如何达到现代企业管理最高境界

如何达到现代企业管理最高境界

摘要：视企业为一个有机体，把企业喻为一个人体，是现代管理学最高深的研究境界。

【牛津管理评论-讯】如何选择经营模式，如何设置管理架构与流程，如何的领导风格是最有效的…对于此等经营管理问题，现代管理学大多倾向于明确的答案，可是始终难以逃避明确答案的自我困境。阴阳调和，和谐包容的东方智慧应是现代管理学走出自我困境的途径。

“有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾，音声相和，前后想随。”在古老的中国智慧里，已认清这是世上万物亘古不变的道理，相对的对立与统一。俯视地球上的人类文明，大体上也是如此，东西方不同的文明源流共生共融于世上。从人类文明的各个视角，艺术，哲学，宗教，科学，医学乃至政治体系，我们都可以清晰地感受东西方文明不同的气质特征。

整体上，中华文化是以艺术为主流的文明，如一幅泼墨的写意山水，追求天人合一的意境，模糊而悠远。人们是平和的，注重的是感觉，崇尚的是仁义与道德。东方文明的视角更多关注整体的统一与和谐，正如中医，注重全身气血的调理。

而以欧美文明的主流无疑是科学，如推动资本主义的工业革命浪潮，追求技术进步与财富实现，科学意味着结构化，数字化的精确的分析与实证。人们是激进的，注重的是逻辑，崇尚的是民主与自由。西方文明的视角更多关注个体的独立与有效运作，正如西医，注重对每一个器官病理的诊治。

现代管理学几乎完全是源于西学的舶来品，源于全球最优影响力的管理学大师，顶尖的商学院与管理咨询机构，全球管理最成熟的跨国公司的研究与实践，毫无疑问，这些出处都在欧美市场。所以，现代管理学具备十足的西学气质，以有效为导向，以科学实证为方法，注重结构化与数字化的逻辑分析，关注个体的独立与有效运作，倾向于给出明确乃至精确的答案。

自科学管理之父美国人费雷德里克·泰勒(FrederickW。Taylor，1856~1915)以来，现代管理学也已经经历百年历史了，尤其在最近

一二十年，伴随IT技术的发展与普遍应用，这门浅显直白的科学看似几乎被研究透了。而层出不穷的企业里层出不穷的管理问题远没有减少的迹象，太多现代管理科学给出的明确答案遭遇现实困境。越来越多的管理思想家与实践者意识到管理更多如一门艺术。

管理科学的困境

现代管理学试图输出一种最有效的经营模式，管理模式与领导者，管理者的个人模式。因为是科学，所以习惯给出黑白分明的答案，如何一种经营战略，组织模式，工作流程是正确有效的，反之，则是错误的。可是，在不同公司，不同的管理实践者，管理学教授与顾问常常给出相反的答案，于是有了很多的管理学争论。在争论的圈子里，大抵都算是社会之智者或精英，都是有理的。那么，到底哪一种模式是正确有效的呢?

专业聚焦vs多元化

如何选择经营模式属管理学首当其冲要回答的题目，通常称为经营战略问题。在经营战略问题中，最直接突出的问题就是做什么，不做什么。专业聚焦战略近年来受到学院派战略专家的普遍推崇。大意就是企业应该专注在某一领域，聚焦资源，发展专长，从而成为本领域的领导者，而不是走四处出击，多元化扩张的路线。

德国管理学教授赫曼·西蒙(HermannSimon)是专业聚焦战略的倡导者，在上世纪90年代初他花了两年多时间研究了500家”隐藏冠军”的企业，总结出这些隐藏冠军成功的秘诀。隐藏冠军总是追求专业集中，决不盲目扩张，他们宁可在一个狭窄的领域成为绝对第一，也不愿在一个大而宽泛的市场里成为没有影响力的市场追随者。专业聚焦战略当然具备浅显直接的致胜逻辑，隐藏冠军们自然已经是成功的范例。

