项目经理案头手册培训资料学习笔记(一)
项目经理小L手记(第一回)
关于项目管理：项目管理是一门专注于项目活动的管理学科，旨在运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，交付符合质量要求的项目成果，实现组织项目的目标。
这包括组织项目实施的各方面工作，如策划、进度管理、人力资源管理、风险监控等。
序：客户满意度是服务的第一要务，保证客户满意度的基础是以产品质量为核心的服务交付质量。
在一定的产品质量前提下，如何通过有效运作让客户感受到我司服务的温暖、专业，是项目管理人员的优势、也是他们研究总结的专长。
认识事物、分析掌握它的规律，并最终灵活驾驭，让我们翻开小L的成长手记，来完成这次奇妙的项目管理之旅。
---李林三华公司X产品服务代表小L，负责X产品技术支持和培训工作，因其工作苛求认真，得以畅游MUI王国。
在MUI王国，小L了解到了关于产品的可维护性(Maintainability)、易用性(Usability)、可安装性(Installability)三方面的情况，明白了一个完善的产品要有MUI 方面优秀的品质。
小L从MUI王国返回中土后，随着认识的深入，认为有必要到工程中实践，遂开始了新的旅程。
迷茫困顿问锦囊，小L“工程派”深造小L从MUI王国返回中土后，一直对在MUI王国的奇妙经历难以忘怀。
随着对产品越来越多的了解，他明白自己原来关注的MUI工作，在很大程度上只是研究单一产品的一种质量表现。
对一个产品而言，MUI这种质量表现与产品的其他质量因素，如耐用性、安全性等一起，才能构成一个完整的符合客户质量需要的产品。
同时，小L整理分析各地客户质量反馈情况时，又发现了另一方面的问题：所有的产品不是孤立的存在和使用，如使用时会和电网相连，接地、电压波动、灰尘、湿度等因素都会影响产品在客户处的综合质量表现。
工程的规范情况对产品质量表现也有非常大的影响，而这些问题往往因客户情况而异，非常不可控，那么产品质量如何最终服务于客户也就难以保障。
如何将产品质量通过工程实施最终呈现给客户，这是门学问，需要认真思考。
2023年中级项目经理培训笔记
中级项目经理培训笔记1.项目管理综述1.1.项目干系人1.2.s takeholder, 有重大资源, 决定项目成败1.3.管理项目干系人1.3.1.辨认所有干系人1.3.2.拟定干系人的需求和盼望1.3.3.同干系人沟通1.3.4.管理干系人的影响1.4.组织结构1.4.1.常见组织结构有职能型、项目型、矩阵型1.5.项目管理知识领域1.6.以项目干系人为中心, 做好项目范围、项目时间、项目质量和项目成本的重要工作, 同时以项目采购、项目沟通、项目团队（HR）、项目风险管控为辅助, 对上述资源加以整合。
1.7.项目整体管理1.7.1.制定项目章程（重点）（1）正式批准项目（2）授权项目经理在项目活动中使用组织资源1.7.2.制定项目章程的依据（1）项目工作说明书（SOW, 由项目发起人撰写, 项目经理参与）包含:（2）战略计划（3）经营业务需要（4）产品范围规定1.7.3.项目收尾（重点）更新组织过程、资产产品移交2.项目范围管理2.1.项目范围定义: 《项目范围说明书》2.2.工作分解WBS2.3.范围确认2.4.范围控制2.5.工作分解结构2.5.1.控制账户: 按目的将WBS中的区块分派到人, 区块编号即为控制账户2.5.2.规划包: WBS的树枝（有子项）2.5.3.工作包: WBS的最末端, 树叶（无子项）活动：工作包进一步细分, 活动包不在WBS中！工作分解结构的范围基准: （范围说明书+WBS词典+WBS）WBS词典是对WBS树枝、树叶的解释3.WBS完毕后, 就拟定了项目基准。
4.项目进度管理4.1.活动工作包的细分（不属于WBS）4.1.1.里程碑4.2.里程碑可强制可选, 里程碑是一个点, 无连续时间4.3.前导图及关键途径节点表达活动, 箭线表达依赖关系4.4.有一道题答案是关键途径缩短3天。
