六西格玛质量控制管理解读
质量控制中的六西格玛管理模式
质量控制中的六西格玛管理模式在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想立于不败之地，必须不断提高产品质量，减少浪费，提高效率。
在这种背景下，质量控制显得尤为关键，而六西格玛管理模式则成为很多企业的首选。
六西格玛管理模式起源于1986年由美国摩托罗拉公司创立，旨在提高生产和交付过程中的品质，并减少不合格产品数量。
本文将从六西格玛的基本原理、关键概念、实施步骤、优势和劣势等方面分析，以期帮助读者更好地了解六西格玛管理模式。
六西格玛管理模式的基本原理是通过数据和统计分析，找出并消除造成质量问题和浪费的根本原因，以实现持续的质量提升。
在六西格玛模式中，质量被定义为产品或服务符合或超越顾客期望的能力，且不出现缺陷。
六西格玛注重过程控制，并通过设定不同的质量等级，如DPU（Defects Per Unit）和DPMO（Defects Per Million Opportunities），对产品质量进行衡量。
同时，六西格玛还强调减少变异性，提高生产过程的可控性，确保产品能够稳定在合格水平上。
在六西格玛管理模式中，有一些关键概念是必须要了解的。
首先是流程，即在整个价值链中，涉及到产品或服务创造的步骤和活动。
六西格玛认为，只有了解整个流程，才能找出问题根源并进行改进。
其次是顾客，顾客需求是企业活动的出发点和落脚点。
企业要根据顾客需求进行产品开发，才能生产出受市场欢迎的产品。
此外，六西格玛还强调团队合作和数据驱动决策，以实现跨部门、跨层级的协作，同时基于数据进行决策，而非依靠主观判断。
实施六西格玛管理模式需要遵循一定的步骤和流程。
首先是明确目标，确定改进的方向和目标，确保整个团队朝着同一个方向努力。
然后是测量现状，通过数据收集和统计分析，了解当前流程中存在的问题和瓶颈。
接着是分析数据，找出问题根源，确定改进措施。
然后是改进流程，通过实施改进措施，消除问题，提高质量。
最后是控制流程，确保改进措施的持续有效，防止问题再次发生。
基于六西格玛的质量控制方法论
基于六西格玛的质量控制方法论质量控制是企业生产和管理过程中的关键环节之一，它直接关系到产品的质量和客户的满意度。
而六西格玛（Six Sigma）则是一种集中于降低生产和业务流程中出现的缺陷率和提高客户满意度的质量控制方法论。
本文将会探讨如何基于六西格玛进行质量控制。
一、什么是六西格玛？六西格玛最早是由摩托罗拉公司提出的一种改进方法，而今它已被广泛的应用于各个领域。
六西格玛是一种基于数据和统计分析来达到质量控制的方法，其目的是使产品、流程、服务等的误差率降至极低水平（如每百万个产品中只有不到3个出现了缺陷）。
通过对数据的分析，确定问题的关键点，进行完善和改进，使得流程和产品质量的稳定性得到了提高。
二、六西格玛的基本原则六西格玛以数据为核心，采用数据分析的方法来确定原因，并在数据的基础上进行改进和完善。
在实施六西格玛的工作中，需要遵循以下的基本原则：1. 关注客户需求：六西格玛的目的是为了提高客户的满意度，因此需要全面了解客户的需求，以便为他们提供更好的服务和产品。
2. 专注于数据：六西格玛是以数据为基础的，因此需要对数据进行清晰的定义和分类，并通过数据分析找到问题的瓶颈。
3. 持续改进：六西格玛不是一次性的质量提升工作，而是一个持续改进的过程。
为了提高质量，需要不断地进行改进和完善。
4. 团队合作：六西格玛需要跨部门的协作，需要构建一个集成、协调和沟通良好的团队。
5. 以事实为依据：六西格玛需要以实际数据为依据，以事实为导向来实现准确地决策和改进。
三、六西格玛的关键工具在实际的质量控制工作中，六西格玛通常会使用以下的关键工具：1. Pareto图：帮助确定影响问题原因最大的因素；2. 流程图：呈现工作流程，筛选出流程中隐藏的问题；3. 直方图：显示概率分布情况，观察数据的规律性；4. 控制图：展示数据的稳定程度，控制数据变异，避免再次出现类似的问题。
通过这些工具的使用，可以方便地对生产流程进行分析，找到问题的根源，并对产品进行改进和优化。
六西格玛管理概论
六西格玛管理概论
