海尔的跨国经营成长案例分析.doc
海尔的跨国之路
海尔集团简介
海尔集团创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
一、海尔集团
1、海尔的产品及品牌
海尔产品目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的96 大门类15100 多个规格品种的产品群。
产品主要分类为家电通讯IT数码产品家电家居家居集成智能家居软件物流金融保险房地产数字家庭及生物制药医疗设备。
海尔旗下有三个品牌，分别是--海尔，海尔集团家电主品牌，品牌定位为“绿色理念”；统帅，是海尔集团在互联网时代背景下推出的针对倡导个性、时尚、简约生活方式的年轻消费群体；卡萨帝是海尔集团高端家电品牌，卡萨帝品牌定位为“创艺家电、格调生活”。
2、海尔的文化
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
3、海尔的人才管理模式
海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。
在这个理论基础上了，海尔实行“三工并存，动态转换”制度，把全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。
在企业内部，还有不同的激励方式，对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，更好的调动员工的积极性，修正员工的错误，培养竞争和危机意识，促进创新人才的成长。
4、海尔的组织结构
海尔目前的组织结构为事业部制，这种组织结构最突出的特点是‘集中决策，分散经营’。
集团总部是投资决策重心；事业本部是经营决策中心；事业部是利润中心，其中分别设有规划，财务，销售等职能处室；生产工厂是成本中心，这样海尔的组织结构形成了四个层次。
各个层次各负其责，实行集团内部的高度计划经济，集团外部的高度市场经济。
二、海尔集团的跨国经营
1、品质认可国际化
海尔认为，品质是产品的生命线，只有具有国际化的品质，产品才有可能进军国际市场。
海尔一直致力于提高产品的品质是海尔的产品质量达到国际水平。
（1）质量保证体系的国际化
（2）产品认证的国际化
（3）检测水平的国际认可
通过这些措施，使得海尔的产品品质具有了国际化的水平，海尔的产品也就顺理成章的进军国际化市场的通行证。
2. 营销策略的国际化
(1)出口策略：先难后易
目前，发达国家的市场是世界知名品牌竞争的场所，只有在发达国家的市场
之中占有一席之地，才能认为我们自己的产品在世界中有了一定的知名度。
基于这种认识，海尔确立了先难后易的出口战略，即首先以发达国家为目标市场，将产品出口到发达国家，争取创出名牌，然后以高屋建瓴之势打开发展中国家的市场，从而实现创品牌同又占市场的目标。
（2）品牌策略：坚持自己品牌
海尔认为，只有拥有世界的知名品牌，才能在国际市场上获得超额的利润，也才能为企业的国际化经营与长远的发展打下一个坚实的基础。
因此，海尔在出口自己的产品时，坚持打出自己的品牌，而不仅仅是为了增加销售量。
若如放弃自己的品牌，尽管出口量很大，获得的销售量也很多，但是由于只能获得加工费，利润率却很低，总是处于价值链的末端，这样就很难在国际市场上立足。
从短期来看，海尔可能由于放弃了许多出口机会而使得销售量暂时减少，但是从长远来看，海尔树立了自己的品牌，为以后的发展打下了基础。
（3）定价策略：优质优价
在欧美国家消费者的心中，价格低廉是一个重要的发展中国家产品的特点，因为发展中国家的企业往往通过廉价倾销打开发达国家的市场。
正确的做法应该是从自己产品在发达国家登陆的第一天起，就实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。
事实上，这也正是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低处于相对次要地位的消费心理。
（4）销售服务：完善的营销服务网络
要在激烈的国际市场竞争中树立起品牌形象，仅仅靠具有国际品质的产品是不足够的，还必须拥有足够强大的营销网络体系。
海尔特色的营销体系可以概括为：
一是售前、售中、售后全方位的营销体系。
海尔的营销网络担负的功能不只是单纯的销售产品，而且还承担了了解客户需求信息、宣传海尔产品、提供全方位的优质服务等功能。
二是经销商国际化、全球化。
利用现存的国际上的经销商现有网络，通过设计合理的利益驱动机制，调动其积极性与创造性，统一标准与服务。
