酒店管理导论 激励理论分析
酒店业中的员工激励与绩效管理
酒店业中的员工激励与绩效管理酒店业作为服务行业的重要组成部分，在员工激励和绩效管理方面扮演着关键的角色。
合理的激励机制和有效的绩效管理可以提高员工的积极性和工作表现，进而提升酒店的竞争力和盈利能力。
本文就酒店业中的员工激励与绩效管理进行探讨。
一、员工激励的重要性员工激励是指通过各种激励手段，激发员工的工作热情和积极性，以达到更好的工作表现和个人发展。
在酒店业中，员工激励具有重要的意义。
首先，员工激励对提高服务质量至关重要。
酒店作为服务行业，优质的服务是吸引客户和提升品牌形象的关键。
通过给予员工激励，可以增强员工对工作的投入和责任感，提高服务的热情和主动性，从而保证服务质量的提升。
其次，员工激励可以增强员工的工作满意度和忠诚度。
员工的满意度和忠诚度与酒店的员工稳定性和员工流失率密切相关。
通过激励措施，如薪酬福利、培训发展以及晋升机会等，可以提高员工的满意度和认同感，降低员工流失率，稳定人才队伍，确保酒店的运营稳定。
最后，员工激励可以创造积极的工作氛围。
激励机制可以促进员工之间的合作与分享，形成良好的工作氛围。
酒店员工的工作大多是团队为基础的，一个团队的凝聚力和合作意识对提供优质服务非常重要。
通过激励机制，推动员工之间的相互支持与协作，提高整个团队的工作效率和绩效。
二、员工激励的策略与手段在酒店业中，可以采用多种策略和手段来进行员工激励，以提高员工的工作积极性和表现。
首先，薪酬激励是最直接和常见的形式之一。
通过合理设置薪酬结构和福利待遇，根据员工的绩效水平给予适当的薪资奖励，可以激发员工的努力工作和追求卓越的动力。
其次，培训和发展机会也是重要的激励手段。
员工希望能够在工作中得到成长和发展，提升自己的技能和知识。
为员工提供培训和发展机会，让他们能够不断学习和提升自己，在工作中获得成就感和满足感。
此外，鼓励和认可也是有效的激励方式。
通过公开表扬、表彰和奖励，向员工展示对他们工作成绩的认可和赞赏，可以增强员工的自豪感和荣誉感，进而激发员工的工作动力和创造力。
酒店管理中的员工激励与提升
酒店管理中的员工激励与提升一、激励在酒店员工管理中的重要性在酒店经营过程中，员工是最重要的资源之一，是构成酒店经营的基础。
因此，酒店企业应该注重对员工激励，提升员工积极性，把员工当做企业发展中不可或缺的一环，走好发展的每一步。
员工的激励是非常重要的，因为员工的满意程度与企业的经营质量、利润成果、客户满意度、品牌价值等有着密不可分的关系。
如果员工没有得到恰当的激励，很容易导致员工滞留、失去积极性，从而影响酒店的经营运营和服务质量。
二、酒店员工激励的方法（一）物质激励物质激励是指通过奖励员工物质财物来激励员工。
物质激励可以是直接给予员工薪酬奖励和奖金，也可以是提供优质的职业发展空间和职业上升通道。
1. 薪资激励薪资激励是最基本的激励手段，是激励员工的重要制度之一。
薪资包括基本工资、津贴、绩效奖金等。
按照员工的工作表现来支付工资，激励员工的劳动积极性，提高员工的工作热情和工作效率。
2. 奖金激励奖金激励是指根据员工工作表现，通过奖金形式来鼓励员工。
奖金可以通过评选优秀员工、文娱比赛获奖等形式发放，激励员工更加积极地参与工作和比赛。
（二）非物质激励非物质激励是指通过给予员工一些非物质性的奖励来达到激励员工的目的，如公开表扬、提供培训、晋升机会等。
1. 公开认可和表扬公开认可和表扬是最直接、最简单、最有效、最经济的激励手段。
员工在工作中做出了突出的贡献，应该得到相应的表扬和认可，让他们感受到自己的成就和价值。
2. 职业发展机会提供职业发展机会是鼓励员工积极向上、进取的重要途径之一。
酒店企业可以为员工提供适合他们发展的工作岗位和培训机会，让员工感受到企业对他们的关爱和尊重。
3. 充分授权和鼓励创新在授权的同时，鼓励员工创新，充分发挥员工的才能和潜能。
员工表现出技能和工作能力后，应该给予更多责任和权利，以及更大的发挥空间。
三、员工提升的重要性员工提升是酒店管理中相当关键的一环，从不同层面对员工进行积极改善、提高其素质水平，达到提升酒店经营管理效果的目的。
