罗兰贝格-结构咨询报告
罗兰贝格宇通客车战略制定和组织结构战略性调整方案设计集团发展战略报告_图文
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宇通集团的核心经营理念
可持续的成功 可持续发展意义上的持续盈利是我们所有运作的前提条件，我们有义务维护我们客户、股东 以及我们员工的利益并承担社会责任
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我们预计房地产业务2008年达到5.7亿的销售收入和实现1亿左右的税前 利润
宇通房地产总体业务财务预测
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零部件业务
零部件业务模型的基本假设
空调系统
悬架系统
底盘
座椅
• 空调系统04年开始形 成销售，主要是内供。 当年形成少量外供
• 底盘系统毛利率逐步上 升到15%左右（2008年 ）
• 价格从60万下降到08年 36万
• 座椅系统主要是内供 。04年形成少量外供
• 座椅系统毛利率从20% 下降到08年的13%
• 价格从1.3万下降到08 年1.1万
资料来源: 罗兰•贝格访谈和分析
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•2008年销售收入5.68亿
•假设楼盘的销售率为90%， 剩余的10%来年不进入销售
•德化街销售率为95%，其中 2004年完成75%，2005年完 成20%，且全部以销售产权的 方式进行
•商业用房毛利率在30%左 •预计总共投入资金2.5亿元
右，2005年后逐渐递减， 人民币，其中：
2008年28%
1) 重卡/ 特种车， 客运， 污水处理等尚未成形的业务需专门课题研究。 经营指标暂不作预测
罗兰·贝格咨询方法及预计结果知识战略报告
【最新资料,Word版，可自由编辑！】罗兰·贝格咨询方法及预计结果第一类：中国企业的典型问题*?对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析?*?盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化?*?缺乏明确的、切合实际的战略目标?*?缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率(尤其在企业最高层人事变动时)?*?企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解?罗兰·贝格的解决方法*?对市场和竞争状况作全面分析?*?全面了解和调查竞争对手?*?企业内部优势与劣势分析?*?可信的市场预测?*?对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素分析?*?制定可供选择的发展战略及目标?*?为企业实施发展战略提供支持?可预计的项目结果*?明确企业自身的核心竞争能力所在?*?建立明确的公司愿景和企业战略目标?*?制定相应的发展战略?*?进入或退出某些市场(不同产品或不同地域)，以及进入或退出的具体方案?*?引入新的业务管理模式(如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式)?*?制定战略的实施计划?第二类：中国企业的典型问题*?经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的"专家"论证体系?*?公司治理缺少监督和管理控制功能?*?企业最高层领导难以了解下属经营单位的真实业绩?*?组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要(部门功能、集分权等)?*?组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称?*?部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人又不多，管理费用高居不下?*?"人治"多于"法治"，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后"?罗兰·贝格的解决方法?*?组织核心能力的确认?*?公司业务和组织结构之间的关系分析?*?组织功能的重新定义和组织目标确认?*?公司治理结构的重新设计?*?部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计?*?"由上而下"和"自下而上"的管理控制系统"?*?机构人员精减?*?内部管理流程的制定?可预计的项目结果?*?组织核心能力的确认?*?新的公司治理结构和组织目标?*?建立科学的经营决策机制?*?新的组织机构设置和决策体系?*?明确的部门功能职责定义?*?建立严密的管理控制体系?*?内部沟通机制和管理流程的建立?*?人员精干，效率提高，管理成本下降?第三类：中国企业的典型问题*?企业难以吸引和留住人才?*?员工缺乏工作热情，人心涣散?*?收入分配的依据不合理，不是与承担的责任/岗位要求以及工作业绩挂钩? *?缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业发展前景?*?人才的选拔、任命、晋升缺乏科学依据，主观因素太大?*?缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义?罗兰·贝格的解决方法?*?通过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源管理中的问题所在?*?制定完善的岗位职责描述?*?建立和健全目标管理体系、业绩评价制度和和工资薪酬体系?*?设计长期激励方案(持股计划、期权激励等)?*?制定企业人才培训方案和职业发展计划?*?重新制定人力资料管理流程(选拔、任命、招聘等)?*?改善企业文化的方案和措施?*?提供高级人才招聘服务?可预计的项目结果?*?员工工作效率和工作热情提高?*?人才流失率下降，企业的凝聚力加强?*?建立一个激励的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展?。
PPT的两种类型
PPT的两种类型
在日常工作中，最常用到的PPT有两种类型，一种是要打印出来，像Word文档一样让人阅读的，我们称之为报告文档类PPT。
比如罗兰贝格的咨询报告。
另一种是要投影出来，帮助人讲解的，我们称之为演示辅助类PPT，比如学生用的答辩PPT。
由于用法不同，因此两类PPT制作要求有极大的区别。
1 罗兰贝格风格分析
罗兰贝格的PPT是报告文档类PPT的典范，仔细研究罗兰贝格的PPT，会给报告文档类PPT提供很有价值的参考，它的主要特点如下。
1 使用A4纸张大小的页面。
这是最适合打印的页面大小，能够充分利用纸张。
2 使用非常简单的模板（只在页面顶端拉一条很细的直线，报告内容均安排在此线以下），从而消除了任何干扰阅读的因素。
页面黑白，也可以使用一组深蓝作为配色，但绝不影响打印效果。
3 主要参考线将页面分为标题区、图表标题区以及主要图表区，如图1所示。
标题使用18号黑体，图表标题使用14号宋体。
主要图表区，正文使用10号宋体，小标题使用12号字体。
这种机械统一的模板有两个好处，一是在幻灯片边缘创造了空当，即使内容再多也不会感觉窒息；二是即便PPT是由多人合作完成，也能保持其风格统一。
图1 罗兰贝格PPT的页面划分。
罗兰贝格 咨询报告
罗兰贝格咨询报告：step by step thinking 引言罗兰贝格咨询公司成立于1985年，是全球最大的管理咨询公司之一。
本报告将从“step by step thinking”（逐步思考）的角度，探讨罗兰贝格咨询公司在解决商业问题时的方法和策略。
逐步思考的重要性在商业领域中，决策的重要性不言而喻。
罗兰贝格咨询公司深知决策的复杂性和其对企业未来的影响。
因此，他们提出了逐步思考的方法，以确保每个决策都能够经过深思熟虑，并在实施过程中取得良好的效果。
逐步思考的过程包括以下几个步骤：1. 定义问题在解决商业问题之前，首先需要明确问题的本质和背景。
这一步骤非常重要，因为一个清晰而准确的问题定义将为后续的分析和解决提供指导。
2. 收集信息在确定问题后，罗兰贝格咨询公司会积极收集相关信息。
这包括市场趋势、竞争对手情况、客户反馈等。
通过收集信息，他们能够更好地了解问题的背景和当前情况，为后续的分析提供依据。
3. 分析数据通过收集的信息，罗兰贝格咨询公司将对数据进行详细分析。
这包括统计分析、趋势分析、模型建立等。
通过数据分析，他们能够揭示隐藏在数据背后的规律和趋势，为决策提供有力支持。
4. 制定解决方案基于问题定义和数据分析，罗兰贝格咨询公司将制定解决方案。
这可能涉及到组织结构调整、市场营销策略调整、产品创新等。
他们会根据问题的特点和客户的需求，提供一系列可行的解决方案供客户选择。
5. 实施方案一旦解决方案确定，罗兰贝格咨询公司将帮助客户实施方案。
他们会与客户密切合作，确保解决方案能够顺利落地，并达到预期效果。
在实施过程中，他们还会进行监测和评估，及时调整方案以应对变化。
6. 评估结果解决方案实施后，罗兰贝格咨询公司会进行结果评估。
他们会与客户一起回顾整个过程，分析方案的效果和成果。
这有助于总结经验教训，并为未来的决策提供经验参考。
逐步思考的优势逐步思考方法的优势在于能够确保决策的稳健性和可持续性。
通过逐步思考，罗兰贝格咨询公司能够从多个角度和层面来分析问题，降低决策的风险，并提供长期的解决方案。
罗兰贝格咨询方法及预计结果
罗兰贝格咨询方法及预计结果罗兰贝格咨询（Roland Berger）是一家全球著名的战略管理咨询公司，成立于1967年，总部位于德国慕尼黑。
在过去的几十年里，罗兰贝格咨询以其专业的咨询服务和卓越的业绩，赢得了众多国际客户的信任和赞誉。
本文将介绍罗兰贝格咨询的方法和预计结果。
一、罗兰贝格咨询的方法1.1 战略咨询作为一家专业的战略管理咨询公司，罗兰贝格咨询重视为客户制定长期战略规划。
他们通过市场调研、竞争分析和战略定位等手段，帮助客户识别市场机会和挑战，并提供可行的战略方案。
1.2 业务优化咨询除了战略咨询，罗兰贝格咨询还致力于帮助企业优化业务流程和提升运营效率。
