十二 渠道成员选择1

一向被商界人士垂青，时尚之
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• 20世纪90年代，古琦经销商达到几千家，中间商
鱼龙混杂，严重影响了古琦的高端形象，许多老顾
客移情别恋。古琦痛定思痛，大刀阔斧的进行改革，
砍去与古琦形象不匹配的销售商，只留下四五百家。
最总因保持了世界一流品牌的形象，反而利润上升 了45%。 • 古琦迅速抓住在中国市场立足的机会，凭借其成功 的增长战略，直营的古姿店铺数量从1997年的4家 增长到2012年的46家。
• 表现在配送能力、铺货态度、客户服务、网络建设等
• 5、 中间商的促销能力
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三、选择中间商的标准
• （四）中间商管理能力
• 1、物流管理水平
• 有无库存？有无库房管理制度？有无出入库 手续？有无库存报表、报损率、断货警示表 等。 • 2、资金管理 • 考察其有无财务制度，是否健全。 • 3、人员管理 • 有无专业推销员队伍，有无岗位职责分配制 度，有无严格的绩效考评制度等。
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好经销商实在难寻
开发的一些规模稍小的经销商，3个月才发一批货，业绩极
不理想，于是销售人员砍掉了第一批发货少的客户，又开发了 一批，一年下来，大部分地区，经销商都换了一次，陷入“开 发新经销商——发货——销量低——配合差——淘汰经销商— —再找新经销商”的“恶性循环”，问题重重： 1、七成经销商都是新的，经销商开发维护成本增大； 2、经销商与厂家磨合不够，理念与行动难以同步；
Pegram标准
信用和财务状况。 销售实力，（包括销售人员素质、数量、专业技 术水准。 产品线，包括竞争对手的产品、兼容性产品、互 补性产品、产品质量） 声誉，包括所属群体口碑、店面形象等。 市场占有率，包括市场范围、市场重合率。 销售状况，包括信用记录、该区其他竞争或非竞 争对手、本产品的顾客群体、中间商的顾客人群、 其他供货商、当地商界反馈信息等。 管理权的延续，如家族公司。 管理能力。 29 态度，包括闯劲、激情和进取心。
（五）销售实力
１．资金实力 ２．库房面积 ３．配送能力 4.市场覆盖范围 5.市场占有率
见书--94
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渠道成员选择的标准
（六）信用及财务状况 （七）管理能力 １．物流管理水平 ２．资金管理能力 ３．人员管理能力 （八）管理权延续和稳定性 （九）产品线结构
见书--94
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国外渠道成员选择的经典标准
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• 最后结果呢？不用说，大家也想得到，小孟一
分钱货款也没有收回来，一个地级市场就白白
损失了几十万。
• 不仅如此，经销商还把厂家的产品低价甩卖、
四处冲货，甚至发给经销商的货又倒流回厂家
本地。最后，厂家是钱丢了，经销商丢了，市
场也丢了。
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三、选择中间商的标准
• （一）中间商信用
• 主要包括中间商的财务信用以及商誉信用。
• 财务信用保证中间商必须具有足够的付款能力。 商誉信用保证中间商诚信经营，遵守各种商业 道德规范。 • 固特异轮胎公司说：“分销商的经验和财务能 力通常可以退而求其次，但是这些分销商的品 质是绝对重要的和不容商量的。”
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三、选择中间商的标准
• （二）中间商的经营意识
• 即中间商的经营理念能否与企
生意伙伴的选择如同结婚找对象，财大气粗的不一 定合适，重要的是中间商是否有合作意愿。 （三）选择标准要有长远眼光
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二、 渠道成员选择的原则 93
一、目标市场原则 二、形象匹配原则 三、分工合作原则 四、发挥优势原则 五、效率效益原则 六、共同发展原则
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小故事：经销商榨干白酒厂
小孟是一中小型白酒企业的销售主管，负责四川市场的开拓。 由于小孟所在企业的产品在外埠市场没有一点知名度，小孟跑 了大半个月，也没找到人愿意做他产品的经销商。稍有实力的 经销商对他的产品都臵之不理，小孟四处碰壁，吃尽了苦头。 后来，好不容易在一地级市找到一个稍微有点经销意愿的经销 商，小孟就像找到了一根救命稻草，抓住了就不放手。小孟的 企业对外埠市场是制定有一套销售政策的。
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第十二讲结束 谢谢大家观看！
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作业
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• 理想的区位应是客流量大，或便于运输储存。
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渠道成员选择的标准
（一）经营思路
１．市场认知度 ２．经营状况
见书--94
３．服务态度
（二）合作意愿
1．认同产品，重视产品 2．愿望和抱负
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渠道成员选择的标准
（三）价值观
（四）经营信誉
见书--94
1．同行口碑 2．同业口碑
