管理者们常犯的10个错误,你犯过几个呢？
余世维——管理者常犯的11个错误
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● 跟手下在一起就是专业，就是 公事 。
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雍正皇帝
邬 (有道) 师爷 朝中 ：张中堂 军机 ：十三爷
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9. 未能设定标准
● 完善的公司一定会有制定的政 策。
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杨振宁 （芝大物理博士）
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徐贤修 （清大校长）
徐遐生 （清大校长）
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耶鲁大学
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5. 一视同仁的管理方式
● 一把钥匙只能开一道锁。一种 技巧也可能只对一个人有效。
● X–Y–Z 理论与 Fidler 的权
变观点。
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假设人是： 物质 + 精神 惩罚 + 激励 制度 + 人性
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低度 开发
中度 开发
高度 开发
法令、制度、规章
人际关系
（人情、面子、脸）
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张文康
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’09/01 任命美国SEC主席
（2）搭配原则
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血型 +
星座
O型 + 狮子座
A型 + 水瓶座
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血型 +
星座
B型 + 处女座
O型 + 天秤座
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家世
经验不足的管理团队之十大缺陷
我曾与数以百计的初创企业，企业家和相对缺乏经验的管理团队一起共过事和向他们提供咨询。
我自己那时候也是个缺乏经验的主管。
经历了很多事情，让我慢慢道来。
现在，我毫不吝惜地告诉所有人，从他自己的错误中学习独一无二的成长经验，特别是只有失败才能传递给管理者自我的智慧和谦逊。
即便如此，精明的管理者倾听经验之谈。
他们可能选择忽略该意见，但他们仍然会倾听。
信息就是力量，凡事预则立，诸如此类。
在一次CNBC采访中，当被问及是什么让她在晚上坚持下去时，高速增长中的，雄心勃勃的运动服饰制造商Lululemon Athletica公司的CEO克里斯蒂娜·德说，“逐步增长。
我们的增长已经非常显著了，这给年轻的管理团队带来了很大的压力。
”在星巴克有20年工作经历的德最近成为Asia Pacific Group的总裁。
扩大业务规模是缺乏经验的管理团队的十大缺陷之一。
你应该明智地去避免它们。
1、认为你必须把这一切都想清楚。
或者说，答案是你用四面墙把自己封闭起来。
成熟的高管和新手之间最大的区别之一是知道管理团队和董事会并非无所不知。
广泛搜集信息，辩论，然后作出决定。
2、没有能力对机会说不。
第一条易犯的错误是野心太大，开始了太多的项目，让资源过于分散，而且没有将重点放在最重要的事情上：执行和增长核心业务。
3、在一个项目上缠斗太久。
这就是说，当有迹象表明他们在朝着错误的方向前进时，例如，客户想让B替代A，客户牵引没有按计划出现，或者市场没有成形。
4、聘用其他没有经验的主管。
如果你挠挠头，不知道这有多么愚蠢，那么你就并不孤单。
