从核心竞争力角度看公司战略目标
浅析企业核心竞争力存在的问题及对策-毕业论文
浅析企业核心竞争力存在的问题及对策内容摘要：在市场经济中，企业的竞争力来自企业所拥有的核心资源。
所谓核心资源，也就是那些不能轻易为其他企业所复制、也不能从市场上购买到的资源。
正是这种不可复制性和不可交易性带给了企业相对于竞争对手的市场势力，从而形成了企业的竞争优势。
在一个竞争不充分、行政保护严重的经济中，拥有特定的市场准入权，一种自然资源，一种与政府的特殊关系，一项技术，甚至一台设备，都可以形成企业的核心竞争力。
但当市场竞争比较充分之后，这样的核心竞争力很容易消失。
本文主要从企业的核心竞争力角度入手，着重分析了，企业核心竞争力存在的问题，并提出了提升企业核心竞争力的对策。
希望通过本文的阐述，能够对企业核心竞争力有一个更加清晰的认识。
关键词：核心竞争力；创新；提升Abstract:Inthemarketeconomy,theenterprise’scorecompetitioncomesfromthecorere sourcesitpossesses.Thecoreresourcesarethosewhichcanneitherbeeasilyduplicatedbyother enterprises,norbepurchasedinthemarket.Itistheunduplicatednessandnon-tradabilitythatbringmarketinfluencetotheenterprise,andthenitscompetitiveadvantageisfor med.Intheeconomywithinadequatecompetitionandexcessiveadministrativeprotection,the enterprise’scorecompetitioncanbeformedfromaspecificmarketaccessright,anaturalresourc e,arelationshipwiththegovernment,atechnology,orevenafacility.However,aftermarketcom petitionbecomesabundant,suchcorecompetitioncaneasilydisappear. Fromtheviewofenterprise’scorecompetition,thispaperanalyzestheproblemsofenterprise’scorecompetition,andputsforwardsthecountermeasuresonhowtoenhancetheenterprise’scorecompetition.Theelaborationinthispapermaymaketherealizationtotheenterprise’scorecompetitionmoreclear.KeyWords:corecompetition,innovation,enhancement目录一、核心竞争力的相关基本理论解析 (2)1、核心竞争力的概念 (2)2、企业核心竞争力的重要性 (3)二、企业核心竞争力中存在的问题 (3)1、战略不明确 (4)2、创新能力差 (4)3、研究人员水平过低 (4)4、企业过于多元化 (5)三、企业核心竞争力中存在问题的防范对策 (6)1、明确企业战略目标 (6)2、加强自主创新能力 (7)3、积极打造人才资本 (8)4、建立企业联盟，走共赢发展 (10)四、总结 (10)五、致谢 (11)六、参考文献 ................................................................................ 错误!未定义书签。
基于价值链的核心竞争力分析——以阿里巴巴为例肖文佳
基于价值链的核心竞争力分析——以阿里巴巴集团为例摘要：价值链不是一些独立活动的集合,而是彼此依存的活动组成的一个系统。
在那个系统中,各项活动之间存在着必然的联系。