试论酒店质量管理中激励机制的应用
试论酒店质量管理中激励机制的应用【摘要】本文主要探讨了在酒店质量管理中激励机制的应用。
首先介绍了酒店质量管理的概述，然后分析了激励机制在酒店业中的重要性以及现有的应用情况。
接着提出了改进酒店质量管理的建议，并探讨了激励机制对员工表现的影响。
结论部分总结了激励机制的有效性，并展望了未来研究方向。
通过对激励机制在酒店质量管理中的应用进行研究，可以提高酒店员工的积极性和工作表现，从而提升整体服务质量和客户满意度。
未来的研究可以进一步探讨不同类型激励机制的效果，为酒店业提供更科学有效的管理方案。
.【关键词】酒店质量管理、激励机制、员工表现、改进、有效性、研究方向、总结、激励、员工激励、绩效奖励、工作满意度、员工动机1. 引言1.1 研究背景酒店作为服务业的重要组成部分，在当今社会发挥着重要的作用。
随着经济的快速发展和人们生活水平的不断提高，人们对于酒店服务质量的要求也越来越高。
如何有效地管理和提升酒店的质量成为了酒店经营者面临的重要课题。
虽然激励机制在理论上被认为是一种有效的管理工具，但在实际应用中，还存在一些问题和挑战。
有必要对酒店质量管理中激励机制的应用情况进行深入的研究和分析，以找出存在的问题并提出改进的建议。
只有通过不断地完善和优化激励机制，才能更好地提升酒店的服务质量，满足客人的需求，从而取得更好的经营效果。
1.2 研究意义研究表明，有效的激励机制可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和绩效水平。
在酒店业中，员工是直接面对客户和提供服务的主体，他们的表现直接影响着酒店的服务质量和声誉。
建立科学合理的激励机制对于推动酒店质量管理水平的提升具有重要意义。
通过研究酒店质量管理中激励机制的应用情况，可以探讨如何调动员工的积极性、激励员工提供更优质的服务，从而提升酒店的竞争力和市场地位。
对激励机制的影响和有效性进行研究，可以为酒店行业提供更好的管理实践和策略建议。
2. 正文2.1 酒店质量管理概述酒店质量管理是指酒店为了提供优质的服务和满足客人需求而制定并实施的一系列管理措施。
酒店行业中的员工激励与奖励机制
酒店行业中的员工激励与奖励机制在竞争激烈的酒店行业中，员工的激励和奖励机制是保持员工积极性和提高工作效率的重要因素。
一个良好的激励和奖励机制不仅能够吸引优秀人才，还能够激发员工的工作激情，提高服务质量，进而增加客户满意度。
本文将从酒店行业中员工激励和奖励机制的设计、实施和效果等方面进行探讨。
一、激励机制的设计酒店行业中的员工激励机制应该具有针对性和灵活性。
首先，激励机制应该根据员工的不同岗位和职责进行设计。
例如，对于前台接待员和客房服务员等与客户直接接触的员工，可以采取以客户满意度为导向的激励机制，通过客户评价和反馈来评估员工的表现，并给予相应的奖励。
对于后勤和行政部门的员工，可以设置以工作效率和团队合作为导向的激励机制，通过工作量和完成质量来评估员工的表现。
其次，激励机制应该具有一定的灵活性。
酒店行业的工作环境常常变化多样，员工所面临的挑战也不尽相同。
因此，激励机制应该能够根据不同的情况和需求进行调整和优化。
例如，当酒店处于淡季时，可以通过提供培训和学习机会来激励员工，提高他们的专业素质和竞争力；而在繁忙季节，可以设置额外的奖励和福利，以鼓励员工更加努力地工作。
二、奖励机制的实施酒店行业中的奖励机制应该具有公正性和透明度。
首先，奖励机制应该建立在公正的评估基础上。
评估员工表现时，应该采取客观的指标和标准，避免主观性评价的出现。
例如，可以通过客户评价、工作完成质量和工作效率等指标来评估员工的表现。
其次，奖励机制应该公开透明，让员工清楚地知道奖励的标准和方式。
这样可以避免员工之间的不公平感和不满情绪的产生。
此外，奖励机制应该具有及时性和灵活性。
及时给予奖励可以让员工感受到自己的努力和付出得到了认可和回报，从而提高其工作动力和积极性。
同时，奖励机制也应该具有一定的灵活性，能够根据员工的表现和需求进行调整。