可是专业聚焦的路线很多时候也会遭遇现实的局限性。对于多数企业而言，终究是需要持续发展规模的，如果某一领域的市场有限，冠军企业已经占据半壁江山以上，这时候跨出行业的扩张是唯一的路径。对于当今中国的冠军企业，能够认真坚持专业聚焦的更是少之又少。何故?外部市场提供的机会实在太多，认真固守自家园地意味着黄金机会白白流失。所以，对于多数快数发展的中国集团企业而言，过去10年的多元化路线是成功的。

何况，纯粹在理论上，多元化经营还是具备相当的道理，更好实现资

源共享，化解单一业务风险，为员工提供更多机会等等。经典的成功案例当属通用电气了，从做灯泡的，衍生出去做电视频道，做金融，都很成功，成就了全世界最好的事业之一。

垂直整合vs职能外包

在业务模式创新战略研究领域，近十年来有一个在学院派风靡的名词，那就是职能外包。由此，全世界以规模取胜的埃森哲咨询也创新了一项业务内容，外包服务，比如，某某大名鼎鼎的跨国企业把自己的整个IT部门都外包给了埃森哲。

职能外包的理论起源于行业与企业的价值链分析，学者与经理们很容易判断在造成企业最终经营结果的各环节里，麻烦程度与重要程度不一致，有些资产或劳动密集型的工作，价值不大，外包出去，企业运作大大简化，甚至效果更好。如此发现应该算不上深奥的科学，在咨询公司推动，领导企业应用灵验后很快就风行全球了。所以，耐克不需要拥有一家工厂与商店，格兰仕就成了全球微波炉的制造中心，宝洁全球的IT部门并入了惠普。

许多企业享受到职能外包的便利与效益，同时，不少人也为此烦恼。十多年前，山东秦池酒厂就因为尝试外包战略，遭受媒体指责”把别人的散酒拉回家包装包装就往外卖”，酿成大败局。秦池案例为外包失败的极端例子，但无论是最终的顾客，还是厂商自身，因为随意轻浮的外包造成对产品质量与品牌价值的犹疑与顾虑是无法抹去的。原来是企业自家的事，一家人总还好商量，外包之后关系就转变为商业上的利益关系，外包者与外包服务提供商之间的冲突也是普遍的，比如，品牌持有者与加盟销售商之间冲突。

有些人在吃过外包的苦之后，返朴归真，干脆都自己做算了。全球范围，各行业从职能外包转向自做的例子也比比皆是，就象西门子在中国做厨房电器，刚开始外包给浙江民企制造，而后转向自己在南京建厂生产。一位做加盟连锁多年的人士在历尽加盟商管理之苦之后，悟到，做连锁不如自己认认真真去做，更好的标准执行，更好的盈利能力。

其实在职能外包以前，价值链垂直整合的业务战略也曾风靡一时，那看起来是另一个极端，把客户与供应商做的事都拿进来自己做。做服装的，延伸到做防治面料，一直到种棉花;做纸产品的，延伸到纸浆制造，一直到植林业务。理论上，可以减少交易成本，强化专业

能力。事实上，在纺织，造纸，钢铁等多个行业不乏成功案例。

分权vs集权

组织的分权与集权是大型企业老板在设置组织架构时需要考虑的最直接的问题。是把经营决策权集中在总部，还是下放到每个子公司，每个分部;人事任命都由总部统一安排，还是子公司自管一摊，等等。

早在上世纪80年代初，有一本书连续三年居纽约时报畅销书榜首，那就是前麦肯锡顾问汤姆·彼得斯写的”追求卓越”。书中总结了8条美国最优秀公司的成功经验，其中第三条即为:企业家精神与分权，把大的集团企业分成数个小公司，鼓励他们独立地经营。一直到今天，事业部制的组织架构设置仍然是麦肯锡为大型集团企业咨询的一个主打产品。事业部制分权设置概念的吸引力也是浅显直白的，激发每一个经营细胞的活力，所以也成了当今天下大公司较普遍的组织架构设置。