六西格玛管理是一种综合的管理理论，于1985年由威廉·克罗
姆·西格玛 (W. Edwards Deming) 提出，该理论旨在帮助企业通过改进
程序来提高生产效率、减少成本，获得更大的利润。
六西格玛管理可以看
做是一组质量管理的六个关键方面，它们源自顾客对产品和服务质量的要求。
第一个是质量计划，即确定产品需求并制定相应的质量标准和质量控
制程序。
第二个是供应商管理，让供应商工作有效和高效地，提供优质、
有效的零部件和服务。
第三个是测量控制，包括产品检测、检验、测试，
及时发现产品质量问题。
第四个是过程控制，追踪并记录工艺过程以及基
于实验设计和范围控制的过程变量，以及对关键过程变量的改进，以达到
客户的期望。
第五个是员工培训，确保员工拥有良好的技能和必要的知识，以加强产品和服务质量。
第六个是管理体系，确保质量管理系统的完整性、实施性和有效性。
质量控制中的精益六西格玛
质量控制中的精益六西格玛在现代制造业中，高品质的产品是企业不可或缺的核心竞争力。
然而，保证产品质量的制造过程本身却是极其困难的。
在这种情况下，精益六西格玛方法可以提高制造过程的质量，从而帮助企业降低成本，提高生产效率，并提供更高质量的产品。
本文将深入探讨精益六西格玛的概念、原则和实施方式。
第一部分：精益六西格玛的概念精益六西格玛是一种优化制造过程的方法，旨在最大程度地减少浪费，提高质量水平，并在生产过程中实现一致性和稳定性。
其核心目标是创造价值，并在最小化浪费的同时提高产品质量。
又称为LSS（Lean Six Sigma），精益六西格玛强调六西格玛的数学模型和精益制造的思想，由松下先生提出。
松下认为，制造业的目标不仅仅是制造高品质的产品，还应正确理解市场需求，使产品能够最优化地满足客户需求。
通过精益制造，人们能够更好地识别并消除浪费，提高生产效率，并在此基础上进一步提高产品质量。
第二部分：精益六西格玛的原则精益六西格玛有一些基本原则，这些原则确保了该方法的实施是成功的。
以下是精益六西格玛的主要原则：1. 以客户为中心：精益六西格玛的重点是满足客户的需求，因此任何决策都必须基于客户的需求。
这有助于企业了解客户需求，并确保产品符合预期，同时满足客户的期望。
2. 流程管理：精益六西格玛的另一个重要原则是流程管理。
每一个生产过程都有特定的流程，通过对生产流程进行优化，企业可以降低成本、提高生产效率，并确保产品的高质量。
3. 团队工作：在精益六西格玛中，团队工作至关重要。
团队成员应该跨职能、跨部门合作，并利用各自的经验和知识来识别和解决问题。
4. 数据驱动：精益六西格玛的决策过程是数据驱动的。
通过收集和分析数据，人们可以了解现有生产流程，并对生产线进行适当的改进。
通过数据驱动的决策，人们可以确保决策是基于准确和可靠的信息。
5. 持续改进：精益六西格玛的最终目标是实现持续改进。
一旦生产过程得到改进，企业应该保持不断发展和改进，以保持优势和竞争力。
六西格玛方法在质量管理中的应用
六西格玛方法在质量管理中的应用引言质量管理是企业发展的重要环节，而六西格玛方法作为一种有效的质量管理工具，被越来越多的企业所采用。
本文将探讨六西格玛方法在质量管理中的应用，以及它对企业质量提升的影响。
一、六西格玛方法的概述六西格玛方法是一种以数据为基础的质量管理方法，旨在通过减少缺陷和变异性，提高产品和服务的质量水平。
它以DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）的五个步骤为基础，通过数据分析和改进措施的实施，使企业能够持续改进质量管理过程。
二、六西格玛方法在质量管理中的应用1. 问题定义和目标设定六西格玛方法的第一步是明确定义问题和设定目标。
通过对现有质量问题的分析和识别，企业可以确定需要改进的方向和目标。
例如，如果一个企业的产品在生产过程中存在缺陷率较高的问题，那么目标可能是将缺陷率降低到一个可接受的水平。
2. 数据收集和分析在六西格玛方法中，数据收集和分析是关键的步骤。
通过收集大量的数据，并运用统计分析方法，企业可以深入了解问题的本质和原因。
例如，通过收集产品缺陷率的数据，并进行统计分析，企业可以确定导致缺陷率高的主要因素，并制定相应的改进措施。