（答案与上图无关）:4.5.关键途径：网络途中最长的途径, 代表项目可以完毕的最短时间。
PMP-2008学习笔记(原创)
第一章引论1.PMBOK●是一份指南，不是一套方法论2.项目经理角色●项目经理执行组织委派其实现项目目标的个人。
●职能经理专注于监管某个行政领域，运营经理则负责某个核心业务。
●项目经理能力⏹特定应用领域的技能⏹通用管理方面的能力⏹知识：对项目管理，项目经理知道什么⏹实践能力：项目经理能够应用项目管理知识来做什么或实现什么⏹个人素质：包括态度、主要人格特征和领导能力●项目经理一般自己主动解决问题，“原则上不向高层汇报”。
只有：⏹当两个事业环境因素冲突时候。
⏹办公室政治非常混乱，严重影响到项目。
3.目标化管理●以建立目标体系为基础的管理程序（Y理论）●三个步骤⏹建立切实可行的目标⏹阶段性衡量⏹实施纠错行动4.项目的制约因素●项目制约的六要素：范围-质量-进度-预算-资源-风险●项目的三种约束：范围-进度-成本●任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素●不同的干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂5.项目和运营●项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或者多个组织单元。
●项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。
渐进明细指随着信息越来越详细和估算越来越准确。
●组织或者项目管理团队负责为具体项目选择适用的知识。
6.项目、项目集、项目组合●项目集是一组项目关联并且被协调管理的项目。
⏹项目集管理重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。
⏹一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。
⏹如果项目间的联系仅限于共享雇主，供养商，技术或者资源，应作为项目组合而非项目集来管理。
●项目组合是指为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目集和其他工作。
包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集合其他相关工作⏹其中的项目或者项目集不一定彼此依赖或直接关联。
⏹项目组合管理重点关注：通过审核项目和项目集来确定资源分配的优先顺序，确保项目组合的管理与组织战略协调一致。
项目管理知识与实务培训笔记1
项目管理知识与实务培训笔记1项目与项目治理共11章重点1-4、9章培训目标通过本部分的培训学习：*了解项目治理的进展历程及其研究应用*把握项目与项目治理差不多概念并树立项目意识*了解项目治理的要紧内容和知识体系*明确项目的产生过程第一章第一节项目治理的进展及其应用项目治理的进展历程项目治理进展现状和趋势项目治理与其它学科的关系关于国际项目治理的研究与认证1.项目治理的进展历程项目治理实践活动完成任务传统项目治理——满足三重约束现代项目治理学科从目标上来讲是让利益相关者中意2.项目治理的进展现状当代的项目治理已进展成为：*一门学科广泛开展“项目治理知识体系”的研究。
*一个专业在大学开设“项目治理”专业，可授予学士、硕士和博士学位。
*一种职业职业项目经理项目治理专业资质认证3.当今国际项目治理进展的三个热点*证书热国外两种教育：学历职业我国正在开展职业教育。
*培训热全世界每年有上百万人在培训，项目治理是一种过程治理。
*软件热软件就像一个跑车，上高速跑道。
4.国际项目治理进展三个趋向：项目治理的全球化、国际化：需要与国际接轨项目治理的多元化表达在项目层次上，大项目包含许多子项目、项目链接，多行业、多学科。
项目治理的专业化方方面面的庞大体系5.此图表示学科领域之间关系的概念。
搭接的范畴并非按比例的。