这些联系表现着某一价值活动进行的方式与本钱之间的关系,或与另一活动之间的关系。
企业的竞争优势能够来自单独活动本身,也常来自各活动间的各类联系。
最多见的是价值链中主体活动与支持活动间的各类联系。
本文以阿里巴巴集团为例，通过对阿里巴巴集团的价值链分析，总结它的核心竞争力。
关键字：价值链；核心竞争力；阿里巴巴一、核心竞争力理论核心能力是指组织内部一系列互补的技术和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。
核心能力由洞察预见能力和前线执行能力组成：1、洞察预见能力。
要紧来源于科学技术知识、特有的数据、产品的制造性、卓越的分析和推理能力等；2、前线执行能力。
产生于如此一种情形，即最终产品或效劳的质量会因前线工作人员的工作质量而发生改变。
核心竞争力有如下特点：一、价值优越性：独特的竞争能力，能够为企业和用户带来价值和利益；二、异质性：其它企业不具有的、并世无双的，是企业成功的关键要素；3、难仿照性：是经太长期积存而成的，其它企业难以仿照；4、不可交易性：不能通过市场交易进行生意；五、难替代性：不易被其它企业相关能力所替代。
二、价值链理论上世纪八十年代中期，美国战略治理学家迈克尔·波特在《竞争优势》中第一次提出“价值链”那个名词。
这一理论指出企业间的竞争，不仅是单一环节的竞争，而是价值链整体的竞争，从而使整个价值链综合阻碍企业竞争。
价值链是指企业的一系列商业活动，包括产品和效劳的开发、生产及营销。
在经济活动中是无处不在的，上下游关联的与企业之间存在行业价值链，企业内部各单元的联系组成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。
上的每一项都会对最终能够实现多大的价值造成阻碍。
的“”理论揭露，与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合决定企业的竞争力。
海尔企业战略分析
综合案例分析——海尔的企业战略摘要：海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
面对新的全球化竞争条件，海尔为创出中国人自己的世界名牌而持续创新着。
海尔的成功有目共睹，我们小组从战略分析到战略选择再到战略实施，最后对战略进行简要评价，综合分析海尔企业战略。
并运用理论联系实际，理解海尔的高起点经营战略、多样化扩张战略、“先难后易”战略等问题，并对海尔领导人魅力及核心竞争力加以认识。
通过案例分析，我们掌握了课本相关理论知识并进一步熟悉了海尔。
关键字：海尔环境分析核心能力战略张瑞敏组织结构一、战略分析——海尔企业外部环境及核心能力分析每个企业作为一个开放系统，在企业内部以及在企业和它之外的环境要素之间都发生着物质和信息的交换，通常，企业的活动受到内部和外部环境的影响。
因此，企业在正确地制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部条件进行分析，做到“知己知彼”。
下面从海尔的外部环境分析和核心竞争力分析入手，（一）外部环境分析虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作业之中，但是对于每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件，本文采用PEST模型对海尔进行分析如下：1、政治环境我国是社会主义国家，现在社会稳步发展,经济发达,可以说是政治局面稳定.我国现在十一五期间,极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是很有利的。
2、经济环境这几年中国经济快速发展下, 人民的生活水平提高了，对高档品的需求也提升了，如空调,洗衣机,计算机,手机等，海尔也一样得到了发展。