可是，完全的分权与独立显然有一些问题，那就是浪费了大公司才能具有的规模优势，浪费了统一集权模式下可以实现的资源共享。阿尔弗雷德·斯隆在”我在通用汽车的岁月”里详细叙述了他个人对组织的统一与独立问题的思考。毫无疑义，按各汽车品牌设立独立运作的事业部模式是通用汽车组织的成功特点，但斯隆清晰意识到独立运作造成研发与营销领域不能充分共享的浪费，他个人一直致力于有效的职能整合。

分权下放，让子公司或分部独立运作，充分享有经营自主权更是许多中国企业主顾虑的问题。分权需要更加依赖其业务单元负责人的个体有效性与职业操守，意味着更高的绩效风险与管理控制风险。如果对于业务本身，标准化与规模优势是关键要素，如零售连锁运作，分权意味着更多潜在问题，标准难以执行，失去规模优势。正如家乐福与沃尔玛在中国的布局比较，分权较彻底的家乐福相对沃尔玛具有眼前的绩效优势，可业内多数人更加看好沃尔玛的长远发展，同时家乐福也在忙着修炼集中采购与集权管理。

执着vs变革

变革算是这年头最风行的管理学名词了，从机场候机厅的书摊到各商学院的课程教案可见一斑。所以有了很多关于变革的几近极端的论断，诸如，“唯一不变的是要变化”，“除了老婆不变，一切都要变”。

这世界确实变化很快，加上这些风风火火的吹嘘，让人有些晕。

变革的科学理论也是浅显直白的，因为企业的环境在变化，企业需要适应环境发生相应变化。在科学技术，全球化浪潮的推动下，各行各业，企业的环境确实在发生变化，快速变化，而且有日益加剧的势头。过去，成功还可以较平稳的存在，好生意可以做上几年不变;今天，商业成功越来越象稍纵即逝，好产品(比如手机)还需要不停更新。道理就在身边，容易理解，所以学者与经理们就如此倡导，踊跃执行了。变革管理确实不是一件容易的事，但当今企业群体，尤其是领先的跨国公司，在过去十多年来已经越来越越习惯变革，具备越来越强的变革管理能力。

如果企业能够成功转型，焕发青春活力，当然可喜克贺，如郭士纳领导IBM转型，李健熙领导三星转型;可是变革实属不易，曾经如明星闪耀的惠普女CEO卡莉·费奥瑞纳与家得堡CEO鲍勃·纳德利都最终难抵变革逆流而遭解雇。世上无数个变革的失败收局(远多于成功)我们无从得知，但我们完全可以肯定有太多的企业因为一次错误的变革决定或是一次错误的变革管理走上了不归路。

所以也有一些清晰的智者，在举世昏沉的背景下提出对变革的置疑。为什么要变革?决不应为变革而变革;如何变革?决不应乱哄哄地变革，企业变革不能反复无常，令组织茫然彷徨。变革有时意味着对原有模式的放弃，而任何模式的成功都需要一定程度的坚持，就象水已经烧到90°，还需要最后10°方能烧开，决不能在90°的时候放弃，前功尽弃。

内部关注vs外部导向

以逻辑分析与数学公式为元素的管理科学不停遭遇困境之后，学者们开始提出管理应不仅是科学，还应是艺术，甚至更多的应属于艺术范畴，也就是感性的，不可确定的。这时，组织文化的概念就开始盛行了。

近二十年以来，西方管理学对组织行为学，组织文化的研究可谓汗牛充栋。因为西方理学的强势，即使对文化这样抽象的概念，学院派还是习惯以具象的数字调查，结构分类等工具作研究。在高效的组织文化特征里，外部导向(ExternalFocus)是一个受到广泛推崇的概念。外部导向也就是市场导向，组织始终保持对市场的敏感，更加灵活地对市场的变化作出响应，更快的速度把产品推向市场。通用电气与宝