3. 整合全球科研资源
（1）建立海外信息站与设计信息网络，来了解国际家电市场的最新情况，包括技术与市场动态以及当地市场的需求信息，海尔组建了由各个信息站组成的
海尔国际信息网络，进行信息的搜集与反馈活动，满足各个不同市场的需求。
（2）组建国际化技术联盟
海尔还与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。
最早的是1991年和日本的三菱重工在空调技术上的合作，后来又扩展到与美国的朗讯、德国的迈兹、荷兰的飞利浦、日本的松下等建立起15个技术联盟，在冰箱、洗衣机、电视等许多领域就全媒体技术、数字化技术、变频技术等方面实行技术合作与共同开发，实现利益共享。
（3）整合全球科技人才资源
海尔在科技开发工作中非常重视国内外的高级技术人才的运用，目前有几十位海外专家常年与海尔的技术开发人员一起工作，国外有几百名高级技术人员为海尔开展项目研发工作，他们一起组成了海尔的国际人才网络。
三、海尔跨国经营的启示与建议
1.打造世界级品牌，努力培养自身竞争优势
国际品牌体现在两方面：一是国际品牌，资本、品牌、文化和人才被称为企业国际化扩张的四大必要条件。
资本是船，品牌是帆，一个国际知名品牌会使得企业更顺利地与国际市场接轨。
在越来越激烈的国际市场竞争中，品牌也逐渐成为竞争的决定性因素。
2.增强企业国际竞争力，重视培养人才
现代企业竞争归根到底是企业人才的竞争，国际市场的竞争对企业透出了更高的人才素质要求。
在人力资源开发过程中，海尔须始终坚持观念创新、制度创新，坚持创造一种公平公正公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。
赛马遵循着优胜劣汰的铁的规律，任何人不能满足于已有的成绩，任何人不思进取都要被严酷的竞争所淘汰。
（1）培养复合型人才
（2）引进外脑重视专才
（3）吸引国际化人才
（4）海外人才本地化
3.全面整合国际市场资源
只有高效率综合共享全球资本、人才等经济资源，企业才能在国际竞争中赢得比较优势。
纵观国际级大企业跨国经营的过程其更具有明显的规律性，基本可以分成三个阶段：从产品输出阶段到跨国经营阶段，到全球化阶段。
海尔已经跨入了跨国经营阶段，，实现了资源的优化组合，提高了资源配置效率。
认识和把握国际化企业海外子公司的当地化趋势，有利于企业国际化发展战略的制定和实施，对我国企业与国际市场接轨，实现国际化经营与发展具有一定的借鉴意义。
4、模式不变，因地制宜
首先要实现本土经营，本土化经营包括人员本土化，生产资料本土化，资金本土化，研发业务本土化、运营管理本土化、企业文化本土化，加大引进先进技术，满足不同层次的消费需要，并且可以有效地规避国际贸易中的保护壁垒主义。
余迪
20135608
13国贸4班。
跨国经营的机遇与风险分析——以海尔集团为例
三 、海 尔 集 团跨 国经 营的 风 险
国 际化 应 该 以提 高核 心 竞 争 力 为 目的 。与 狼 共 舞就 必须 成 为
决 定 ．将 ７ ６台存 在 一定 质量 问题 的冰箱 由 责任 者 亲 自用 大锤 砸 狼 ．否 则 就 会被 吃掉 。国 际化 本 身 不 是 追 求 的理 想 ．而 是实 现 目
抓 产 品质 量 ．创 立 了海 尔 冰 箱 名 牌 。 的作 用 日益 凸显 。经 济 的 全球 化 要 求 企 业成 为 国际 化 的企 业 。 从 国 内看 ” 际竞 争 国 内化 国 内竞 争 国际 化 ” 的局 面 己经 形成 。 国
１ 坚持 技术 ，质 量 上的 高起 点 。１ ８ ． ４年成 立的 青 岛电 冰箱 总 ９
２ 强化 全 员质 量 意识 ．强 化产 品 质 量 管 理 。 要创 名 牌 冰 箱 ． 就 要 从抓 质量 入 手 。 海 尔认 为 ：人是 质 量 中最 关键 的 因素 ．第 ～ 流 的产 品是 第 一 流 的人 干 出 来 的 ，质 量 实 质 上 是职 工 整 体 素 质 的 体 现 ．抓 质量 应该 首 先从 人抓 起 。 １ ５年 集 团总裁 张 瑞敏 毅 然 ８ ９ 的选 择 。 虽 然海 尔 国际 化 的独 特 的 思 路 和做 法 一 度 受到 质 疑 ．但 实践 证 明真 理 。海 尔正 在取 得 的成 功 给 予着 国内企 业强 烈 的鼓 舞