我永远无法弄明白企业家为什么这样做，但他们这样做了，而且他们的董事会，风险投资和所有人都让他们这样做。
这种事情时有发生。
其结果是：盲人在给瞎子带路。
5、因其经验招聘来的主管。
很多时候，企业家知道他们需要用有经验的管理人员来弥补其相对的经验欠缺，所以他们聘用有大企业工作背景的人，但忽略了诸如他们在快节奏、协作、创业的环境中表现如何等关键素质。
管理者常犯的错误
管理者常犯的九大错误1布置任务的时候没有一个准确的指导没有完成的期限和任务单向沟通缺乏耐心2、职责不清，角色错位不知道自己整天在做些什么不会授权凡事亲力亲为3、缺少全局观凡事只从本部门思考问题团队协作不够，不愿意配合别人推诿扯皮，缺乏责任感4、不懂，不愿意培养下属不懂得如何培养不愿意培养怕下属超过自己5、不会识人、用人用人失误，用错人只盯着别人的错误而看不到优点，把人看死不了解下属的情况，不能针对性的管理用人之长，容人之短，原则性的错和重复性的错误不能犯6、工作缺乏主动性不善于主动发现问题不善于主动思考不善于解决问题7、做滥好人不坚持原则，牺牲公司利益对下属的错误听之任之，不及时指证或进行惩罚为员工争取利益忽略了公司的利益8、因循守旧，惯性思维做事不思考为什么陶醉在以往的经验中整天忙于事务性工作而疏于自我学习成长9、缺乏个人魅力不注重个人形象、邋遢出口成脏，不懂得尊重别人说一套做一套，不能言行一致管理的四大职能做计划——控制——组织——领导计划的五个阶段确定目标（计划以实现目标的手段）预测实现目标可能产生影响的因素制定、评价、选择计划实施方案制定预算落实计划计划分为：长期、中期、短期计划，战略计划、战术计划、作业计划企业经营一定要以预算为核心目标管理核心五点：具体的、可衡量的、可达成的、相关的、有时限的管理者的素质古时候要求是：将者，智、信、仁、勇、严现在的要求是：知识、经验、能力、事业心、责任心、合作精神、目标导向管理绩效=知识*经验*能力*态度高层管理着重于人际关系，其次是技术能力，再后是观念性能力中层管理着重于技术能力和观念性能力，其次是人际关系基层着重于技术能力，其次是观念性能力，再者是人际关系管理活动的确良特点管理=科学+艺术管理者的事情多、量大，要目标，比较乱、节奏快，经常被打断，参与大量的人际关系交往和沟通，并可能卷入众多的冲突。
管理循环：计划——执行——检查——修正管理规律中三点很重要的：只对绩效负责体系中人与人是无法平等的不谈对错，只对事实，解决问题管理角色认知管理是一个信息沟通者，变向推动者，工作协调人（做职责范围的事情，不要越权）对待下属要向对待客户一样（用对方喜欢的方式去对待对方）：了解客户需求，提高优质产品及服务，使内部客户满意。
管理者常犯的三十六个错误
管理者常犯的三十六个错误经营管理02-17 2306管理者常犯的三十六个错误管理者常犯的三十六项错误，这些错误是：一、授权不够、授权不明确。
二、权责不明、职责不分。
三、多头管理、越级指挥。
四、踢皮球——推卸责任。
五、死爱面子。
六、不能容忍部属的错误。
七、把建议当作是批评。
八、自认样样都比部属行。
九、喜欢制造派系的斗争。
十、喜欢用听话而无主见的人。
十一、用人重视忠心忽视能力。
十二、霸占或窃取部属的创见。
十三、墨守成规、拒绝改变。
十四、把部属看成是低一等的人。
十五、没给部属宣泄情绪的机会。
十六、对部属的好坏绝口不提。
十七、缺乏合理的绩效评估制度。
十八、想法与观念既陈旧又保守。
十九、对事务的看法失之主观。
二十、以假平等对待卓越的部属。
二十一、只会采用专制方式的领导。
二十二、把人当做机器。
二十三、误认金钱与地位是万能的。
二十四、把失败归之于制度的限制和部属的无能。
二十五、要求员工受训，自己却不学习进修。
二十六、抗拒改革，老是用鞭子与刀剑。
二十七、把控制视作一种惩罚。
二十八、工作没有计划。
二十九、不能有效利用时间。
三十、无法掌握重点与例外原则。
三十一、治标而不治本。
三十二、把意见与事实混为一谈。
三十三、只爱听部属报喜讯。
三十四、不善于与人沟通、交流。
三十五、把经验当做能力的指标。
三十六、狂妄自大，认为自己就是“药店管理高手”，对下属意见和建议不屑一顾。
朋友，如果你是位管理者，给自己把把脉，看看自己犯了几个错误？。
经理人常犯的10种错误
2、未能启发工作人员