6.国内外项目治理组织*国际项目治理协会（IPMA ）:被世界所公认*美国项目治理协会(PMI): 被世界所公认*中国项目治理研究委员会（PMRC ）基于标准支持标准基于研究差不多构架基础“改革抓企业，进展抓项目”。
第二节 项目*把握项目的概念*了解项目的特点及其分类*了解项目的利益相关者 项目治理的宗旨是让利益相关者都得到中意。
*项目意识与经济进展什么是项目？八个层面的含义：1产品，2.服务，3技术，治理，人才4团队，5机制，规则，8理念1.认识项目了解项目治理的流程，认识项目治理的实践，提升项目治理的水平。
项目管理培训笔记
案例1小李是乙方的项目经理，在立项的讨论中，小李参加了立项的讨论，和用户进行了详细的沟通。
并做了详细的会议记录，他认为自己已经完全掌握了甲方的需求，根据客户需求，编辑了需求范围说明书。
小李审核了说明书，觉得不错并决定按照说明书进行。
严格按照计划书实行。
项目进行到1半，甲方领导变更，便要求乙方变更需求。
小李觉得代价过高，找到甲方拒绝了项目变更，结果引起了客户的不满。
1.项目经理在项目过程中可能存在的问题答 1.没有项目管理计划2.没有项目范围3.项目范围说明书未得到客户确认4.规划过程中，评审不规范5.范围变更没有遵循变更流程6.项目经理没有权利是否进行变更2.案例中引起项目变更的原因是什么甲方要求变更2.一般情况下，不考虑案例引起项目变更的原因是什么3.如果你是承建方项目经理，面对下面情况你应该采取什么措施。
把问题一的问题解决知识要点：1．产品范围是项目承认交付的产品（或服务结果）的特征项目范围是为了满足产品特征所交付的工作项目范围扩产品范围，和产品范围所不包括的2.WBS:按项目生命周期按项目交付物分解按项目管理细节分解3WBS 分解原则page 238页案例2：1.PV=200AC=80EV=100CV=EV-AC=100-80=20CPI=EV/AC=5/4SV=EV-PV=100-200=-100SPI=EV/PV=100/200=0.52 画出曲线图3找到原因纠正后EAC =BAC-CV=380ETC=3004 未找到原因EAC=BAC/CPI=400*4/5=320ETC=2405 面对当前情况可以采取哪些措施1.加资源2.必要是调整基准案例3公司承担了某个项目，由于时间迫切，经过领导层决议，觉得不进行质量管理。
等开发测试时，集中把关。
项目经理对这类项目很熟悉，直接套用以前的的文档，直接进行了编码阶段，最后用很短的时间完成测试。
希望在运行中发现问题。
1.分析该公司和项目经理在该项目中质量管理存在的问题1）有法不依：未按照公司自己的质量体系进行管理2）没有全程参与项目质量3）没有质量评审4）前期工作不充分2.在质量控制包括哪些活动page 298页3.质量管理的流程page 3004.如果你是项目经理可以采取哪些措施1）向高级领导调多时间人力资源2）必要时改变质量基准，并向客户沟通3）加强后期测试的质量监控4）与相关干系人加强沟通5）加强上线后的维护和服务知识点：1.验证和确认的分别测试既是验证也是确认活动案例41公司承担1个信息系统项目，这个项目质量要求非常高。
项目管理手册学习笔记、学习心得-高承志
培训工作；m、项目及项目经理考核；n、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的 开展。
通过对项目管理手册的学习，及与自身日常工作学习的结合我发现，系统的、科学的管理使我的工作事半功倍 ，很大程度上提高了自己的工作效率；同时，将工作按分配的原则进行合理分化和承包制，组织大家一起以团队的 形式开展工作，其结果更是显而易见的！在今后的学习生活中，我将把学到的精髓贯穿到生活的始终，同时也将一 起与身边更多的人学习交流，将效用最大化进行到底。
项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者,督促后进者。可以用阶段例会进行 奖
励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。