3. 过程改进和优化在数据分析的基础上，企业可以制定具体的改进措施，并进行实施。
通过优化生产工艺、改进设备和技术，以及培训员工等方式，企业可以有效地降低缺陷率，提高产品的质量水平。
同时，六西格玛方法还鼓励企业与供应商和客户进行合作，共同推动整个供应链的质量提升。
4. 过程控制和持续改进六西格玛方法的最后一步是建立过程控制机制，并持续改进质量管理过程。
通过建立检测和监控机制，企业可以及时发现和纠正问题，防止质量问题的再次发生。
同时，企业还需要建立反馈机制，通过收集客户反馈和市场信息，不断改进产品和服务的质量。
三、六西格玛方法对企业质量管理的影响1. 提高产品和服务的质量水平通过六西格玛方法的应用，企业可以深入分析问题的本质和原因，并制定相应的改进措施。
六西格玛管理
六西格玛管理六西格玛管理1. 简介六西格玛管理，又称为六西格玛品质管理，是由美国通用电气公司（General Electric，GE）在上世纪90年代初提出的一种以客户需求为导向、通过六西格玛方法论和统计工具来改进产品或服务质量和流程效率的管理体系。
六西格玛管理的目标是将不合格品或误差率降至极低水平，保证产品或服务的稳定和一致性，同时也能实现节约成本的效果。
2. 六西格玛方法论六西格玛方法论是一种以数据为基础、以统计学为工具的质量管理方法。
它包括了DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）和DMADV（Define，Measure，Analyze，Design，Verify）两种流程，适用于解决不同类型的业务问题。
DMAIC流程用于解决已有的业务问题，从问题定义、数据收集和分析、改进措施实施到控制方案的建立，全程通过六西格玛的方式实现问题的解决与持续改进。
DMADV流程则主要用于新产品或服务的设计与开发，从问题的定义、数据的收集和分析、设计、验证、控制等环节，全程以六西格玛标准来保证产品满足客户的需求。
3. 六西格玛质量工具六西格玛质量工具是在DMAIC和DMADV流程中用于数据分析和问题解决的一系列方法。
其中常用的工具包括：3.1 流程图（Flowchart）流程图主要用于建立业务流程模型，清晰的流程图可以帮助我们更好的理解业务流程和瓶颈。
3.2 直方图（Histogram）直方图用于分析定量数据的分布情况，帮助我们更好的理解数据的规律和趋势。
3.3 散点图（Scatter Plot）散点图用于分析两个变量之间的相关性，帮助我们找到两个变量之间的关系，以便在后续的分析中选择更好的解决方案。
3.4 鱼骨图（Fishbone Diagram）鱼骨图也叫因果分析图，主要用于识别问题的原因。
它将问题分解成不同的因素，从而更好地找到问题的根源。
3.5 控制图（Control Chart）控制图用于监控过程的变化情况，帮助我们及时控制和调整过程，保证质量的稳定性和一致性。
质量管理6个西格玛
2 i1
,
N
N
(Xi X )2
i 1
N
标准差和方差是应用最广泛的统计离散程度的测度方法。
2.极差（Range）：数据最大值和最小值之差，又称全距。
R X max X min
13
1.2 量测变异的统计指标
3.离散系数Coefficient of Variation
离散系数通常根据标准差来计算，也称标准差系数，它
SL T
ST
得到
27
1.3 过程偏移分析
ZUSL
50 7.9057
0.63
即该公司准时送餐的短期西格玛水平为0.63。
2、长期能力
长期能力是一个过程的真实能力体现，不仅考虑
到技术条件，还有对过程的控制手段。长期西格
玛值也是可以计算出来的。长期西格玛值是一个
“过程性能(实绩performance)的指数”，并且用 来评价过程在长时间内受控的程度。
26
1.3 过程偏移分析
这里，送餐的过程由同一名员工完成，显
然属于短期西格玛水平的计算问题。将送 达时间按相对于目标值12:00的差值进行 变换，记录为-10，-5，0，5，10，相应 的LSL=-5，USL=5，则:
用样本标准差s估计总体标准差，得到
s 7.9057，将上述参数代入
Z ST
18
1.3 过程偏移分析