• 离开办公室一天不会发生混乱 • 主管需要“少不了他们”感觉 • 未能自己训练员工，提升其绩效 • 我们有很多学习的方法，问题是我们怎么去启
发底下的人学习，我们最重要的是企发我们的 部下。 • 一个领导，就是下边人的父亲，母亲，哥哥或 姐姐，他一切的成长，要全完由你来承担，大 部分的学习是随时，随地，随人，随事的学习 ，这才是我们真正要做到的。
•7
2、未能启发工作人员
• 英国剑桥说中国衰败的五大原因： 1、内战 2、丧失海洋 3、封建制度 4、科技不进步 5、社会教育不发达
• 中国主管太喜欢管事，知道的也管，不知道的 也管，一天到晚一把抓，在那里揽权，很多事 情不需要过问。
•8
2、未能启发工作人员
• 自己训练员工，提升他们的绩效，要启 发和训练。
• 以后不要常说命不好，要说我的思想和行为习 惯不好。
• 安全也好，客户服务也好，一切建立在思想上 ，要有那种思想也会有那种结果。
•12
3、只重结果，忽视思想
• 改造员工的思想，提醒员工的问题，先让他们 改变思想问题，再告诉他结果，不要常讲指标 ，先讲完成指标的思想具备没有，没有，就完 成不了。
• 人要先强调思想，行为和规范，而不是一天到 晚上一些空洞和抽象的管理课程，因为任何思 想都是从基本行为塑造出来的，先规范一个人 的基本行为，栽培出他的思想，久而久之就变 成一个习惯跟性格最后才会有一种不同的命运 ，不同的企业。
• 一个做领导的，要随时安排自己的接班 人，哪怕是调职，退休或死亡，也不应 使公司瘫痪，随时安排好接班人，建立 起制度，巩固文化，这就叫企发你的下 属。
•9
3、只重结果，忽视思想
• 成功与不成功者的差别 • 思想在启发不在教条 • 想法—触动—行为—习惯 • 不要常说：不要告诉我过程，我没兴趣，我只
管理者常犯的11种错误
管理者常犯的11种错误在组织中，管理者扮演着至关重要的角色。
他们负责领导团队、制定战略和管理资源。
然而，即使是经验丰富的管理者也可能犯错。
本文将介绍管理者常犯的11种错误，以便帮助他们提升自己的领导能力。
1. 不理解员工需求管理者常常陷入忙碌的日常工作中，忽视了员工的需求。
他们习惯性地将员工视为执行者，而不是有自己的想法和需求的个体。
这种做法会导致员工的不满和低效率。
为了避免这个错误，管理者应该主动与员工交流，了解他们的意见和需求。
定期进行团队会议、个人面谈或调查问卷等方式，可以帮助管理者更好地了解员工的期望和问题。
2. 缺乏目标设定和跟踪管理者应该为团队设定明确的目标，并定期跟踪进展情况。
然而，一些管理者在目标设定方面存在缺失，或是没有建立有效的跟踪机制。
为了解决这个问题，管理者应该学会设定SMART目标（具体、可衡量、可达成、实际意义和时间限制）。
同时，他们还应该建立有效的跟踪和评估机制，确保目标的达成。
3. 缺乏有效的沟通沟通是管理者成功的关键因素之一。
然而，许多管理者在沟通方面犯了错误，导致信息流失、误解和团队合作的问题。
为了改善沟通问题，管理者应该清晰明确地传达信息，倾听员工的意见和反馈，积极回应问题和解决冲突。
此外，管理者还应该注重多种沟通渠道的使用，例如面对面会议、电子邮件和团队通讯工具等。
4. 不懂得赏识和激励员工管理者常常忽视赏识员工的重要性。
他们往往只注重错误的指出，而忽略了员工的辛勤努力和成绩。
为了改正这个错误，管理者应该学会及时表达赞赏和鼓励，确保员工的付出得到认可。
此外，激励措施如奖金、晋升和培训等也是提升员工积极性和士气的有效方式。
5. 不善于处理冲突冲突在团队中时常发生，而一些管理者没有处理冲突的技巧，导致问题的升级和团队的分裂。
为了更好地处理冲突，管理者应该学会倾听各方的意见和观点，尊重不同的观点，并寻找解决问题的妥协办法。
此外，培养团队成员的沟通和解决冲突技巧也是非常重要的。
管理者常犯的11种错误
管理者常犯的11种错误作为管理者，我们一直在努力做到最好，为我们的团队做出贡献。
然而，有时我们会走弯路，犯一些错误，这些错误可能会影响我们的团队成员，甚至组织本身。
在这篇文章中，我们将讨论一些常见的管理错误，以及如何避免它们。
错误一：缺乏明确的沟通一个缺乏明确沟通的团队，容易出现混乱和误解，这会让任务变得更加复杂。
因此，一个好的管理者需要尝试减少这种混乱，确保每个团队成员都理解他们的任务和要求。