但是在全球经济一体化形势下,海尔等国内企业面临更多国外企业竞争,在这种经济环境下,海尔应该合理的作出决策,利用自己的品牌优势,打败竞争对手,争取在百家争鸣的竞争环境中独占鳌头.3、技术环境随着经济的发展,技术也得到了飞速的发展,如冰箱的无氟化,手机锂电池的开发,以及信息技术的开发,计算机的普及,现在的技术已经越来越发达了,而海尔是老品牌的公司,海尔可以利用自己的技术优势,来面对竞争对手的挑战.4、社会文化环境最近的几十年以来,中国的社会环境的改变相当的大,第一就是人口的剧增, ,要解决那么多人的就业问题并不是一件容易的事,导致了中国的劳动力相对与国外很廉价.第二则是人们的生活方式和以前有了天翻地覆的变化,出门就是公交车私家车,打电话用手机,洗衣服用洗衣机,用计算机看新闻等等,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会.第三点事价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上了,海尔家电的产品自然就更畅销了。
企业如何制定发展战略
企业如何制定发展战略战略是什么？战略的意义与价值为何？企业如何制定战略？选择什么时机制定战略？制定战略与执行战略的保障体系如何建立？什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。
战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区、一个行业，还是一个微观组织，都面临着发展战略管理的问题。
作为一个现代公司，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。
战略是塑造未来的一种努力。
对企业来说既是一门艺术也是一门科学。
一方面需要给予人直觉地判断，一方面也需要综合大量信息进行理性分析。
同时战略还需要把思考通过内外部资源与能力的协调达成可执行的行动计划。
战略对企业的意义不言而喻，概括下来主要包括以下三个方面的意义。
1.发展战略可以为公司找准市场定位。
市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。
定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。
定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更快地迈入行业前列等。
公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。
从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。
2.公司发展战略是执行层行动的指南。
公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。
只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。
3.公司发展战略为内部控制与管理设定了最高目标。
《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。
论企业的核心竞争力
的运行体系和良好的管理队伍，保持敏锐的超前意识，必须以全新的学习力来
全面适应社会的需要，建构信息系统获取、处理、吸收必不可少的市场信息，
坚持技术领先。必须进行相应的资源投入来细心保护珍贵的企业核心竞争力所
构成的产品优势、技术优势、品牌优势、服务优势、营销优势与市场优势。还
己的一点建议。本文旨在全方面、多角度探讨企业核心竞争力，能让读者对其
有一个全面透彻的知晓。
关键词：核心竞争力；核心能力；创新
核心竞争力（core competence)，又称核心能力、核心竞争优势，最早由
两位美国战略管理学家帕拉哈德(C. K. Prahalad)和哈默(Gary Hamel) 1990年在
能力中,只有那些能够为顾客创造价值,被市场所认可，从而为企业进入某种现实
潜在市场提供机会的能力,才会被企业用于参与市场的竞争，这种能力才真正成
为了企业的竞争(Competence)。只有当企业的某种竞争力具有了异质性，即能力
与众不同,为本企业所独有,或者相对其他企业具有更高的效率时,才能为企业带