一、过程变异模式 过程变异有短期 （short time）和长 期（long term）之 分。
19
1.3 过程偏移分析
图7.4是一个时期的过程波动情况，每一个时间段 （时间1、时间2、时间3、时间4）内的过程波动 都是一个过程的短期变异情况，而总体的过程波 动情况反映了过程的长期变异情况。
六西格码管理图概念及解释方法课件
六西格玛管理图特点
六西格玛管理图具有数据可视化、分析深入、预测准确等特点。
六西格玛管理图通过图形化的方式展示数据，帮助管理者快 速了解数据分布和变异情况。它能够深入分析潜在原因，找 到关键因素，从而提高改进效果。同时，六西格玛管理图还 能对未来情况进行预测，为决策提供依据。
六西格玛管理图绘制方法
数据收集与整理
确定测量对象
明确需要测量的产品或过程的关 键特性，确保数据的准确性和可
靠性。
数据采集计划
制定详细的数据采集计划，包括采 集时间、采集人员、采集方法等， 确保数据的一致性和可追溯性。
数据整理
对收集到的数据进行清洗、筛选和 整理，确保数据的准确性和完整性。
绘制六西格玛管理图
VS
传统的六西格玛管理图通常以纸质或 简单的电子表格形式呈现，难以满足 现代企业的需求。数字化转型可以使 六西格玛管理图更加直观、动态和交 互式，方便团队成员更好地理解和分 析数据，从而提高改进的效率和效果。
六西格玛管理图的国际化发展
随着全球化的加速，六西格玛管理图正逐渐成为国际上广泛接受的管理工具，有助于企业实现跨文化、跨地域的管理和改进。
对图表中的数据进行深入 分析，发现数据之间的关 联和规律，为改进提供依 据。
解读图表
根据数据分析结果，对图 表进行解读，找出问题所 在，提出改进措施和建议。
制定改进计划
根据解读结果，制定具体 的改进计划，明确改进目 标、措施、时间表等，推 动改进的实施。
03
六西格玛管理图解读
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同济大学硕士学位论文第三方物流服务质量的控制与改进姓名:张翔申请学位级别:硕士专业:管理科学与工程指导教师:刘仲英20050112『刊济人学硕.L学位论文第三方物流服务质量的控制与改进 1绪论”第三方物流”(Third Party Logistics,简称3PL或TPL于上世纪80年代中期在欧美困家首先提出。
在1988年美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中,首次提到” 第三方服务提供者~词。
目前对于第三方物流解释很多,国内外学术和实践领域尚没有一个统一的定义,在我国2001年公布的国标《物流术语》中,暂将第三方物流定义为”供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。
国外第三方物流服务始于上个世纪80年代初,随着航空管制等政策的开放开始起步,得到快速发展。
在我国,其发展的历程非常短,开始于上世纪90年代末,目前只处于刚刚起步的阶段。
由于物流关系到社会生产、消费的顺利进行,在国民经济中占据着重要地位,因此对物流技术和服务的研究也成为了当前重要的课题。
社会各界,无论是学术界、企业界还是政府,都对第三方物流给予了热切关注,这种关注,从东南沿海城市逐步蔓延到全国,俨然形成了一股”第三方物流热”。
但由于从理论研究到实践经验的全面缺乏,中国的第三方物流企业面临着发展中的众多难题,而2001年11月中国加入WTO, 市场的开放更加引起了国内第三方物流企业发展的紧迫感,迫使我们加快引入国外各种管理理念和方法,结合中国实际情况,研究中国第三方物流企业发展之道。
根据我国的一些统计数据,我国经济发展的物流成本一直居高不下,除了生产流通环节周期长,如制造企业制成品的库存周转时间是51天,第三方物流服务所提供的物流服务质量也是一个重要因素,统计数据显示TPL物流服务过程中单证准确率仅为96.4%,及时率仅为86.7%,破损率则高达2.2%。
在物流服务外包业务中,服务质量已经成为客户主要关心的方面。
由于物流服务质量关系到物流活动的特性和服务质量管理的特点,本章从中国物流企业发展的环境谈起,通过发展中的瓶颈引出物流服务质量的问题;指出本文研究的意义;最后提出要讨论的重点问题、研究思路和论文结构。