为了做到这一点，管理者需要明确传达组织的愿景和目标，将事情解释清楚，并尽可能为团队成员提供支持与指导。
错误二：忽略反馈反馈是管理者获取信息的重要途径。
如果您不接受反馈，那么您永远不会知道您的团队成员如何看待您的管理风格，并且您将错过机会来改进自己的方法。
所以，当有人对您的管理做出反应时，请认真倾听，同时也要主动向他们寻求反馈。
错误三：忽略团队建设团队建设是成功的关键。
一个被同事之间的意见分歧和不和谐破坏的团队，很难实现目标。
因此，要成为一名优秀的管理者，您需要花时间关注团队建设，保持团队活力、协调和凝聚力。
错误四：缺乏计划计划是成功的关键，管理者要成功，需要具备出色的计划能力。
如果您没有善于计划的措施，您的团队可能会被推到无尽的任务中。
因此，要想成为一名良好的管理者，您需要利用所有可用的资源来制定计划，并确保它们是可行的。
错误五：不够有效地分配任务如果您没有良好地分配任务，那么您的团队成员可能会感到不满，并且会变得难以管理。
团队成员需要在任务中表现出自己的优点，而这只有在任务经过明确的分配后才能实现。
因此，作为管理者，您应该努力做到公平和明确地分配任务。
错误六：没有充分培训如果您不花时间和资源培训新的和现有的团队成员，那么他们可能会感到无助。
培训是确保您的团队不断发展并具有竞争力的最佳方法之一。
当您投入培训的时间和金钱时，您的团队成员将成为更好更强的人，这将最终使您的组织受益。
错误七：微观管理对团队成员过度控制和检查，可能会影响他们对任务的动力和创造性，而这往往是管理者的微观管理行为所导致的。
余世维——管理者常犯的11个错误
22
“……文武争驰，君臣无事，可以尽豫
游之乐，可以养松乔之寿，鸣琴垂拱， 不言而化。何必劳神苦思，代下司职， 役聪明之耳目，亏无为之大道哉？”
—— （唐）魏征《谏太宗十思疏》
23
3. 只重结果，忽视思想
●
成功者与不成功者之间的差别， 就在于前者早已发展出良好的
做事习惯。
24
矿难 火灾 车祸 中毒
管理者常犯的11个错误
（第Ⅱ版）
余世维
名仕领袖学院 富格曼国际集团 上海交通大学 国际领导力研究所 院长 董事长
所长
1
1. 拒绝承担个人责任
●
有效的管理者，会为事情的结 果，负起责任。
2
3
4
1. 拒绝承担个人责任
●
有效的管理者，会为事情的结 果，负起责任。
●
生活中有两种行动：“ 努力地 表现 ” 与 “ 不停地辩解 ”。
32
03
33
34
35
[补充]
融入思想与行为的 “原理”
寻找切入点或引爆点 （tipping point）
不断的强化、坚持
扩及各个部门（程序）
与功能
36
37
思想影响行为
行为影响习惯 习惯影响性格 性格左右命运 —— 所以，一个人、一个民族、一个国 家的命运不济，完全是由于他（们） 的思想不好。
●
只会纠正自己叫做“乱”
只会节省自己叫做“贱”
119
●
11. 眼中只有超级巨星
●
大部分赚钱的公司都靠中等资
质的一群人，外加少数超级明 星。
120
121
庄子（春秋战国时代）
●
快马先死
●
宝刀先钝
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管理者们常犯的10个错误，你犯过几个呢？
能称为管理者的人，大都是“能人”，实践经验丰富，有自己的思想，正因为此，很多管理者就陷入到了经验主义的误区，总是觉得自己是对的。
遇到问题总是先在自己脑子里过电影，自己之前是不是遇到这类似的事情，自己当时的情况是怎么样的，然后呢，按照自己的经验进行处理。
很多时候，这种经验主义害死人，导致管理犯了一些非常低级却致命的错误，常见的错误有这几种：
1、经验大于学问酿大祸
经验大于学问这句老话，是有点道理的，确实很多有知识的人，无法指导实践，而实践经验丰富的人呢，却能解决现实的问题，但也就是这个思维害了不少人，坏了不少事。
很多管理者，就是拿自己的经验来管理当下的员工，判断当下的形式，解决当下的问题，以至于问题层出不穷，当下80后已经成了主力军，90后也慢慢的成了职场上的主要力量，但很多管理者还拿60后70后的思维来管理他们，这就有点不合时宜了，可以这样讲，70后60后的经验还真的有很多不适用于现在。
2、太把制度当回事了