争优势,企业必须在自身所拥有的独特竞争力中寻找那些难以模仿，又难以替代
的部分,只有建立在这部分能力基础上的竞争优势才能得以长期持续。因此，只
有当某些独特竞争力同时具备了某种难以被模仿和替代的性质时,这种独特竞争
力才成为了企业真正的核心竞争力。
关于核心竞争力的来源和构成,越来越多的学者以罗蒙西巴顿（DBBarton)
与市场机会相匹配。再次是以能力为基础的企业观，即企业能力论。该理论认
为企业本质上是一个能力系统，企业所拥有的资源并非都可以成为企业绩效或
战略的价值
战略的价值战略是企业长期发展的指导方针，是企业取得成功的关键所在。
随着市场、技术和环境的不断变化，战略的价值在企业中愈加重要。
本文将从多个角度探讨战略的价值。
一、战略的价值在于指导企业的发展方向企业要在激烈的市场竞争中取得优势，必须有一个清晰的发展方向和目标。
而战略就是为企业明确发展方向和目标提供的指导方针。
企业通过制定战略，明确自己的定位和核心竞争力，确定发展的方向和目标，使企业能够集中资源，降低决策的风险，提高效率，这为企业长期和持续的发展奠定了坚实的基础。
二、战略的价值在于提高企业的竞争力每个企业都面临着激烈的市场竞争。
在如此竞争激烈的市场中，企业如何获得竞争优势就成为了一个极为重要的问题。
制定适合企业发展的战略，可以促进企业差异化，并提高企业在市场上的竞争力。
通过制定战略，企业可以了解自己的产品、雇佣的人才、市场占有率等方面的两端，在当前市场环境下更好地竞争。
而竞争优势可以直接影响企业的市场地位、口碑、用户回购率等，从而增加企业的业绩。
三、战略的价值在于增强企业的决策能力企业每天都会面临各种各样的决策问题，而不同的决策本身具有不同的风险和机遇。
战略的价值在于为企业提供议论决策的指导方针，使企业更有理有据地进行决策。
制定战略需要考虑到市场趋势、技术发展、竞争对手等各种因素，因此制定战略需要对环境变化进行分析，这可以在某些程度上增强企业的预测能力以及对变化的反应能力，帮助企业更好地满足用户需求、增加竞争优势，并制定更好的决策。
四、战略的价值在于激发企业的创新思维制定战略还可以帮助企业激发新思想，以不断挑战现有的局面，并在市场中不断创新。
制定战略需要考虑不断变化的市场环境、技术发展、人才能力等各种因素，因此制定战略还要考虑到整个企业的未来现状和未来需求，这将激发企业的创新思想，鼓励企业在产品、服务和运营策略方面不断创新。
只有不断创新，才能在竞争激烈的市场中增加企业的核心竞争力。
五、战略的价值在于减少企业盲目跟风做决策在企业运作过程中，由于环境的变化以及竞争对手的动向等原因，企业有时会盲目跟风做决策，这会给企业带来诸多风险。
企业核心竞争力分析——以华为公司为例
企业核心竞争力分析———以华为公司为例韩思为作者简介：韩思为（1997－），女，湖北省咸宁人，海南大学管理学院，海南大学管理学院2018级硕士研究生，研究方向为知识产权证券化。
（海南大学管理学院海南海口570228）摘要：企业的核心竞争力决定了企业生存以及发展。
企业发展到一定阶段后都会开始发展自身的核心竞争力，以此抵御外界的风险以及进行发展。
选取华为企业为例，纵向分析其近5年的发展状况，结合华为自身的发展历程，分析其核心竞争力。
我们发现华为的主要核心竞争力在于其技术创新、商业模式创新以及企业文化三个方面。
关键词：核心竞争力；创新；商业模式；企业文化一、引言随着我国经济体制由计划经济转向市场经济，企业在我国的经济发展中扮演了重要的角色。
在这种体制的转变中，企业如何生存和发展引起了众多学者的关注。
其中核心竞争力是学者关注的焦点之一。
但是都是从各自的角度对核心竞争力进行了分析，尚未达成共识。
本文主要是在前人已有的研究基础上进行进一步的梳理。
并且以华为公司为例，对企业的核心竞争力进行具体的分析。
本文选择华为为案例进行分析对象的原因有以下两个：第一，华为是我国的民营企业。
民营企业的数量占我国企业的大部分。
因此选择华为具有代表性。
第二，华为在我国民营企业中的发展是非常好的，值得我国其他民营企业借鉴学习。
二、文献综述核心竞争力最初是由哈佛大学的C ·K 普拉海拉德和G ·海默（1990）所提出的。