洁都把外部导向视作公司文化的重要元素。

外部导向的管理学理论支持也是浅显直白的，关注顾客是营销精神的核心元素。在外部导向的企业里，营销部门自然会成为公司运作的核心，公司的运作体系可以作出灵活快速的变化满足营销职能的需求，满足外部顾客的需求。可是在很多公司，尤其是大公司，内部可谓制度森严，明确的财务预算管控，明确的流程标准，财务职能很多时候是公司的中心。没有财务预算或超预算的事，决不能做;违法政策，标准，尚未执行正式的流程，决不能做，哪怕这是客户的紧急需求。所以，基于大公司管理与控制的现实需求，外部导向无疑是正确的口号，内部关注，尤其是对最终绩效目标的达成，是需要执行的。

还有一种内部关注的经典管理学论点支持，外部导向是一种简单的顺应市场潮流的营销，往往只能小赢，真正大赢的机会往往在于通过内部研发，产生制定市场标准，领导市场潮流的产品模式。这样的企业，愿意长期投入研发，乃至于基础研究，不怎么随市场风潮而转，所以也没什么快速的市场响应，但一旦研发突破成功，确实可以成就大事。“让我们做得更好”的飞利浦电子就是这样一家公司。

执行vs愿景

如何成为有效的领导者，管理者，领导力学说近年来占据了管理学很大的一片空间。高效领导的个人特质，方法，能力，工具，艺术乃至于诀窍等等各类浩如烟海的学说著述中，领导力看似已被研究透了。在众多的高效领导特质中，有一项普遍被推崇的能力就是愿景激励(Envision)。

这也算是大家都知道，都可以接受的知识。高效领导的终极定义领导团队达成激励人心的卓越结果，自然而然，事先能够清晰地构思并描绘达成结果的愿景对整个领导过程意义重大。只有智慧的战略家和富有领袖风采的演说家的综合才能具备愿景激励能力，这样的一位领导者无疑是充满个人魅力的，这样的形象直接跳进我们脑海的都是一些明星CEO，如杰克韦尔奇，郭士纳，卡莉·费奥瑞纳，鲍勃·纳德利等人。

我们能知道的被赋予”愿景激励”特质的名字自然都是成功的领导者，事实上，还是有很多富有愿景想象的领导者最终以无能的个人结局下场。善于想象未来大图景的人，容易缺乏考虑问题细致入微的意愿与能力，导致解决实际问题能力不足;善于夸夸其谈的人，容易

缺乏开始动手的意愿与能力，导致执行力(另一项极其重要的领导力要素)缺乏;还有，战略家与演说家的综合常常是自恋倾向突出的个体，难于处理逆境与人际关系。

“从优秀到卓越”是另一本颇具影响力的美国财经畅销书，吉姆·柯林斯在上世纪90年代末研究仔细研究了10多家从优秀到卓越的美国公司，总结出6条成功的共性。第一条即为第五级领导力，这几乎是一条有悖于我们常识确启人深省的发现。所谓的第五级领导力是吉姆·柯林斯定义的领导力的最高境界，一种无我的领导力。这些成功领导美国企业创造卓越的领导者的最突出特点并非是如明显闪耀的个人魅力，夸夸其谈战略愿景，反而，他们异常低调与谦逊，从不标榜自我，甚至不善言辞。他们具备追求企业成功的坚韧意志，熟悉业务运作的细节，对要完成的事执行到底。

到底什么是正确有效的

专业聚焦，还是多元化;职能外包，还是垂直整合;分权，还是集权;变革，还是执着;外部导向，还是内部关注;愿景激励的宏观领导，还是执行卓越的微观领导，这些看起来完全是对立的经营管理模式在特定背景都有合理性，都是可以存在的。这还只是对6种常见困境的罗列，事实上，试图给出黑白分明答案的管理学所要遭遇的困境是普遍的:保守，还是冒进;做强做精，还是快速做大;外部引进，还是内部发展;深思熟虑，还是当机立断…

所以，“如何选择经营模式，如何设置管理架构与流程，如何的领导风格是最有效的…”对于如许问题，不存在唯一的正确答案，经营管理没有定式。彼得·德鲁克曾总结说，“业务绩效与商业道德应该是业务经营管理仅有的两大界线，在这之间，应该有无限大的自由度，多样性。”