很多中基层管理者太把制度当回事了，往往死板的执行制度，一点灵活性都不敢有，而这恰恰违背了很多制度的初衷，大家看一下，每个制度大概都会有这么一条，叫做“其它”，这就是告诉你，你遇到
的情况是变化的，当你拿捏不准，或者遇到个性的人时，必须用这个标准哦。
比如，制度规定，大家每天的任务是3个，而偏偏有那么两个人完不成3个怎么办呢？很多基层管理者选择让这些个别人加班，为什么不选择人给他两个任务呢？为何不进行个性化的激励，把这些任务集体来共同完成呢等等，如果太把制度当回来，一定会出乱子。
3、不在现场就敢下命令，就敢指挥决策，一出事就是大事
很多管理者，出差在外地的时候，听电话汇报就敢决策现场的事情，当然，如果是你非常熟悉的，也无可厚非，绝大部分的决策也不会有什么风险。
但就怕养成这样一种习惯，由于现场情况随时都会变化，问题错综复杂，凭经验，听电话汇报就下结论，就进行决策，有一次失误，就会带来严重的后果。
所以，遇到这种情况，要学会授权管理，把决策权充分授给能担此任的人，最好是自己的副手，或者得力的下属，而不是轻易不在现场就下现场的结论。
4、只强调结果，不强调思想
人首先要有思想，然后才有想法，产生触动，最后变成行为，久了就变成习惯。
行为要变成习惯是很难的。
文学家陈之藩在《剑桥倒影》一书中有句话：许多许多的历史才可以培养一点点传统，许多许多的传统才可以培养一点点文化。
可见文化是多年的习惯，要养成习惯不是简单的事情。
比如，
准时观念是一种思想，一种行为，如果把它变成一个习惯，就会形成文化。
世界强国的时间观念都是非常强的。
很多老总都喜欢讲一句话：不要告诉我过程，我只需要结果。
这个话听起来很帅，很有个性，有风度。
如果你是军长、师长，你可以命令部下带着兄弟们把那个山头给我攻下来，不要给我讲流多少血;不要跟我说死多少人，我只要求今天中午之前把那个山头给我攻下。
不错，在军事上都强调这种观念，很多老总就喜欢有这种派头。
可是，今天我们是干事业，不是叫下属去死。
我们应该强调思想，你不扭转他的思想，讲100遍也没有用。
如果你的下属跟着你而思想没有长进，进来的时候和离开的时候都是一样的，你就不可能是一个成功的主管，他对你也会有怨恨。
下属的思想是主管教育和灌输的，做主管的应该像教育自己的孩子一样去教育他们。
如果你没有教给他思想，他就没有想法，就不可能产生触动，没有触动就发展不出行为，没有行为就更不可能产生习惯。
5、站位博弈出现偏差
你只要是管理者，站位就一定不能出错，很多管理者太在意基层员工的感受了，有点过分了，对于个别人的无理要求，往往当成是民意，结果站错了对，给高层管理者的决策带来很大的麻烦，不懂得清理自己的队伍，下不去手，带团队一定不能出现站位博弈的偏差，那样的话害了员工，更害了自己。
6、一视同仁的管理方式
每个人的背景不同，个性不一样，经历不一样，世界上没有两个人是完全一样的，那应该怎么教育呢?那就是拒绝一视同仁的管理方式。
一把钥匙只能开一把锁，不能用一把钥匙开所有的锁。
比如批评人时，对脸皮厚的人，可以当众批评;对爱面子的人，要叫到办公室单独谈。
做主管的要费些心思，要去研究你的下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去了解，去判断。
如果他非常喜欢钱，就让他去做销售;他做事很仔细，可以让他干设计工作;看东西只看地上的人，适合守仓库;吃饭都用计算器的人应该做会计;婆婆妈妈的人去搞客户服务;坐不住的人就让他去做外勤。
这叫用人用长处。
作为主管，应该关注这些问题。
对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们可以给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，可以实行从上到下的直线管理;对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞单行道。
一个公司到底用什么方法，没有完全的定式，有的强调制度，有的重视人性管理。
一个公司凭一本人事规章是没什么用的，每个公司都有人事规章，而且大同小异。
所以，管理要适应对象，不能一视同仁。
7、忘了公司的命脉：利润
有一天，一家公司的总裁在餐厅吃午饭。
吃到一半，有4个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。