他们认为核心竞争力是企业组织的内部的独特资源、知识和技术的积累和整合形成的，是一种技能和技术的组合，但是未形成完整的理论体系。
因此后来众多的学者从多个角度对核心竞争力进行了分析。
国外学者的观点主要分为三类，整合能力观、核心技术观以及核心产品观。
整合能力观认为企业的核心竞争力指的是将企业自身的各类资源进行配置与整合的能力。
核心技术观认为企业的核心竞争力体现在企业的具体的技术中，企业技术的高低决定了企业的核心竞争力的强弱。
[整理]战略管理之战略定位与核心竞争力
![[整理]战略管理之战略定位与核心竞争力](https://img.taocdn.com/s3/m/2167223c3069a45177232f60ddccda38376be11e.png)
战略管理之战略定位与核心竞争力公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客所认知，就只能被竞争老手的巨大阴影所淹没。
战略定位就是使你与众不同的核心手段。
定位的重要目的是要在你的目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。
营销大师、战略大师杰克。
特劳特（JackTrout）把战略定义为“令你与众不同的东西，让顾客以及潜在顾客了解你的独特之处的最好方式”。
好的战略定位总是能在公司与顾客之间建立某种密切的利益联系，而且简单、明确、清晰，易于传播，容易在顾客心目中打下深刻的烙印。
许多公司的失败并不因为欠缺必要的资源能力，也不是因为缺少有价值的产品和服务，只是顾客并不清楚公司能为他们提供怎样的价值，难以在公司与自己的利益之间建立联系。
美国大陆航空公司原本是一个定位为提供高品质航空服务的公司，但它也曾仿效西南航空公司推出过“ContinentalLite”经济型、低标准服务的短途飞行业务，试图对其实施攻击，结果遭到了惨败。
特劳特曾在上世纪90年代初美国处于电脑网络的热潮时，协助莲花（Lotus）公司重新进行了战略定位，并在此基础上将其推出的用来解决联网电脑同步运算的新产品Notes定位为“群组软件（Groupwaresoftware）”，该软件很快便脱颖而出，迅速占据了该品类产品第一的位置。
此举也使当时濒临破产的莲花公司起死回生（在此之间，莲花公司因其在电子表格领域被微软的Excel击败，一度岌岌可危），并在1995年出售给IBM公司时卖出了35亿美元的好价钱。
准确的战略定位不仅使顾客明白公司的价值所在，同时也为公司的经营及管理指明了一致的方向。
自上世纪末以来，IBM就一直在转变公司的战略定位，它的目标是要将IBM由原来的以硬件为主的技术公司转变为以客户需求为主的服务公司。
这种定位的转变具有里程碑式的意义，一旦获得成功，不仅将完全改变IBM公司的业务模式，还将彻底改变整个IT行业的发展模式和格局。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
从核心竞争力角度看公司战略目标目标这一单元将从核心竞争力的角度为一家多元化的公司设计战略。
公司战略涉及选择公司的整体发展方向，同时决定公司应该在哪个领域进行竞争。
选择商业领域时，管理者决定是否将资源集中在某一业务领域或者某一行业，建立竞争优势，诸如，麦当劳在速食快餐业，三角洲航空公司在航空业或者管理者选择在不同的行业内竞争，并管理自己的业务组合，诸如通用电气和强生公司。
无论哪种方式，增长或减少规模的问题都属于公司层次战略决策的一部分。
如果我们建立了一个新的景区，我们将在我们的杂志上，迪斯尼频道上，在迪斯尼电影预告片里，在零售商店的窗户上，消费者的产品上以及推销音乐的唱片上把它的特征展示出来。
在迪斯尼不存在任何与其他业务毫无关联的单独的业务单元。
——Michael Elisner，迪斯尼主席兼首席执行官自从19世纪60年代以来，许多美国公司遵循扩大产品供应范围并深入到不同的商业领域的成长战略。
为帮助管理者制订决策，分配组织资源以及确定新资本的投资方向，产生了几种组合模型。