5、勤于沟通
勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。
首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不 了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明 你的立场:
4凡事预则立，
废；Leabharlann 5磨刀不误砍柴功；6统筹兼顾；7无以规矩不
成方圆； 8欲速则不达； 9众人拾柴火焰高；10不知言,
无以知人也。项目管理的注意事项1、项目组成立
成立项R组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方 面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立 ，就要考验项目组的智慧了。
2、注意企业风向
一个项H组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司" 风向”变了。
原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注
项目经理复习笔记
第一章：信息化根底知识1. 国家信息化体系包括：信息技术应用、信息资源、信息化网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准标准。
2. 电子政务包括：政府间电子政务、政府对企业电子政务、政府对公民电子政务。
3. ERP系统介绍：ERP〔企业资源方案〕经历根本MRP、闭环MRP、MRP II、ERP过程。
1〕根本MRP〔物料需求方案〕关注企业物料需求问题，指定出物资需求时间表。
2〕闭环MRP在根本MRP根底上将企业自身的生产能力和采购约束条件考虑进去，将能力需求方案和执行及控制功能包含其中。
3) MPR II 将企业作为一个整体，将企业制造和产、供、销、财各个环节有效组织、管理和控制。
4〕ERP将客户需求和企业内部活动、供给商活动整合在一起，形成完成的供给链并对供给链进展有效管理。
〔企业内外部整合〕4 . ERP特点：1〕是一个集成的系统2〕面向业务流程系统3〕模块化可配置系统4〕开放系统。
5. ERP功能1〕财会管理2〕生产控制管理3〕物流管理4〕人力资源管理5〕差旅管理。
6. CRM〔客户关系管理〕模块：1〕自动化的销售2〕自动化市场营销3〕自动化客户效劳。
7. 电子商务分类：B2B〔企业对企业〕、B2C〔企业对消费者〕、C2C〔消费者之间〕、G2B〔政府对企业〕8 商业智能三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘〔由简到深〕。
第二章：信息系统效劳管理1. 系统集成资质分为一、二、三、四4个级别，其中一最高、四最低。
对于涉及国家秘密的系统集成工程需要一、二级资质。
工程经理分为工程经理、高级工程经理、资深工程经理。
3.系统集成资质申请流程：1〕向相应资质评审机构申请-?评审机构出具评审报告-?省市/信产部审批?信产部统一发证。
信息产业部授权资质评审机构可以受理一、二、三、四级资质评审；省市自治区授权机构可以受理申请三、四级评审。
信息产业部负责审批管理一二级系统集成资质，省市自治区信息产建立单位管部门负责审批及管理本区域三四级单位资质，初审第一二级信息系统集成单位。
项目经理知识技能要点(1)范文
项目经理知识技能要点一、项目管理知识1. 项目生命周期管理项目生命周期管理是项目管理的核心，包括项目定义、规划、实施、监控和收尾五个阶段。
项目经理应该熟悉每个阶段的关键活动和交付物，以确保项目进展顺利。
2. 范围管理范围管理是指确定项目需要完成的工作和交付物，并明确这些工作及交付物之间的关系和优先级。
项目经理应该掌握需求收集、WBS分解、变更管理等相关技术。
3. 成本管理成本管理是指对项目预算进行规划、估算、分配、控制和审计等活动。