所以，效好便好可能是管理学最终可以给出的答案。可是，到底什么是好的绩效?这也并非是一个可以黑白分明的问题。当期的利润，利润率是否越高越好，不尽然，如果一个企业过高的利润是基于对客户，员工过于苛刻的盘剥，或是因为缺乏对未来发展，技术研发所需要的投入，高额利润意味着将来严峻的业绩问题。所以，管理科学家发明了可以应对业绩管理问题的平衡计分卡。可是，问题并不能得到轻松解决，只是管理更趋于复杂化了。

过犹不及

过犹不及，中庸之道是朴素的东方智慧。如果把企业看作一个有机体，在经营管理的方方面面都存在阴与阳的对立面，人体的健康需要基于阴阳平衡，企业经营管理也需要阴阳调和。阴阳失衡，阴盛阳衰或阳盛阴衰都会造成人体的健康问题，也会造成企业的经营管理问题。

如果变革对于经营管理是阳，那么守恒不变则是阴，企业需要适应外部环境的变化，追求业务模式与运作管理的创新，持续提高，但一定需要坚持一些企业的根本坚定不移，如果真的”除了老婆，一切都变”，那么企业失去了立业之根本，严重阳盛阴衰，处境危险。

如果分权下放是阳，那么集权管理是阴，为激发每一业务单元的活力与潜力，设置相对独立运作的事业部是有效的，但是集团公司如果完全缺乏对下属子公司的管控，实现事业部之间的支持职能或其他业务资源共享，那么存在管理失控的风险与规模资源的浪费，也表现为阳盛阴衰的症状。

如果财务冒进，大幅度利用借债杠杆是阳，那么财务保守，拒绝银行借贷为阴，国内某知名民营企业标榜以零借贷为经营理念，是突出的阴盛阳衰表现，虽然可保证企业的稳健经营，但却牺牲了企业原可以实现的更好绩效的机会;反过来，也有集团公司到处圈钱，阳盛阴衰之极，现金流断裂，企业一命呜呼。

前英特尔总裁安迪·格鲁夫曾写过一本畅销书书”偏执狂才能生存”，光读书名即可感受阳气之旺盛。书中确实详述了英特尔及格鲁夫个人阳的一面，如何在市场的激烈变化过程里敢于战略创新，但格鲁夫领导英特尔成为全球最伟大的芯片公司一定还有很多阴的内涵，如细致精微的研发体系运作，温情脉脉的组织人文关怀等等。无论是个人，或是企业，如果彻头彻尾是远离中庸的偏执狂，可能在短时间成功，但一定难以长期持续成功。

阴阳相生

在中国的太极图中，阴阳两大元素共融共生，相辅相成，近乎和谐完美。而在西方科学中，阴阳两极常常如化学反应中的酸碱性是不能共生的，反应到现代管理学也就有类似的误解。

在通用电气多元化的业务模式里，每一业务单元专业聚焦的战略发挥得淋漓尽致;在一个日益习惯变革，变革管理已经融入企业基因的跨国公司里，其公司不变的传统根本显得更加强大;在一个以市场

职能为核心的公司里，外部导向是公司真正的执行文化，其内部运作，财务管控仍然可以秩序井然;一位富有愿景激励的领导者，同样也可以细致入微有效领导组织运作执行，对于由团队组成的领导小组，更加容易实现阴阳相生，相辅相成…看似完全对立的两方面，黑与白，完全可以同时在企业的经营管理中共存，如此例子，举不胜举。

视企业为一个有机体，把企业喻为一个人体，是现代管理学最高深的研究境界。如果把如何阴阳调和的东方智慧应用于现代管理，我们是否可以想象这样一个理想的人格，不管是什么样的性别，肤色，年龄，性格，爱好，个人教育背景，身体锻炼习惯，饮食起居习惯和所从事的职业，他(她)都能够阴阳平衡，身体健康，心灵充满平和的欢乐，胸怀善意，能够为他人周遭，社会做着大大小小有意义的事情。【牛津管理评论https://www.360docs.net/doc/144811484.html,】