例如，对于表现优秀的员工可以给予额外的奖金或晋升机会，鼓励他们继续保持良好的工作表现和进一步发展。
酒店管理导论现代酒店业员工激励应用的现状及问题分析
酒店管理导论现代酒店业员工激励应用的现状及问题分析现代酒店业员工激励应用的现状酒店行业属于对外开放相对较早的行业，在改革开放以来的近三十年借鉴外资酒店管理经验和自身摸索的过程中，我国酒店人力资源管理水平较过去有了很大提高。
但相比较国外发达国家酒店激励而言还有很大距离，主要有以下几点：管理者整体素质偏低，专业管理人才缺乏我国酒店管理人员学历普遍偏低，整体素质不尽如人意。
·有关部门曾对北京6家星级酒店调查统计，部门经理大专学历占47．42％、高中(中专)学历占46．65％、初中学历占6．1 2％，主管级大专、高中(中专)、初中学历的比例分别为22．75％、63．46％和8．2％。
客观地讲，我国与发达国家的差距，不仅表现在现代化程度方面，而且更重要地是表现在国民的文化修养和素质方面。
出过国的人大都认为，我国在现代化程度和物质文明方面要赶上发达国家，可能需要20--30年时间，而在人的素质和修养方面，则需要40一50年的时间。
融入世界经济一体化后，国内酒店员工’不仅语言要国际化，而且其文化水平、思想观念和服务意识等都要达到国际水准。
否则，势必影响酒店服务质量和管理水平。
多年来，国内很多酒店的员工之所以服务工作缺少主动性，“微笑服务"开展不起来，缺乏基本的礼貌礼节，其根本原因就是个人修养和文化水平低。
根据中国旅游协会人力资源开发中心对我国酒店管理人员的调查：(1)中高层管理者外语水平普遍较差，能熟练操作电脑的人少，懂得现代企业经营管理的人不多。
(2)管理人才专业结构单一，从基层成长、干起来的经验型的居多，学酒店管理、财务、工程设备管理、营销、人力资源管理等科班出身的人少，复合型的管理人才更少。
激励过程中重酒店利益而轻员工个人利益我国酒店普遍存在的问题，特别是在一些国营的老酒店尤为突出，酒店的高层管理人员往往全神贯注于如何提高营业收入，完成上级给予的任务，完全忽视了对下属员工的培养，重视组织的发展，轻视了下属员工的个人发展；重视对下属员工的管理，轻视了对下属员工的开发；重视员工对组织的贡献，轻视了对员工个人的需求。
酒店管理中的员工激励策略研究
酒店管理中的员工激励策略研究酒店业作为服务行业，员工是酒店所依托的最重要资源之一。
然而，员工的劳动力水平、工作态度与业务能力，对酒店的经营运作和服务质量的影响是巨大的。
因此，如何成功地激励员工，增强员工的工作意愿，提高员工的积极性，已成为酒店管理面临的重要课题之一。
一、员工激励的重要性效益是企业经营的基本诉求，而员工是企业创造效益的关键。
对于酒店业来说，提高员工整体素质和业务水平是保证服务品质的关键。
因此，实现员工激励，提高员工的满意度与忠诚度，可使酒店获得客户的满意度与忠诚度，进而提高服务质量和客户转化率，从而产生更大的效益。
二、酒店员工激励策略1. 建立激励机制员工激励的关键在于营造一种良好的激励机制。
酒店可以通过设立奖金制度、晋升制度和福利机制等激励机制，调动员工的积极性和工作热情，提高员工的工作状态和积极性。
在建立激励机制时，需要根据员工的个性和不同的岗位要求，制定相应的激励政策，鼓励员工努力工作，发挥自己的优势。
2. 确定岗位职责和业绩评估标准根据酒店业特点和不同的岗位特点，制定明确的岗位职责和工作内容，使员工清晰明确工作要求，进而增强责任感和成就感。
同时，应根据不同岗位的工作内容和要求，制定相应的绩效考核标准，通过及时公布员工的绩效工资和绩效激励计划，激发员工工作努力的动力。
3. 提供培训机会提供足够的培训机会，不仅有助于员工提高技能水平和工作质量，还可为员工创造发展和晋升机会。
培训应具备系统性、全面性和及时性，针对员工的个人需求和岗位的实际要求，制定相应的培训计划，确保培训效果的最大化。
4. 建立和谐的企业文化良好的企业文化可以为酒店员工创造一个和谐、稳定、互信和和睦的工作环境，从而提高员工的工作积极性和忠诚度。
酒店应注重培养员工的职业素养和业务水平，帮助员工提高自我认知水平、自我管理水平和自我发展水平，同时，注重建立更加开放和宽容的文化体系，让员工感觉到安全、快乐和激励。