毁 。这 次事 件 在职 工 中造 成 极大 的震 动 职 工 的质 量 意 识 从 此 有 标 的途 径 。 国 际化 战 略 应该 服 从 ．服 务 于创 建 享 誉 世界 的国 际 名 了质 的提 高 。 牌 的 目标 。 ” 内不 稳 ．无 外 不 强 。 内是 屁 股 ．外 是 拳 头 。 坐稳 无
跨国经营：防止“水土不服”——海尔在美国成功经营的启示
海 尔 的 宣 传 。 通 过 种 种 努 力 ， 终 使 海 尔 品 牌 很 快 叫 响 美 国市 场 。 现 在 ，海 尔 已 闯 进 美 国 前 五 大 连 锁 店 ，在 纽 约 最 大 的 一 家 商 店 ， 海 尔 产 品 堂 堂 正 正 地 打 着 自 己 品
牌 ， 左 边 是 美 国 最 大 的 电 器 公 司
、
树 立 营 销 形 象 。 将 打 造
随 处 看 到 海 尔 宣 传 标 语 ； 美 国 发
行 量 很 大 的 报 刊 上 也 经 常 会 看 到
厂 的 盈 亏 平 衡 点 ， 即 “ 场 的竞 市
争 力 是 海 外 建 厂 的 Ｎ－ ” 。 为 提 此 ， 在 进 入 美 国 时 就 进 行 了 认 真 测 算 ，在 美 国 建 一 个 冰 箱 厂 的盈 亏平 衡 点 产量 是 ３ Ｏ万 台 ， 而 海 尔 １９ 年 出 口美 国 的 冰 箱 已 有 ４ ９８ ０ 多 万 台 ， 远 远 超 过 了 盈 亏 平 衡 点 。 这 时 ，海 尔 才 在 美 国 建 立 自
没 有海 尔 产 品卖 ？ 的次 数 多 了 ， 问
后 有 工 厂 ” 。 海 尔 从 １９ ９ ５年 向 美 国 市 场 出 口 冰 箱 。 起 初 以 ＯＥＭ 方
便 在 沃 尔 玛 提 高 了 知 名 度 ，使 其 主 动 提 出 合 作 代 销 海 尔 产 品 。 与
此 同时 ，他 们 还 加 大 品 牌 广 告 宣
维普资讯
电
场
中 ，越 来 越 多 的 国 内 企 业 积 极 实 施 走 出 去 战 略 ，到 海 外 去 开拓 跨 国 经 营 ， 有 不 少 已 经 取 得 不 错 的 业 绩 。 但 也 有 一 些 企 业 ，海 外 跨 国 经 营 却 出 现 了 “ 土 不 服 ” 的 水
海尔的跨国经营成功原因分析
海尔的跨国经营成功原因分析海尔跨国经营的成功是中国企业经营管理模式的成功，也是海尔人十几年来不断追求卓越的成果。
下面就由店铺为大家分析海尔的跨国经营成功原因吧!分析海尔的跨国经营成功原因正文：1995年5月22日，海尔集团总部东迁海尔工业园，完成了海尔发展史上的重大战略转移，掀开了海尔的二次创业，挑战国际市场的崭新一页，也是海尔走向国际市场跨国经营的开始。
通过17年的努力，海尔已经具备了很强的国际竞争力，向世界500强迈进。
十几年的海尔成功投资及跨国经营的成功的经验，总结起来有以下几个方面：一、经营管理体系制胜海尔在企业经营管理模式上已经形成了具有中国特色、符合中国国情的一整套的管理方法，并且影响着中国乃至世界的管理模式的发展。
海尔的管理从无序到有序、有序到形成体系、由体系到高度、由高度到延伸，在整个发展过程中环环相扣，步步相接。
从管理上在每一个阶段都为下一个阶段的进一步发展创造了条件，打好了基础，使海尔不断走向辉煌。
我认为海尔的经营管理模式有两大显著特点：一是采用自己独创的管理模式，充分考虑人的因素，因人制宜，灵活掌握。
例如：海尔独创的OEC管理模式，PDCA管理法以及为适应互联网时代需求而开创的人单合一双赢模式，来迅速满足消费者的需求。
二是追求全员自主管理。
海尔对自主管理的认识有着清醒的认识，认为只有尊重员工，相信员工，充分发挥他们的工作积极性，激发他们的工作潜力，将员工真正融入企业的经营管理之中，培养员工的公司主人翁意识，才能使企业走上良性发展的道路。
1991年冰箱二厂总装前排班长梁军采用的“25分钟班长制”是海尔的一项伟大的实验，也是海尔追求自主管理的成果，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。
二、狠抓基础管理，独创OEC管理模式海尔的基础管理非常严格，它的监督管理体系覆盖了所有员工。
张瑞敏说：海尔在管理上的成功就是“抓反复，反复抓”狠抓基础管理，同时他也提出另一个要求就是“抓重点，抓提高”。
为此他根据海尔和和员工的实际情况摸索出了一套管理方法—OEC管理，概括起来就是总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核，即日事日毕，日清日高。
(完整word版)管理学经典案例分析