那些人的讨论相当热烈，他忍不住偷听，
发觉是手下的几位高级主管在得意地谈起自己的部门。
总工程师说：“没人能跟我比，对一家公司的成功，贡献最大的部门就是生产部门。
如果你们没有像样的产品，那等于什么也没有。
”销售经理抢着说：“错了!世界上最好的产品一点用都没有，除非你有强大的销售部门把它卖出去。
”主管公司内部及公共关系的副总裁也有意见：“如果公司没有良好的形象，惨败是绝对的，没人会买一家他不信任公司的产品。
”“我认为你们的观点都太狭窄了”，主管人力资源的副总裁展开攻击：“我们都知道公司的力量在于它的员工，去掉强有力而且工作意愿高的员工，公司立刻陷于停顿。
”
4位雄心勃勃的年轻人继续讨论，为他们的部门力争。
直到总裁吃完午饭，讨论仍未结束，他离开餐厅时顺便在那间厢房门口停下。
“诸位，”他说，“我忍不住听了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到自豪，不过我不能不说，经验告诉我，你们没一个说得正确。
在任何公司里，没有哪个部门能对公司的成败负责。
如果你追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持5个球在空中，其中4个球是白的，分别写着：产品、销售、企业与公共关系、员工，另外一个是红球。
在任何时候，玩特技的人一定要记住，无论发生什么事，绝不能让红球掉到地上，因为红球上写着两个字：利润。
”这位总裁的话绝对正确。
没有利润，公司即使有最完美的产品，最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境。
做主管的有四大责任，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福
利，为消费者谋求品质。
最重要的是第一个，创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要责任。
总公司考核你，最高主管评价你，只问一件事：有利润吗?当然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱，而是要把追求利润看成是责任是目标，并且始终牢记心中。
8、在公司内部形成对立
有一次，我问董事长：他们在干什么?董事长严肃地望着我：他们是谁?我们楼下的维修工啊，我说。
当时，他这样问我，我没有反应过来。
又有一次，我问：他们那个工程……，“他们是谁?”我还没说完，他就打断我的话问。
这时我想起了上次同样的经历，立即意识到了是什么问题。
我对董事长承认，我错了。
董事长说：“余总，这里只有我们，没有他们。
”这件事情给我很深的教训。
在公司内部，在顾客面前，不要说“他们”，要说“我们”。
作为主管，千万别小看这一字之差。
举个例子，我在日航公司工作时曾到东京蛏田机场受训，有一次经过附近的一个超市，买了一盒杏仁豆腐，回去一吃，坏了。
第二天我经过那里，进去跟营业员小姐说，我昨天买的杏仁豆腐是坏的。
坏的?有没有带来?那个小姐问。
我说，那又不值什么钱，我把它扔了，没关系，不要误会，我不是来要钱的。
不不不，这是大事，你等一下。
她说完就咚咚咚地跑到楼上，没多久，咚咚咚地跑了下来，旁边还有一个男士，手里拎着一个袋子，走到我面前说，先生，这里有5盒杏仁豆腐，保证是新鲜的，您拿去吃，这是您昨天买杏仁豆腐的钱，我们退回给您。
我们店里卖出这样的豆腐是我们的羞耻，但是我们已经打了电话，供应商下个礼拜要来开会，我们要研究一下为什么会发生这种事情。
先生，如果下个礼拜一您还经过这里，您有兴趣的话，可以来找我，我会告诉您我们哪里犯了错误。
这以后，我经过那里时都会去买东西。
为什么?
我相信它，我这辈子在那里买的任何东西，他们都会负起责任。
其实，当时那个小姐不是卖给我东西的那位，那个店长也不是，可他们没有说：这个不是我经手的，这是供应商的错，这是昨天那个小姐的错，这是你自己的错。
而他们只说，这是“我们”的错!
主管要常常强调“我们”的观念。
如果有谁做错了什么，就是我们的错，然后去检讨是哪里出了问题。
这个观念，应该从你的职业生涯开始就建立起来，久而久之就会形成一种习惯，最后在公司才不会形成对立，公司或你的部门就能真正团结成一个整体。