三、酒店员工激励策略的实施实施酒店员工激励策略，需要制定具有实现性的计划，并注重实际效果的评估和调整。
酒店管理的员工激励与奖励
酒店管理的员工激励与奖励在酒店管理中，员工的激励与奖励是保持团队士气高涨、提高工作效率的重要手段。
通过适当的激励措施和丰厚的奖励机制，可以调动员工的积极性和创造力，提高酒店的服务质量和客户满意度。
一、激励员工的重要性及目标酒店业是一个劳动密集型行业，员工在该行业中扮演着关键角色。
酒店管理者应该认识到员工是酒店经营的重要资产，只有激励员工，才能够获得更好的业绩。
激励的目标主要包括提高员工工作意愿、增加员工的工作满意度、改善员工的工作质量和工作效率。
二、激励员工的方法和途径1. 绩效工资制度：制定合理的薪酬体系，根据员工的工作表现和业绩进行绩效考核，并以此为基础给予相应的报酬激励。
这种激励方式可以激发员工积极进取的动力，同时也能够提高员工的凝聚力和归属感。
2. 培训与发展：为员工提供专业培训和职业发展机会，使他们能够不断提升专业素质和工作能力。
通过培训和发展，员工可以感受到组织对他们的重视，从而增强他们的工作动力。
3. 晋升机制：建立健全的晋升机制，公平、公正地评价和选拔员工，使他们有晋升的希望和机会。
晋升机制可以激励员工不断提升自己的综合素质和能力，为酒店的长期发展提供持续稳定的人才支持。
4. 工作环境改善：关注员工工作环境和福利待遇，提供良好的工作条件和舒适的办公环境，提升员工的工作幸福感。
通过改善工作环境，酒店可以吸引优秀人才的加入，并留住优秀员工的长期发展。
三、奖励制度的设计与实施1. 奖励种类和形式：奖励种类可以包括薪酬奖金、荣誉称号、晋升机会、旅游福利等多种形式。
根据员工的个人表现和贡献，设计出符合员工期望和激励效果的奖励形式。
2. 奖励条件和标准：设定奖励条件和标准，明确员工需要达到的绩效要求和工作目标。
同时，要公正透明地评价员工的绩效，确保奖励制度的公平性和合理性。
3. 奖励实施程序：建立奖励实施的程序和流程，确保奖励的公正性和及时性。
酒店管理者和相关部门需要积极参与奖励实施工作，及时向员工通报奖励结果，以增加员工对奖励的认同感和满意度。
浅析酒店管理中的员工激励机制.doc
浅析酒店管理中的员工鼓励机制酒店业的竞争其核心是人才的竞争.酒店如果想在竞争剧烈的市场中立足，并且实现可持续开展，关键在于吸引和留住优秀的员工，吸引和留住优秀员工的关键就在于对他们施以有效的鼓励机制，充分调动他们的工作积极性。
卓越的管理者总能深刻洞察到员工之何不同的需求、不同的目标，从而采用恰当的鼓励手段和方法，促使每个员工自发地、最大限度地发挥他们自己的聪明才智，从而提高整个酒店的经济效益。
员工鼓励，指的是通过有效的内外部刺激，激发员工的需要、动机、欲望，形成某种特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力.到达预期月标。
员工鼓励是企业一个永恒的话题，在一个组织中，员工的积极性发挥得如何，在一定的程度上决定着一个组织活力的大小和工作效率的上下.因此要求我们在实际中注意发挥人的积极性和创造性。
在当今世界.随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的上下已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力那么成为企业开展的根本动力，所以，能否给予员工有效的鼓励.对企业来说是至关重要的。
制我们根据马斯洛的人性需求理论可知，人的需求有生理需求、平安需求、归属需求、尊重需求和自我实现需求五个层面，并且成金字塔状，依次由较低层次到较高层次。
一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。
也就是说，已经满足的需求，不再是鼓励因素，人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足.就会有另一种需要取而代之。