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渠道成员选择的标准
需要换换脑筋。
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第十二讲
项目四 渠道成员的选择

本讲主要内容
一、选择中间商的总体思路 二、渠道成员选择的原则
三、选择中间商的标准
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一、选择中间商的总体思路
思路决定出路。有什么样的思路就会选择什么样的 中间商，所以，要选择好的中间商就必须有正确的 思路。 （一）把中间商当成自己营销队伍、网络的一部分 选择时有全面考虑，选定后要多加关系、支持和 引导，用自己的服务和信誉缔造牢固的厂商关系。 （二）选择标准有全局眼光
货物铺底政策是：给经销商的铺底金额不超过15万元，前3个月， 每个月铺底5万元，经销商前3个月每月向厂家提货不得少于10 万元，超过厂家铺底的部分由经销商支付现款。而经销商则要 求厂家的铺底金额不得少于30万元，前3个月每月铺底10万元， 从第4个月开始才现款提货。否则免谈。 13
• 厂家的广告促销政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15% 来投入广告和促销费用，由厂方操作。而经销商要求厂家提供 的广告和促销费用不得少于20%，并直接从货款中扣除。 • 厂家的终端投入政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15% 来提取酒店和卖场的进店费、上柜费、店庆费等，并以产品的
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• Gucci，意大利时装品牌，由 古驰奥· 古驰在1921年于佛罗
伦斯创办。古驰的产品包括时
装、皮具、皮鞋、手表、领带、 丝巾、香水、家居用品及宠物 用品等，中文译作古琦、古驰。 • 古琦品牌时装一向以高档、豪 华、性感而闻名于世，以“身 份与财富之象征”品牌形象成
为富有的上流社会的消费宠儿，
• 通用标准。布兰德（Brendel）在20世纪50年 代设计的20个问题是成员选择的经典标准 • 潘格勒姆（Pegram）标准。该标准涉及200多 家美国和加拿大厂商研究，分为10大项。
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中间商是真的对我们的产品感兴趣，还是仅仅出于权宜之计？（产品兴 趣） 它的实力如何？（分销实力） 它在其顾客群体中的声誉如何？（口碑） 它在其供应商中信誉怎样？（信誉） 通用标准 它是否富有闯劲？（业务闯劲） 它同时经销哪些别的产品？（经销结构） 20 它的财务状况如何？（财政） 个 它有能力进行降价销售吗？（成本降低） 成 它的机构规模如何？（经营规模） 员 它主张货品清单应该准确吗？（质量标准） 选 它的商品消费群体是哪些？（目标市场） 哪些人群对它的商品从不问津？ 择 它认为价格需保持不变吗？ 标 它是否提供了过去五年的销售业绩数据。 准 它的业务员销售区域有多大？ 的 它的业务员经过培训吗？ 经 它的外勤人员有多少？ 典 它的内勤人员有多少？ 问 28 它认为高昂的团队精神、销售培训和促销活动重要吗？
3、品牌口碑不佳，经销商对厂家的信心严重不足。
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好经销商实在难寻
• 如此困局令该企业的营销老总十分纳闷，找
“大客”不合适，小经销商又没业绩，究竟找什么
样的经销商才合适？为什么好经销商如此难找？ • 很多的新品牌都遭遇过这样的问题，在经销 商管理方面十分“急功近利”。其实，“罗马不是 一天建成的”，经销商的成长也非一日之功。对于 中国的大部分经销商来说，先天不足、素质不高、 实力不强是他们的“共性”，与他们打交道，我们
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案例
好经销商实在难寻
某建材品牌推出市场已经 1年多了，目前经销商数
量有100多个，但忠诚的、优质的经销商却不多。
由于是新品牌，销售人员为了快出业绩，于是去找 一些市场上比较成功的大经销商，经过努力，也说服 了一些代理大品牌的“大客”，一年下来，大经销商 对新品牌不够重视，并未收到预期的业绩。 “经销商都是人家的好”，“好经销商太稀缺了”， 很多厂家都发出这样的感叹。
形式返还给经销商。而经销商则要求厂家必须是按25%的比例
来提取终端开发费用，不同意以产品的形式支付，必须直接从 货款中扣除。否则，没有必要再谈下去……
• 就这样，厂家基本上被经销商榨干了，哪里是厂家在制定销售
政策，这分明是经销商在替厂家做主。但为了“拴住”这家好 不容易找到的经销商，小孟请示公司，答应了经销商的“不平 等条约”。
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三、选择中间商的标准
• （五）中间商的历史经验
• 许多中间商得到大公司的青睐，就是因为它们对销售某种产 品很有经验。
• （六）中间商合作的意愿
• 如果中间商不愿意销售你的产品，即使他再有实力、声誉再 好，对你而言都没有任何意义。
• （七）中间商的财务状况 • 资金雄厚、财务状况好的中间商能保证及时付款。 • （八）中间商的区位优势
业产生共鸣，在思想上能否与
企业进行有效的沟通。
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三、选择中间商的标准 • （三）中间商经营能力
• 1、 中间商的市场覆盖范围
• 即中间商的经营所覆盖的市场范围是否与企业预期的市场区 域一致。
• 2、中间商的经营状况
• 每天各种产品的销量？各品种的利润率如何？等。 • 3、中间商对当地市场的熟悉程度 • 当地市场有什么特点？市场规模多大？市场分布如何？主要 市场有哪些？ 4、中间商的服务态度与能力