1.1研究背景1.1.1中国第三方物流服务发展环境1.1.1.1需求快速增长在第三方物流概念引入中国之后,中国的物流市场快速得到发展。
原因之一是原本计划经济体制下那种“大而全”、“小而全”的企业生产、销售模式无法适应市场经蚓济人学顼I:学位论文第一章绪论济环境下的激烈竞争,很多企业为了集中资源优势和核心能力,通过外包仓储、运输以及相关的物流活动减轻管理压力:原因之二是外资、合资企业在进入中国市场后, 由于伙伴物流企业由于暂时的政策限制没有能够同时进入1,他们对专业物流的需求强烈而且要求严格,对国内物流市场的发展起到了一个推动作用,也培养了一批拥有现代物流管理理念和技术的物流企业,而中国加入WTO后市场进一步的开放也促进了这种增长的趋势。
在2002年第7届中国物流年会上,MERCERManagementConsulting的一份中国第三方物流调查报告【1I指出,1999.2001年间中国70%以上的第三方物流企业获得了每年增长30%的速度。
而2001年,根据中国物流与采购联合会对企业物流进行统计表明,生产企业的原料物流量和成品物流量约增长14%,商业企业物流量增长约为 15%。
国内物流总量的上升,既符合了国民经济增长的需要,同时也推动了第三方物流市场的发展。
综合这些因素和数据,可以较为肯定的判断出中国物流市场发展处于快速上升阶段。
1.1.1.2市场潜力巨大根据中国仓储协会2001的第三次市场调研脚结果来看,我国工商企业利用第三方物流的比重尚不高,生产企业原材料和销售物流中完全使用第三方物流的只有21%, 而商业企业利用第三方物流的仅有13%。
虽然有所增长,而且近两年又有了长足的发展,但是和西方发达国家比,存在明显差距。
有文献对欧洲3PL的发展进行了研究, 统计结果表明,欧洲3PL的收入总和占整个欧洲物流费用支出的24.42%例,美国在。
外方投资目录法规框架细目外方的参与相关许可批准部门国际货运限制外经贸部航空货运限制国家民航总局、外经贸部物流中心鼓励交通部、外经贸部固内卡车货运限制交通部、外经贸部并购(consolidation 限制交通部、外经贸部仓储鼓励交通部、外经贸部海关经济业高度限制海关总署、外经贸部海运公司限制交通部、外经贸部航空公司高度限制国家民航总局、外经贸部来源:香港贸易发展委员会,摩报斯坦利研究(2001『司济人学硕I二学位论文第三方物流服务质量的控制与改进3PL的发展上落后于欧洲,根据Armstrong&Associates的调研数据14l,2002年美国3PL 的收入为￥650亿,占美国当年全国物流费用￥9100亿的7.1%。
我国没有3PL以及物流方面的具体统计数据,摩根斯坦利在2001年的研究中估计”I,中国物流市场第三方物流的市场渗透率只有2%,根据当年中国GDP值(10770亿美元以及得到国内各级政府和媒体所支持的中国物流成本占国家GDP比例估计值20%进行计算,整个市场规模当时仅为43.08亿美元,只有美国的l,15。
根据我国统计部门的估计,我国GDP的增长率将在未来保持在7%以上,物流费用随着物流技术和管理水平提高,其占GDP的比重将不断降低,比照美国1981-2002年物流费用占GDP的比重降低速度(如图1所示,同时第三方物流市场规模以每年30%的速度扩大,即便是达到美国现在的水平,依然有非常大的发展空间。
图1-1美国1981年-2002年物流费用占GDP比重趋势图1.1.1.3市场竞争加剧市场竞争随着物流市场的发展而变得剧烈。
由于物流产业在中国属于朝阳产业, 利润丰厚,又有着“第三利润源泉”理论的支持,吸引了大量资金的投入。
Mercer 针对中国现有物流企业进行分析并分类,得出中国主要的物流服务提供者有四个来源,归纳如下表1所示。
表1中国物流企业分类分类外资物流企业中园传统储运企业内部物流部门新兴物流公司例子 APL Logistics:中海集团物流有限公安得物流:深圳市中海物流有限Danzas:司; 安泰达物流; 公司;Exel:中国远洋物流有限公海尔物流; 大通国际运输有限公Hutchison, 司; 司;Tibbet&Britlen:中国物资储运总公司; 华运通物流有限公Maersk Logistics:中国9}运股份有限公司;TNT:司; 宝供物流企业集团有Confidential 限公司;Interviewee:新科安达:¨济人学硕j.学位论文第一章绪论中国仓储协会的多次调研中的统计数据表明,我国物流企业数量众多,但是规模普遍偏小,企业规模在500人以上的企业仅占20%左右,而1/3的企业人数少于100人。