所以酒店在进行员工鼓励时首先要明确员工需求什么，进而采取针对、有效的鼓励机制。
2.1 倾听人都有候诉的愿望，但位差的存在使得具有不同身份。
人的表现形式各异，有的主动，有的被动，这就要求管理者善于倾听才行。
不会倾听的管理者自然无法与下属进行畅通地沟通.从而影响了管理的效果。
每个管理者都希望自己的讲话能够被下属认真地倾听.同样，每位下属也希望自己的声音能够被自己的上级倾听。
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酒店管理导论激励理论分析几种激励理论简介马斯洛的需要层次理论马斯洛认为人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。
他把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。
更进一步的说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。
马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。
在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。
社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。
不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。
马斯洛的需求层次理论阐明人们究竟会重视哪些目标，也说明了哪些类型的行为将影响各种需求的满足，但是对为什么会产生需求涉及得很少。
这些理论也指出，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人口马斯洛的理论得到了普遍认可，特别是实践中的管理者，最主要是他指出了人们的需要是演变的、动态的性质，让管理者认识到了员工多样化的需要。
根据该理论，酒店人力资源工作的首要任务在于找出符合每个员工不同层次的各种需要的适当激励因素，采取相应的组织措施，来满足不同层次的需要，引导员工行为，实现酒店目标。
而且，酒店员工的职位不同、经济状况不同、文化层次不同、性别不同决定了酒店各种人都有其和众不同的需要。
赫茨伯格的“双因素”理论美国心理学家弗里德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)对马斯洛的工作进一步拓展，并提出了双因素理论，或称激励一一保健理论。
保健因素包括：公司政策、行政管理、监督、工作条件、人际关系、地位、职业安定、薪金等，多数和工作环境有关。
改善这些因素并不能使员工感到满意，只能消除员工的不满，因此不能激发员工的积极性。
使员工感到满意的是一些和工作本身有关的内在因素，如工作本身具有挑战性、赏识、晋升、成长、责任感等。
改善这些因素能使员工满意，如果这些因素没有被改善，员工也不会感到不满意，而是感到没有满意。
这类因素才是能激发员工积极性的因素，被称为激励因素。
不同于传统观念的“满意"的对立面是“不满意”，赫茨伯格认为，“满意”的对立面是“没有满意"，“不满意"的对立面是“没有不满意"。
赫茨伯格的双因素理论开拓了激励理论的新思路。
酒店管理者一般只关注保健因素。
当面对士气问题时，典型的解决办法就是更多的工资、更高的福利和更好的工作环境，但是，这些简单的办法并不一定能发挥作用，管理者经常为这样的现象所困惑：他们向员工提供了丰厚的薪水、福利和优良的工作环境，但却依然无法激励员工。
赫茨伯格的理论为这一问题提供了合理的解释，使酒店管理者清楚地看到员工所处的心理状态及其影响因素，在人性认识的过程中又向前迈进了一步。
弗鲁姆的期望理论对激励问题最全面地解释应属维克多·弗鲁姆(Victor·Vroom)期望理论(exPectancy theory)，该理论存在四种行为原因的假设：(1)个人和环境的组合力量决定一个人的行为，仅有个人或仅有环境是不可能决定一个人的行为；(2)每个人都会对自己在组织中的行为作出选择或决定；(3)不同的人有不同的目标、需要和期望；(4)人们根据某种假设行为带来的预期后果的概率来作出行为选择的决定。