《管理学》精品课Management案例1 前进中的海尔1985年，人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；现在，许多外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。
营业额：2000年实现全球营业额406亿元，2002年实现全球营业额710亿元，2003年实现全球营业额802亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
这就是海尔。
20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略，每一步，都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难；但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
从1984年至今的20年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。
海尔集团的国际化经营的成功案例
案例海尔集团的国际化经营一．海尔集团概况海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。
1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。
目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。
电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇1.38亿美元。
除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。
二．海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。
其国际化发展过程可分为三个阶段。
1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年）20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。
为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。
1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。
这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。
2．相关多元化发展战略（1992-1998年）所谓“相关多元化”发展战略，是指企业进入成本链相关的多个业务。
相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一，技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润，产生协同效应，从而节约成本、提高效率、促进技术转移，并成为竞争优势的基础。
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例随着全球经济一体化的加深，中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。
其中，中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气（GE）的案例备受瞩目。
本文以海尔并购GE为例，展开深入分析，探讨其背后的动因、所面临的挑战以及实现的收益。
一、案例背景海尔集团成立于1984年，起初只是一家小型冰箱厂，通过长期的转型和发展，成为全球家电制造业的巨头。
而通用电气（GE）则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。
在2016年，海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购，成为GE家电的控股股东。
二、动因分析1. 打开全球市场：海尔通过并购GE，进一步巩固了其在全球市场的地位。
海尔通过收购GE家电，实现了在北美市场的快速扩张，加快全球布局的步伐。
2. 构建全球供应链：GE具有先进的供应链管理经验，与海尔具有较大的互补性。
此次并购使得海尔能够借鉴GE的供应链经验，优化自身的供应链管理，提高生产效率并降低成本。