最著名的是BCG(波士顿)增长率／市场占有率矩阵，通用电气(GE)／麦肯锡(McKinsey)行业吸引力和业务能力模型以及Arthur．D小矩阵(这种方法在分析过程中将生命周期各个阶段考虑在内)。
这些方法给管理者提供了一种便捷的手段，在同一张表格上评价对比不同的业务单元的竞争地位。
尽管这些模型能够把多部门公司的许多业务的大量信息简化，但是“业务组合法”仍然具有局限性。
这些方法注重将组合内的业务看作独立的单元，这很可能将割裂各个业务的关联从而误导资源分配。
举例来说，将资本从低增长率的成熟产业内的强势业务单元抽出，转移到高增长率产业的新兴业务单元中，在实际中可能导致强势业务单元的过早衰退。
而且，这种方法在公司应该增加何种新业务以及如何增加公司的总收入方面很少给管理者提供指导。
一般的观点把公司视为独立业务单元集合，在此基础上，为了拓宽对公司概念的理解，Hamel和Prahalad建立了一种框架，这种框架将公司视为核心竞争力的组合。
核心竞争力的思想来源于基于资源的战略性思考。
该观点认为，一个公司战略的制定应该基于该公司独有的资源和能力。
资源的范围包括资本性设备，雇员的技能，专利权，财务状况和优秀的管理者。
能力是指充分利用公司资产的技巧。
当公司的资源和能力处于以下状况时，该公司就具备竞争优势：．对公司已选择的发展方向有价值．稀缺．模仿成本高．不容易替代当这四项原则都满足时，资源和能力就成为核心竞争力。
管理者通过将公司视为核心竞争力的组合，而不是独立业务单元的集合，他们将更好的识别公司的需求和发展目标，也就是说，管理者将注意力集中于如何通过创建新的竞争力创造价值，或者通过重新整合现有竞争力进入新的商业领域。
管理者为了积极管理公司的核心竞争力，必须就本公司的核心竞争力是什么达成共识。
然而多数管理者虽然能够清楚表明组织内部哪些方面做得很好，但是却很难将核心竞争力从公司的产品和服务中分离。
例如，佳能公司(canon)的核心竞争力并非他们的彩色复印机或者是喷墨打印机，而是由于佳能公司在精确的机械工艺，良好的光学技术和电子成像技术方面表现出来的能力产生了最终的产品。
因此，创建核心竞争力组合的第一步就是，从公司的产品和服务的集合中识别出竞争力的组合。
下面的矩阵显示了两个维度(核心竞争力和产品市场)，每个维度分为两个时间段，现存的和新出现的。
上面讨论过的现有竞争力和现有产品市场的组合落在该矩阵的左下角。
一旦做出上述的组合，管理层将准备进行下一步：考虑战略选择。
是否存在这样的机会，通过引入存在于公司其他地方的竞争能力，可以增强公司在特定的产品领域的地位?通用电气(GE)曾经应用这一战略。
当时GE在其发电机和喷气发动机业务之间转移竞争力，两种产品都依赖于GE公司的先进的材料和工艺技术，用以生产大功率涡轮机。
其他的战略选择包括考虑新出现的核心竞争力和产品市场(见上图)。
这一分析框架的优点在于其容易识别和开拓业务单元之间的联系。
无论管理者是否选择多样化，进入相关的或者不相关的行业，或者该公司坚持在某一行业发展，竞争能力在公司整个产品链上均发挥作用。
这种分析方法使管理者能够基于公司拥有的资源，从核心竞争力的角度，专注于为公司整体增加价值。
案例：沃尔特·迪斯尼的公司战略提示阅读下面沃尔特·迪斯尼的简介，完成练习末尾的团队作业。
沃尔特·迪斯尼的公司在19世纪20年代，沃尔特·迪斯尼看到了电影业中开发高质量卡通片这一行业的发展前景。
于是，他和他的兄弟罗依成立了沃尔特·迪斯尼兄弟工作室。
由于具备开创性的动画片制作技巧，迪斯尼公司创造了现在仍十分流行的米老鼠、唐老鸭、高飞狗和其他动画人物。
迪斯尼公司将开发技术和不断涌现的流行卡通人物相结合，建立了与众不同的独特优势。
竞争对手无法模仿。
其他的工作室也成立了动画片制作部。
但没有一家能够与已经更名为沃尔特·迪斯尼电影制作公司的技术创新能力和流行的动画人物相媲美。
后来，沃尔特·迪斯尼在电影短片之外，开始制作片时较长的卡通动画片。
第一部是《白雪公主和七个小矮人》(1937年出品)。
19世纪50年代，迪斯尼本人意识到动画制作不是将公众喜爱的神话人物搬上屏幕的惟一方式。
迪斯尼工作室制作了“珍宝岛”和“瑞士罗宾逊一家”一类的电影。
迪斯尼继续制作动画电影，比如风行一时的《101斑点狗》和《彼得·潘》。