项目经理应该了解成本估算和预算编制的方法，掌握预算控制和成本核算的技能。
4. 质量管理质量管理是指确保项目交付物符合质量要求的各项活动。
项目经理应该了解质量规划和管理的方法，熟悉各类质量工具和技术，能够有效应用于项目实施。
5. 风险管理风险管理是指确定并应对可能对项目目标产生负面影响的不确定因素。
项目经理应该能够制定风险管理计划、分析和评估风险，选择和实施风险应对策略。
6. 时间管理时间管理是指管理项目进度，确保项目在规定时间内完成。
项目经理应该能够制定项目进度计划、监控和控制进度，调整计划并应对时间风险。
二、领导力1. 沟通技巧项目经理需要通过与各方沟通，协调并推动项目实施。
因此，良好的沟通技巧是必备技能之一。
项目经理应熟悉有效沟通的方法、技巧和原则。
团队是项目管理中的重要因素，项目经理需要激励、管理和发挥团队的积极性和能力。
项目经理应该了解团队建设的方法、技巧和原则，培训和发展团队成员。
3. 目标管理项目经理需要制定明确的项目目标，并将其转化为可操作的任务和行动计划。
项目经理应掌握目标设定和绩效评估的技能，以确保项目取得预期成果。
4. 决策力项目经理需要在项目实施中不断进行决策，包括优先级、资源调配、进度计划等方面。
项目经理应学会权衡各种因素，作出明智的、符合项目目标的决策。
5. 影响力项目经理需要具备说服和影响他人的能力，包括客户、上级领导和团队成员等各方。
项目经理应该了解如何与不同类型的人交往，积极与他人沟通和协商，提高项目成功的可能性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目经理案头手册培训资料学习笔记(一)项目的概念：项目是一次性多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。
质量专家朱兰对项目的定义：一个项目就是一个计划要解决的问题。
该定义使我们认识到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。
项目干系人：在项目中有既定利益的任何人员，包括客户、供应商、贡献者、项目投资方、经理以及在项目涉及公共设施时的当地居民。
客户：是项目交付成果的使用者。
项目发起人：是实际命令执行绪昂木的人。
项目经理：对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。
项目管理：对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。
项目工作必须在下列情况下完成：P-达到预期的绩效。
C-在成本和预算约束范围内。
T-按时。
S-符合指定的工作范围大小。
C=f(P，T,S)成本是绩效、时间和范围的函数。
C=2P+3T+4S项目成本的组成：人力、重要设备、和物资或材料。
布鲁克法则：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。
如果你总是按照一贯采用的方法去做，你总是会得到一贯得到的结果。
项目的生命周期通常由4——6个阶段组成。
各个阶段分别是概念、定义、设计、开发或施工、应用和后评估。
对于4阶段模型，各阶段包括概念、计划、执行和结束。
项目的生命周期中有两个陷阱：一个是概念被作为该项目的定义。
第一个是在后评估阶段不注意总结优缺点。
不知道历史的人注定会再犯同样的错误。
人员体系被放在金字塔的底部，因为它形成了其它每件事情的基础。
项目经理必须处理所有的人员问题：沟通、团队建设、冲突管理与解决、激励和肮脏的政治问题。
人际交往技能：劝说、影响、协商、甚至乞求。
项目管理是一种专业性地分析一项工作的方法，任何项目，无论其内容、大小和复杂性，都应遵循这种分析过程。
考虑一个研究开发项目，可作为两个项目处理：第一个研究项目，有独立的目标、可交付成果、项目团队等等；第二个是开发项目，有不同的目标、可交付成果，甚至可能有不同的管对。