3. 强化创新能力：GE拥有世界一流的技术实力和研发能力，在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。
通过并购GE，海尔可以借鉴其创新理念和技术优势，提升自身的研发和创新能力。
三、面临挑战1.文化差异：海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存在差异，这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。
如何在并购过程中解决文化差异，保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。
2.风险控制：并购过程中，存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。
如何科学评估风险，制定有效的风险控制措施，是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。
四、实现的收益1. 市场份额扩大：通过并购GE，海尔在北美市场的市场份额迅速提升，进一步巩固了在全球市场的地位。
海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络，加速产品在国际市场的推广和销售。
2. 技术优势提升：GE在创新技术方面拥有独特的优势，海尔通过并购GE，获得了GE的技术知识和专利，能够更快速地推动自身的技术改进和创新，提高产品竞争力。
关于企业国际化战略的案例分析
集团战略
网络化战略
全球化品牌战略
名牌战略
国际化战略 多元化战略
海尔实施国际化战略的动因
• 在二十世纪九十年代初期，海尔已经在国内竞争中站稳 脚跟，树立了自己在国内的品牌，占据了国内家电市场 相当大的市场份额，但是海尔的领导者张瑞敏，并没有 因此而放松自己，他清醒的认识到海尔同外国同类企业 相比较起来，个头还很小，还不具备与国际大企业抗衡 和竞争的能力，海尔要想获得长期的生存，就必须全面 实施国际化战略，实现企业的迅速成长。在当前经济全 球一体化的背景下，已经没有国内国际市场之分，都是 国际市场，对手也不再只是国内同行业，而是国际同行 业。如果你不融入到全球经济当中去，哪里有你的地位 ？哪里有你的品牌？企业没有边界，如果不走出国门， 就不可能进入网络经济时代。
国际化战略制定内容
形成具国际竞争力的产业群 提高企业的系统竞争力 加快建立有竞争力和高效的产业供应链体系 加大研发投入，增强产品创新能力 向海外市场扩展，争取在国际市场上有更大的发展空间
战略的实施
• 先易后难。TCL国际化起步 於上世纪90年代末期,是从彩 电这个产业开始的. 这一年 ,TCL彩电正式进入越南市场 . 经过几年的开发,目前TCL 彩电在越南的市场占有率已 经达到12%以上,超过众多日 本品牌而占据第二的位置。 越南市场的成功,让TCL尝到 了国际化的甜头,也是一个极 大的鼓舞。
国际化战略动因
• 东南亚金融风暴之前，TCL的出口基本上是贴 牌生产（OEM）性质的，但东南亚金融风暴 对集团公司的出口影响非常大。1998年的出口 是负增长，1999年大概在这个基础上持平。正 如李东生所说，最大的原因就是受制于海外市 场的变化，TCL在国外基本上没有国际经营能 力，基本上都是代工的角色，在外部环境发生 变化时，TCL受到的影响是最大的。这次经历 之后，TCL下定决心要推进国际业务的经营。
海尔案例分析完整
LOGO
海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
三 菱 重 工 海 尔
空 调 销 售 公 司
空 调 事 业 部
超 市 事 业 部
电 热 器 具 事 业 部
武 汉 海 尔 公 司
冷 柜 销 售 公 司
冷 柜 事 业 部
餐 饮 事 业 部
海 外 冰 箱 事 业 部
小 家 电 事 业 部
冰 箱 销 售 公 司
冰 箱 事 业 部
LOGO
