子公司组织的竣工验收。
2.2.2.11负责编制并上报项目周、月报。
2.2.2.12负责收集编制竣工结算资料，配合概预算办公室做好工程结算审核工作。
2.2.2.13负责项目资料的收集、整理、归档等工作，保证工程技术、施工、经济和设备等资料齐全准确，按时向有关部门报送项目建设信息、统计资料和财务报表。
2.2.3 项目经理职责2.2.3.1贯彻执行国家及地方政府有关项目建设的法律、法规、标准等，执行集团公司的各项管理制度。
2.2.3.2负责项目组各岗位人员的选定并报工程部备案，全面负责项目组的日常管理工作。
2.2.3.3对工程质量、投资、工期、安全承担第一责任，代表项目组签订目标责任书。
2.2.3.4负责制定项目的具体管理办法，负责对项目的管理及对项目组成员的考核工作。
2.2.3.5负责对承包商的现场管理及作业资质的审查，并将相关资质存档。
2.2.3.6负责落实建设项目“三同时”。
2.2.3.7负责对项目建设过程中的设计变更、材料代用及工程签证进行审核，重大变更按规定程序报批。
2.2.3.8负责处理并及时向上级汇报项目实施中的重大、应急事件。
2.2.3.9参与工程建设项目后评估。
2.2.3.10集团公司、分公司赋予的其它职责。
2.3 战略发展与资金管理委员会办公室职责2.3.1负责集团内部项目立项的审批。
2.3.2负责组织集团内部项目开工申请的审批决策。
2.3.3 负责组织对项目进行评估。
2.4 技术管理部职责2.4.1负责审定项目建设方案。
对建设方案、施工图、工艺及设备材料等技术条件进行审核和确定，负责关键工艺、设备参数变更的审定。
2.4.2参与关键设备及设计、施工、监理单位的招标谈判。
2.4.3参与项目现场工程质量的监督检查，发现并解决建设中的技术问题。
2.4.4在工程技术方面，指导项目组的技术工作，包括协助项目组与设计、施工单位、设备供货厂商的技术沟通等工作。
2.4.5参与项目的技术、设计交底和工程中间验收、竣工验收，并负责对项目的质量、技术水平做出评价。
2.5 物资中心职责2.5.1按照集团公司计划和项目组提交的设备、材料技术规格书，组织物资的采购。
2.5.2在项目物资采购阶段，物资中心根据确定的项目总体进度节点计划，制定配套的项目物资采购供应节点计划，确保施工工期要求。
2.5.3对工程退料处理，以物资中心为主，项目组配合，在项目投产6 个月内处理完毕。
2.6 财务管理部（投融资部）职责2.6.1按照确定的总体项目节点计划、资金计划和投资计划，进行项目建设资金的筹措。
2.6.2按照物资采购付款、工程进度款的节点要求，及时按照合同及公司规定办理付款手续。
2.6.3负责工程建设财务核算工作，办理固定资产列资。
2.7 市场开发部的职责2.7.1负责市场调研，编制项目建议书或可行性报告并报战略发展与资金管理委员会办公室审批。
2.7.2负责提出开工要求，向集团打开工申请报告。
2.7.3负责办理有关政府审批手续和处理外部关系。
2.8 安全环保部的职责2.8.1指导项目组编制安全管理制度和安全考核标准。
2.8.2指导项目组与承包商签订安全承包协议。
2.8.3负责项目实施过程中安全和环保的监督检查。
2.8.4负责监督检查建设项目“三同时”的落实。
2.8.5负责对项目组进行安全考核。
2.9 企业管理部的职责2.9.1组织项目建设计划的审核和下达。
2.9.2组织项目物资计划的审核和下达。
2.9.3组织对项目运行过程监督考核。
2.9.4将考核结果纳入集团公司考核公报。
2.10 人力资源部的职责2.10.1负责项目经理的选派，协助项目经理组建项目组。
2.10.2负责项目组有关人事关系的调整和薪酬待遇的核定。
2.10.3根据企管部发布的考核公报兑现项目人员薪酬。
3 项目实施程序3.1项目的内部立项3.1.1 市场开发人员在对目标市场进行点调研的基础上，编制项目建议书。
3.1.2 分子公司和市场开发部分别对项目的可行性进行审核，审核通过后报战略发展与资金管理委员会办公室。
3.1.3 战略发展与资金管理委员会办公室按照内部立项管理办法立项审批。
3.2 项目的开发3.2.1 市场开发部对通过集团内部立项的项目进行市场开发。
3.2.2 开发人员应办理政府的立项、规划、土地、安评、环评等手续。
3.2.3 市场开发的过程中，工程部应提前介入并积极配合市场开发人员开发市场。
3.3 项目开工3.3.1 项目达到开工条件后，市场开发部向工程部提出开工申请。
市场开发部在上报开工申请的同时向集团公司提交承诺保证书，承诺保证项目开工后能够顺利建设。
3.3.2工程部组织各有关部门对开工申请进行审核决策。
3.3.3 集团批准开工的项目，工程部、市场开发部和人力资源部选定项目经理，组建项目组，启动项目建设工作。
3.4项目建设方案和图纸的审核、审批3.4.1项目组依据集团批准的项目建议书，拟定建设方案报技术管理部。
3.4.2技术管理部组织审核、修改，报集团总工程师审批。
3.4.3项目组根据对建设方案的修改和审批意见，同设计单位进行沟通，必要时请技术管理部协助沟通。
3.4.4设计单位按照批准的建设方案出具施工图，工程部组织有关部门对图纸进行审查，形成审核意见报集团总工程师审批。
3.4.5 LNG工厂、储备库等建设项目的建设方案（含初步设计和总平面布置图）在15个工作日内出具审批意见；施工图进行分批分期审核，每批次施工图纸在30个工作日内出具审批意见。
加气站建设项目建设方案（含初步设计和总平面布置图）在 3个工作日内出具审批意见；施工图进行分批分期审核，每批次在5个工作日内出具审批意见。
3.5《项目建设计划》的下达和《目标责任书》的签订。
3.5.1由项目组申报建设计划，主要内容有：3.5.1.1建设方案：包括总平面布置图和主要技术方案等。
3.5.1.2投资概算（工程建设投资）：包括设备、材料、施工、设计、监理、安全消防、环保评价、施工手续办理和项目管理等费用。
3.5.1.3项目总体计划安排。