在我的理解中，项目需求分析阶段就是第一个阶段，它的任务是定义问题。
项目管理步骤1：确定概念。
概念是粗略的，因此下一步应该是制定问题，确定问题。
步骤2:制定问题、前景和使命说明。
制定问题的方式决定了解决方案的可能性。
因此不同的需求会有不同的设计，需求是不完善的，则设计必定也是失败的。
这一事实说明：在做任何计划之前正确定义问题变得特别重要。
步骤3 ：生成项目被选战略。
如谚语所说：惩罚猫的方法不止一种。
对许多项目可采用不只一种土建以达到所要求的结果。
在技术性项目中，应用成熟技术可以降低风险，应用尖端技术会使风险增加，但可以得到竞争优势。
步骤4：选择并评估战略。
一个战略必须通过下面的四个测试，才能被认为是适合的：步骤4A:绩效、费用、时间和范围的要求能满足吗？步骤4B:识别的风险可接受吗？通过这种方式，风险不只是得到了识别，而且得到了管理。
步骤4C:结果可以接受吗？当采取行动解决一个问题时，附带的效果就可能出现，这是所采取行动的非意想结果。
步骤4D:战略通过立场分析了吗？立场分析图中一边是有助于项目实施力量，另一边是可能妨碍或阻碍实施的力量。
针对立场分析，确定的各种力量，可以用三种方法处理，它们是：（1）加强积极力量，使之一定大于消极力量；（2）找到避开消极力量办法；（2）找到某种消弱或消除消极力量的方法。
处理力量对抗最有用的方法是努力去中和它们，找到某种方法使其消除。
步骤5：以上各因素都可以吗？步骤6：制定实施计划这一步骤确定做什么、谁来做、多长时间、费用多少，等等。
最重要的是，决定如何将客户需求转化为解决方案。
在这一阶段，将工作分解结构，用CPM和PERT制定进度，分配资源，指派责任，制定控制系统等等。
步骤7：每个干系人都认为计划可行吗？步骤8：签署项目计划并建立项目笔记干系人签署计划，从而表明它们同意这一计划。
这表明它们同意开始执行计划。
步骤9：执行计划。
步骤10：进展可以吗？随着工作的进行，对执行情况要进行监控。
监控的主要工具之一是挣值分析。
只有当绩效目标达到了，才能真正使用挣值分析，也就是说，只有达到了客户要求时，才能认为达到了目标，记住这一点非常重要。
步骤11：定义可行吗？这个检查点确保我们努力去解决正确的问题，而不是错误的问题。
如果回答是否定的，在模型中要全部返回到步骤2步骤12:战略可行吗步骤13：计划可行吗？计划没有被遵循，在许多情况下，其原因是没有提供充足的资源，如果是这样，就必须增加新的资源，否则，就要重新作项目计划。
注意，可以通过补充人员或加班来增加资源。
步骤14：所有工作都完成了吗？步骤15：进行最终的总结经验检查在认为项目实际结束之前，应该进行最终的总结经验检查。
检查的目的是，掌握什么做的好，什么可以改进，以便在以后的项目中取得进步。
步骤16：结束项目写好最终报告，将包括所有文件的项目笔记放在中心文档。
项目计划概述1、项目计划和客户需求当今社会经济活动之首要是必须满足客户需求。
做项目计划之前需首先确定用户是谁，然后确定用户的需求是什么。
2、项目笔记质量功能展开（QFD）是一种用于把客户需求转化成产品或服务特性的方法。
这种方法是为了向客户提供与较重要要求有积极关联的特性，避免提供没有关联或仅与重要性较低的要求有关联的特性。
每个项目计划都应包括的事项：•问题说明•项目使命说明•项目策略，并有支持性的SWOT分析（强势、弱势、机会和威胁）•项目目标•QFD分析文档，或者把客户需求转化成解决方案的其他措施办法。
•项目方位的说明。
•合同要求：所有可交付成果的清单•所要满足的终端事项规范•工作分解结构•进度计划——人员、设备、材料和设施，这些必须与进度计划一期规定，可以采用量负荷图。
•控制系统•主要贡献者：使用线性责任表•风险分析与可行的应急措施3、签署计划一旦计划制定出来，应该送交项目干系人签署。
一旦计划制定出来，应该送交项目干系人签署。
•如果干系人是贡献者，其签字说明她对贡献的承诺、对工作范围的同意、接受规范是有效的等等。
但承诺不能视为一种保证，承诺是一种为满足项目目标而合理地做每一件事情的许诺。