为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从 1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在 第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变 传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和 网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、 资金流的运动，加快了用户零距离、产 这种变革，主要 是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终 端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的 满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还 造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
• 外部竞争压力
改革目标
海尔的跨国经营战略分析
海尔的跨国经营战略分析海尔集团是中国最大的制造商之一，在家电领域具有很高的声誉。
在全球范围内，海尔已成为领先的家电品牌之一，其成功的跨国经营战略是其成长的关键因素之一。
海尔的跨国经营战略主要包括以下几个方面。
第一，海尔坚持创新和研发投入。
该公司的创新和研发能力非常强大，他们的新产品和技术不断推出。
这种创新和研发投入有助于使海尔成为全球领先的家电品牌。
海尔不断引入新的技术，并且不断扩大其产业范围，以满足世界各地消费者对家电的需求。
第二，海尔的全球化营销策略是其成功的关键。
海尔非常注重品牌建设和营销活动的策略制定。
他们不仅在中国市场投入大量资金，还在美国和欧洲等国家增加了宣传和品牌营销的广告投入。
此外，海尔还通过促销活动、线上和线下销售来提高销售额，实现了跨国营销的成功。
第三，海尔注重全球合作伙伴的建立。
海尔与世界各大企业建立了长期的合作伙伴关系，这样可以实现跨国市场渗透的重要目标。
这种合作伙伴关系主要是通过战略联盟和合作伙伴之间的合作达成的。
这些合作不仅有助于海尔扩大其全球市场的份额，还有助于他们提高产品质量和包装升级等方面的服务。
第四，海尔注重本地化制造和服务。
海尔根据不同国家的市场需求，适应不同的生产和销售模式。
他们不断优化本地化制造和售后服务，以满足不同国家和地区的消费者需要，提高产品的竞争力。
总之，海尔的跨国经营战略是成功的重要因素之一。
他们不断强化其在全球市场的地位，通过创新、全球化营销、全球合作伙伴的建立和本地化制造和服务等手段，实现了全球范围内的增长和发展。
我国跨国公司从海尔国际化经营中得到的启示
234学苑论衡随着经济全球化进程加快，世界上发达国家与发展中国家豪无例外，都加入到产品的国际生产和交换中。
世界各国的参与，优化了国际资源配置，提高了生产效率。
同时，跨国企业的产业结构得以调整，各国的合作交流，促进了技术水平的进一步提升和高素质科技人才的培养。
但我国跨国企业仍存在不少问题：一方面，面临着发达国家成本、技术上强大的竞争压力；另一方面，企业本身的组织结构、管理方式等制约着自身的发展。
如何从这场合作与较量中保持自己的优势，完善不足，成为我国跨国企业需要思考的问题。
一、分析跨国市场环境及特点，选择跨国经营区位和进入方式跨国公司要根据自身实际情况，采用“先难后易”或“先易后难”的方式。
海尔在目标市场上“先难后易”。
海尔先将产品卖到德国发达国家，之后是东南亚，中东等发展中国家。
以美国市场为例，海尔在经营方式上采取“先易后难”。
海尔自1995年起向美国出口冰箱，最初以OEM 方式，之后才开始推介自己的品牌。
在积累了丰富的市场经验后才设立“海尔美国贸易有限责任公司”。
在产品种类上采取“先易后难”，海尔的策略是起初以一至两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。
毋庸置疑，这些正确的战略决策，保证了海尔国际化过程中的一系列成功，为我国企业的国际化经营上了生动一课。
二、树立品牌观念海尔的宣传主题是：“海尔，中国造。
”张瑞敏对这一主题解释说：“要通过海尔这个品牌让世人认识到中国产品有能力在世界上参与竞争，有能力进入世界名牌行列。
”跨国企业要注重品牌的国际化经营。
品牌竞争已然成为各大跨国公司进行激烈市场角逐的法宝之一，经济全球化的过程也必定是品牌全球化的过程，当企业品牌发展成世界品牌时，就代表着会拥有更广阔的世界市场。
三、争取当地资源，与利益相关方合资合作以日本市场为例，海尔在日本的发展历程可以分为四个阶段：竞合阶段、合资阶段、兼并阶段、自主发展阶段。
竞合阶段中，海尔与三洋开创了一种互相开放销售渠道的新商业模式，这一模式使海尔获得了日本市场和经营渠道。