期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并能达成目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
弗鲁姆认为，某一活动对某人的激励力量取决于它所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
弗鲁姆的期望理论辩证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。
第一，努力和绩效的关系。
人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会很有信心，并激发出很强的工作力量，反之，如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好的成绩时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效和奖励的关系。
人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。
如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性；第三，奖励和满足个人需要的关系。
人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要，然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度不同。
因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发的工作动力也就不同。
期望理论启示管理者不要泛泛的采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，适当加大不同人实际所得效价的差值。
在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。
期望概率过大容易挫折，期望概率过小又会减少激励的力量，而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并和效价相适应。
在酒店，员工总是希望通过一定的努力达到预期的目标，人力资源部门在制定激励计划和措施时，要让员工把自己的目标、需要和能力和企业目标结合起来，形成目标锁链，从而成为对员工产生激励的一种有效方法。
因地制宜的发挥这一经济杠杆的作用，能够促使酒店提高服务质量，改善经营管理，提高经济效益。
这不仅有利于让员工看到自己的价值，能够看到实现远景规划的可能性，达到目标后产生满足感，而且能使员工个人利益和整个企业的目标统一。
亚当斯的公平理论美国心理学家亚当斯密于20世纪60年代末所提出的“公平理论"认为，公平感的产生源白社会比较的过程，人们总是自觉或是不自觉地将自己的投入(教育、技术、劳动等)和所得(工资、福利、晋升等)和别人的投入和所得进行横向比较，或和自己过去的投入和所得进行纵向比较，然后才有公平、公正和否的心理感受。
通俗地说，公平理论认为“真理是在观察者的眼睛里"。
公平理论研究的公平并不是真实的公平，而是一种主观感受上的公平，所以引起不公平感觉的因素既有客观上的因素，也有主观判断失误引起的不公平。
对于酒店管理者来说，应该侧重于客观因素的研究，在保证公平性原则的前提下，还需要适当增加薪酬体系的透明度。
酒店企业出于某些方面的考虑，对于员工的薪酬具体数据有必要采取一定的保密措施，但薪酬政策、薪酬制度、薪酬分配的决策过程以及员工自己的薪酬标准、数额、结构构成，薪酬水平和绩效表现之间的联系，加薪的资格条件、时间、频率等都可以而且应该向员工公开。