•如果干系人是客户，其签字说明她同意项目要完成的内容，该内容可满足她的需要。
•如果干系人是财务人员，说明她同意按时间和规定的比率为项目提供资金。
项目计划应该在计划检查会议上签署，而不是通过邮递。
在会上，应该鼓励人们发现计划中的漏洞，而不要等到问题出现。
4、改变计划一个计划一旦制定出来，就永远不要改变，这样是不现实的，不可预见的问题几乎一定会出现。
重要的是，遵循一个标准的变更控制程序，按照有序的方式来做出变化。
按照标准变更程序，井井有条的进行变更。
原则：计划编制的第一条原则是做好准备重新计划！•只有在发生重大偏差时，才应该做出变更。
•变更控制对保护每个人不受范围蔓延的影响很有必要。
•变更的原因应该做成文档，以便计划以后的项目时参考。
5、计划编制的定义计划是多下列问题的回答：•必须做什么？•应该怎么做？•将由谁来做？•什么时候必须做完？•它要花费多少费用？•它需要做得有多好？6、有效进行计划编制的建议1.对计划会议进行计划，防止计划会议无组织、无主题。
2.确保实施计划的人员参与准备计划。
3.有重新计划的准备。
4.进行风险分析，更多的预测会发生的可能障碍。
5.无论做什么都要明确目的。
如果目的不明确，则有可能正为一个错误的问题制定计划。
6.用工作分解结构把工作分成较小的块。
但是：不要将计划做到你不能管理的详细程度。
7、分阶段计划编制。
计划：制定项目使命、前景、目标和目的4.1 决定必须做什么：定义你的使命、前景、目标和目的项目往往不是在结束时失败，而是在开始时失败。
在制定项目计划之前，必须搞清楚这个项目的使命是什么，我们要解决的是什么问题。
没弄清楚问题的原因只要有两个：1.大家都以为已经知道了问题是什么，而不需要再去调查我们要解决的问题。
2.项目经理与团队成员之间沟通不畅，错认为大家的理解是一致的。
在沟通过程中，默认并不代表着同意。
在生活中，经常有这样的事情发生，到了吃饭时间，大家一起去吃饭。
张三说：“咱们到哪里去吃饭呢？”李四说：“咱们到某某餐厅吃面吧”。
一群人就到了某某餐厅。
吃过面，大家都感觉不好吃。
王五说：“面真难吃，本不想来吃面的。
”李四：“我也不想吃面，我以为你们都乐意，就跟你们来了。
”结果他们做了一次投票，发现没人愿意去吃面。
这就是虚假合意想象。
没有一个对问题、前景、任务的统一理解，一个项目团队不可能成功。
一个使命说明为设立目标和目的、制定决策、采取行动、雇佣人员等等奠定了基础。
4.2 使命确定的过程进行一个项目总是为了达到一个目的、解决一个问题或者满足组织的一种需要。
如果不能清晰理解问题、需要或者目的，使命本身就会不清晰。
一种达到项目真正目的的办法是提问多次“为什么”。
通过多次提问为什么，我们就能达到做某件事情的真正目的，就能确定项目的目标、目的。
假如我们要租间房子，在找房子，就多问自己几次为什么，这样明确自己多房子的要求，列出一个对房子要求的清单，找房子也就明确了，而不是去乱撞。
假如我们是要合租房子，两个人列出的清单最好一致，或者逐步一致，这样才能产生一致的前景。
在做项目中，项目经理必须灌输这种前景，是团队成员达成一致。
并且对“最好有”的项，要豪不留情的砍掉。
因为“最好有”的要求会大大的延缓项目进度，影响项目的成败。
在一些小公司，经常会发现项目管理者过于注重于一些小功能的实现，而忽视了项目的总体结构和项目进度，结果即得罪了项目成员又得罪了客户。
在上面的租房例子中，把需求说明和前景结合起来，我们就得到了项目的目标、使命。
问题的定义：是我们达到的与想达到的目标之间的差距，其间会遇到组织顺利移动以缩小差距的障碍。
很容易就能实现的目标称不上问题。
4.3 正式的使命说明一个使命说明应该回答两个问题：1.我们将要做什么？2.我们将要为谁做？“我们应该怎么做”这个问题留在制定战略步骤中。
在制定正式的使命说明过程中，项目经理要让整个团队积极参与起草使命说明，这样就能避免第一个“吃面”案例中提到的虚假意合问题。
制定使命说明的步骤如下：。