到1960年，迪斯尼进行一项试验，将动画人物和真实人物结合，造就了《Mary Poppins》的放映发行。
这部影片是迪斯尼公司至今仍很轰动的作品之一。
向公众提供娱乐和想像力是迪斯尼的一项使命。
迪斯尼将米老鼠俱乐部和其他节目搬上电视荧幕。
电视也使迪斯尼产生了主题公园的梦想。
主题公园、电视节目和电影制作的融合，彼此促进发展(其中，主题公园被迪斯尼看成迪斯尼人物的聚居地，可以让一家人在其中度过充满迪斯尼式幻想的快乐的一天)。
迪斯尼先生1966年去世后，直到1984年，迪斯尼公司开拓性的使命并未遵循迪斯尼本人制定的方向。
主题公园和电影制作的盈利不断下降。
1983年开通的迪斯尼频道(Channel)成本巨大，几乎耗尽了公司。
那年一个亮点就是迪斯尼经典作品录像带的销售，迪斯尼利用许可证协议的方式，将迪斯尼创作的任务、歌曲、音乐授权给不同的制作商、零售商和出版商，以此赚取收入。
但是迪斯尼公司从其产品许可证授权所获得的收入却只有公司产品代理人收入的l／5。
艾斯纳时代迈克尔·艾斯纳在1984年成为迪斯尼公司的首席执行官(CEO)。
当时他的战略就是开拓现有的业务单元，同时野心勃勃为迪斯尼开拓新的商业领域以获得增长。
1995年末，迪斯尼公司非核心业务增长十分迅速以至于艾斯纳取得的业绩增长中绝大多数来源于他开拓出来的新业务领域，包括电影的国际发行权，电视广播，报纸，杂志，书刊出版，迪尼系列故事，现场直播的娱乐节目，投资职业体育队伍，在线的计算机节目，迪斯尼游艇，家庭电影制作。
1995年，迪斯尼公司的收入达到了创纪录的121．1亿美元。
其中运营收入高达24．5亿美金。
1999年，迪斯尼将其互联网的资产与Infoseek公司合并，创建了新的跟随股票。
新股票反映了迪斯尼互联网资产和Infoseek资产的业绩。
迪斯尼近期业绩表现到1999年末，迪斯尼已成为一家大型的娱乐公司。
它拥有7个主题公园(其中四个正在筹建)，27个宾馆(拥有36 888个房间)，两只主题游艇，728家迪斯尼商店，一家广播网，10家电视台，9个国际迪斯尼频道，42个广播站，一个互联网入口，5个主要的互联网站点以及在9家美国有线网的股份。
迪斯尼公司电影库总共包括17部动画片，265部人物电影片，1 252部电视动画系列片以及6 505部现场活动的电视系列片。
但是，随着公司规模的扩张，财务业绩不再辉煌。
1996年迪斯尼公司收益开始下降，当时公司的利润在艾斯纳时代首次低于上一年度。
接下来的两年公司业绩持续下滑。
分析者认为对ABC公司价值190亿美元的收购限制了迪斯尼公司未来的增长潜力。
ABC公司的各项财务指标均落后于其他网络公司。
它的广告收入一直在下降。
艾斯纳承诺到2001年情况会有所好转。
2000年第一季度，《谁想成为百万富翁》节目轰动一时，成为ABC公司里程碑式的作品。
这使迪斯尼获得了1亿美元的收入。
然而，消费产品部，该部门包括迪斯尼的商店，迪斯尼相关产品以及迪斯尼在线，没有完成预期财务指标。
尤其，迪斯尼连锁商店面临着两大问题：过时的商品和拥挤的过道。
公司曾寻求一次改革，削减或处理公司非核心的业务。
1998年的一次变革，公司将Fairchild出版业务单元出售，迪斯尼也试图出售它的篮球队和曲棍球队。
艾斯纳承诺公司回到日常的业务运营中来，尤其是电影制作业务，主题公园的玩具和迪斯尼商店的重新设计。
最近艾斯纳任命Robert Iger为总裁和首席运营官。
任命Peter Murphy为战略计划主席。
问题是迪斯尼公司的4个主要的事业部门的战略是否将在2001年实现先前承诺的改观(见下表)。
公司的核心能力是否会在各部门间产生协同作用。
迪斯尼四个主要事业部的公司战略团队作业：为迪斯尼公司鉴定等级2.到2000年，用下列的量表，评价你认为该公司核心竞争力和新产品市场的关联度如何?评价：=______________________5 = 关联度在公司的历史里一直最紧密。
4 = 关联度作为新产品市场的结果正在改进（艾斯纳时代）。
3 = 艾斯纳时代前后关联度相同。
2 = 关联度作为新产品市场的结果变得更弱。
1 = 核心竞争力和产品市场间没有关联。