一种相对公开透明的薪资制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的、自信的，这个制度对人是信任的，这样员工即使对薪酬、晋升或其他个人产生不满意时，也可以以积极的态度看待上司和组织。
酒店业人力资源管理中激励的内容酒店业人力资源是指某个酒店内部全部劳动人口中蕴含的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
酒店人力资源的数量是指在一定时间内酒店所有的在岗职工的总和；酒店人力资源的质量则包含思想素质、文化技术素质和心理素质三方面的内容。
拥有一定数量和质量的人力资源，是酒店最重要的资产，对其进行充分激励，充分调动他们的积极性，是酒店盈利和发展的必要条件，直接关系到酒店的发展前途和命运。
酒店是一个有机的经济运行整体。
好比一台运转的大机器，由各种各样不同性能、不同规格的复杂零部件，按一定的工艺技术装配而成。
这些零部件及其组装情况便成为机器的构造或结构。
酒店有多项不同特点和性质的工作和业务活动，需要配置和之相应的不同类型和不同层次的一定量的人力去运作。
这多种类型、不同层次的人力资源在质和量上配置和组合的状况，就是酒店的人力资源结构。
它主要包括自然结构(年龄、性别)、文化结构、专业技能结构、业务工种结构、组织结构等。
企业人力资源管理就是寻求适当的、合理的各种人力资源结构内的比例关系，即合理的人力资源结构。
而激励就是要激活这种结构，使这种结构保持旺盛的生命力。
酒店人力资源管理中激励的内容主要是指酒店各层管理者要正确处理好管理者之间、管理者和基层员工之间的各种关系，以充分发挥他们的主人翁精神，调动其积极性和创造性，推动酒店的发展。
具体内容包括：对员工进行思想教育工作，使员工的思想统一到酒店的发展目标上来，这是激励的基础；从生活上和精神上关心他们，为他们的发展提供条件，肯定成绩，讲究公平，满足他们合理的要求，保持职工的工作积极性，这是激励的条件；保持正常的协作关系，使职工严格按照各项规章制度办事，把内部冲突保持在合理的限度内，不使其激化，酒店要严格按劳动法来调整和规范劳动者和酒店之间在劳动过程中发生的关系，合理处理工资、提升、调动、社会保障等问题，这是激励的核心；积极培养员工，使他们成为思想和业务骨干，使他们掌握高超的职业技能，并具有高度责任心，这是激励的升华。
酒店人力资源管理中激励使用的意义充分合理的激励可以使人力资源得到合理的配置人力资源是酒店的战略性资源，也是最关键的因素，资金、技术、物质的合理配置固然重要，但离开了人力资源的合理配置，都会变成一句空话。
美国钢铁大王卡耐基曾说过，“如果将企业的一切设备、财产都拿走，只给我留下我的人才，几年后，我仍是美国的钢铁大王。
”酒店之间的竞争，随着生产力和科学技术的发展，进一步表现为人才的竞争，企业成败的关键就在于人才资源的合理使用，能真正做到“人尽其才"，所以，加强对人力资源的管理，对员工进行合理有效的激励，可以使酒店在日益激烈的竞争中立于不败之地。
重视和加强对人力资源激励，对于建立现代企业制度，促进生产经营的发展，保证企业获得最大的经济效益有着重要的作用日本、德国在战败后又迅速崛起，一个重要原因是它们的人才优势没有丧失。
任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的管理者和员工，其次才是资金和设备。
西方管理学家认为，“不首先向发展中国家提供有关的组织和管理的社会技术，就向其移植技术的物质表象(工厂和设备)是不能成功的"。
人力资源的高质量、全方位管理、激励机制的合理运用，是酒店长盛不衰的保证。
加强对人力资源管理的激励，属于管理创新的领域，有助于管理者阶层的形成按照美国著名经济学家钱德勒教授的看法，进行有效的激励会“形成一支支新的职业经理即企业家阶层，这一阶层的产生一方面使企业的管理处于专家的手中，从而提高了企业资源的配置效率，另一方面使企业的所有权和经营管理权发生分离，推动了企业更健康的发展。
企业人力资源管理的激励是两个文明建设的关键环节物质文明和精神文明建设的结合点是人，牢牢抓住对人的教育、训练、培养，就可以使二者协调起来。