我们在整车物流企业调研中№I也发现,仅有不超过20%的物流企业年营业额超过 1亿。
这样的规模决定了我国大部分物流企业所投入的只能局限在较为落后和简单的物流设施、设备上,所提供的只能局限于运输和仓储等单一的物流服务范围,从而在局部领域导致供大于求,引发了物流企业之问争夺客户资源的激烈竞争。
随着WTO协议中关于物漉领域的对外开放进程2,更多国外物流巨头将被吸引进入国内市场,它们凭借先进的物流技术和管理方法、雄厚的资金实力,已经给我国目前『E处于发展中的物流企业带来了未来竞争的压力。
1.1.1.4集成化供应链管理的挑战中国加入WTO后,国内市场更加开放,在外资巨头将触角深入到国内的同时, 也将全球一体化的经营管理方式带了进来。
全球采购、生产和销售的运营不但要跨越时间和空间的距离,还要克服地理、文化、政治、风俗等带来的多样化差异,而为了降低供求之间波动的风险,以客户需求为拉动力结合Jrr生产方式的模式正在被广泛接受。
在国内外众多学者的研究中,将上述问题的解决之道归结为集成化供应链管理思想。
集成化供应链ISC(Integrated Supply Chain就是指供应链的所有成员单位基于共同的目标而组成的一个“虚拟组织”,组织内的成员通过信息的共享,资金和物质等方面的协调与合作,优化组织目标(整体绩效。
集成化供应链管理(ISCM,就是对整个ISC进行管理,对供应商、制造商、运输商、分销商、客户和最终消费者之间的物流、信息流和资金流进行计划、协调、控制等,使其成为一个无缝的过程,实现集成化供应链的整体目标。
17]物流是这个“无缝过程”实现的内容之一,对于第三方物流企业而言,就产生了‘物流业的开放表部门目前外国参与者比例未来的变化乍车运输 <50%3年内达100%货运 <50%4年内达lOO%绔纪人 <50%4年内达IOO%邮递1j包裹f国内 0%4年内达lOO%铁路服务 <50%未知窄运,地面服务地方审批未知仓储 100%无变化国内海运 0%台资来源:产业回顾,摩根斯坦利(2001删济大学硕。
{:学位论文第三方物流服务质量的控制与改进更加宽泛的服务内容。
为了满足集成化供应链上企业集中精力于核心业务的要求,需要物流企业保证履行物流订单之外,还能够提供物流方案设计、信息管理、客户交互以及收款等金融服务,从而在物流及其相关的信息流和资金流方面都实现“无缝”连接。
集成化供应链管理提出的新需求形成了对第三方物流企业能力的挑战。
1.1.2中国第三方物流企业发展瓶颈处在产业的朝阳阶段,面对巨大发展潜力的物流市场,中国第三方物流企业在发展中却屡屡遭遇瓶颈。
从表面看,中国第三方物流企业规模普遍较小,由于物流规模越大,物流运营成本越小,因此国内物流企业并不具备成本优势,而激烈的竞争导致价格下降,有限的利润空间使得国内众多物流小企业在面对资金实力雄厚的竞争对手时,显得毫无优势可言。
因此一些企业在发展中努力扩大规模,以求摆脱困境,但是很多企业在扩大规模时,仅局限于仓库面积和运输车辆等物流设备的数量增加,这种粗放式的发展导致局部物流服务资源供大于求,而进一步加剧了竞争的压力。
本文在所查阅的一些数据和文献的基础上进行了总结,发现物流企业发展中的本质问题是管理问题,是企业管理滞后于企业发展,阻碍了企业的进一步发展,主要表现在以下几个方面。
组织制度方面,很多国内第三方物流企业都是从几辆车、几个人的队伍起步的, 在快速成长阶段,很多企业没有建立起现代管理制度和规范,在发展到一定规模后, 决策机制不健全和管理不规范都会造成企业中无序现象的产生,企业发展缺乏长期明确的规划和方向,从而使发展成本大于发展受益,阻碍了组织的进一步前进。
服务标准方面,由于我国物流产业发展时间短,行业标准和规范制定不健全,物流企业在服务中也很少能够根据目标客户企业特点和实际需求形成独具特点、有竞争力的业务模式。