他们深入了解客户的业务运作，发现问题和改进空间，并提供相应的解决方案，以提高企业的绩效和竞争力。
1.3 创新咨询罗兰贝格咨询鼓励客户进行创新，通过市场研究和技术分析等方法，为客户提供创新的想法和战略。
他们与客户紧密合作，共同推动创新并实施创新战略，以应对市场的变化和竞争的压力。
二、罗兰贝格咨询的预计结果2.1 提供专业建议罗兰贝格咨询凭借其丰富的经验和专业知识，为客户提供准确和切实可行的建议。
无论是战略规划还是业务优化，他们能够在行业和市场分析的基础上，为客户量身定制解决方案，帮助客户实现目标。
2.2 提高盈利能力通过罗兰贝格咨询提供的战略和业务优化方案，企业能够实现盈利能力的提高。
他们帮助客户优化资源配置，降低成本，提高效率，从而增加企业的收入和利润。
2.3 开拓新市场罗兰贝格咨询的创新咨询服务帮助客户发现新的市场机会，并制定相应的战略。
通过市场调研和技术分析，他们能够为客户揭示行业趋势和竞争态势，为客户在新市场中取得竞争优势提供支持。
2.4 增强企业竞争力罗兰贝格咨询的综合咨询服务有助于客户增强企业的竞争力。
他们通过市场和竞争分析，帮助客户理清竞争格局，并提供相应的竞争策略。
他们还可以帮助客户推动内部变革，增强组织能力和管理效率。
结论综上所述，罗兰贝格咨询凭借其专业的咨询方法和卓越的预计结果，成为众多企业和机构的首选合作伙伴。
罗兰贝格分析报告
罗兰贝格分析报告1. 简介罗兰贝格分析是一种常用的分析方法，用于评估产品或服务在市场中的定位和竞争力。
本文将对罗兰贝格分析进行介绍，并通过实际案例对其应用进行分析。
2. 罗兰贝格分析方法罗兰贝格分析方法由德国学者罗兰和贝格在20世纪70年代提出，主要通过对产品或服务的特点进行分类和评估，从而确定其在市场中的定位和竞争力。
2.1 特点分类罗兰贝格将产品或服务的特点分为四个维度：核心特点、期望特点、附加特点和潜在特点。
•核心特点：指产品或服务的最基本特性，是用户购买的主要原因。
•期望特点：指用户对产品或服务的期望，是用户对产品或服务的基本要求。
•附加特点：指产品或服务的附加价值，是用户购买决策的补充因素。
•潜在特点：指用户可能存在但并不明确表达的需求，可以通过创新来满足。
2.2 评估方法罗兰贝格分析方法通过对产品或服务的特点进行评估，确定其在市场中的定位和竞争力。
首先，对产品或服务的核心特点进行评估，确定其与竞争对手的差异性和优势。
然后，对期望特点进行评估，确定产品或服务是否满足用户的基本要求。
接着，对附加特点进行评估，确定产品或服务的附加价值。
最后，对潜在特点进行评估，确定产品或服务是否能够满足用户可能存在但并不明确表达的需求。
3. 案例分析接下来，我们将通过一个实际案例对罗兰贝格分析方法进行应用。
3.1 产品描述我们以一款智能手表为例进行分析。
这款智能手表具有以下特点：•核心特点：支持手机通知同步，具备运动监测功能。
•期望特点：具备良好的佩戴舒适度，具备长续航能力。
•附加特点：支持心率监测，具备防水功能。
•潜在特点：支持智能支付功能。
3.2 罗兰贝格分析通过对该智能手表的特点进行罗兰贝格分析，我们得出以下结论：•核心特点：该智能手表与竞争对手相比，具备手机通知同步和运动监测功能的优势，可以吸引目标用户。
•期望特点：该智能手表能够满足用户的基本要求，具备良好的佩戴舒适度和长续航能力。
•附加特点：该智能手表的心率监测和防水功能为用户提供了附加价值，增加了竞争力。
罗兰贝格实业咨询报告
受不同因素的影响，位于行业链各个环节上的 企业利润差异较大
行业审视
•由于原油库存减少，以及主要产油国限产导致石油价格提升，这将使 石油开采成为我国2000年石油石化系统主要的利润来源； •98年由于石油价格的下降以及石油大量的走私，小炼厂原油供给容易 获得，达产率普遍很高，获利能力高于大炼厂； •中石油与中石化控制着国内成品油的批发权，日子要比其它石油企业 好过。
14829
16010
17640
19136 17195
11000
6000
1000
229
-176
1564 1172
2944
98年原油需求与 进口量有所下降 原因有二：
•亚洲金融风暴影 响；
•原油大量走私所 致。
-4000
95
96
97
98
99
进口量 总需求
资料来源：《国际经贸消息》
15
原油开采业配合纵向一体化，垄断结构发生了 变化
资料来源：国务院发展研究中心社会发展研究部岳颂东《中国环保产业的现状、前景
与对策(‘99文献)》
5
行业审视
环保产业是一个发展潜力巨大的朝阳产业,近年来一直以高 于10%的速度发展,今后10年将不低于15%,产值占GDP的比重 将由今年的0.7%达到10年后的2%
现阶段,我国面 临严重的环境 问题
•以城市为中心 的污染治理力 度在加大
•行业特征是全价值 链展开,但各有侧重 •大石油集团通过重 组、战略合作、内 部控制成本等方法 扩大产销能力，提 高效率 •中石油和中石化加 快了上下游一体化 的整合速度
•受不同因素的影 响，位于行业链 各个环节上的企 业利润差异较大
9
行业审视
罗兰贝格战略咨询流程方法与内容
– 尺寸 – 彩管 – 功能 – ...
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市场分析(3)：地区结构变化
分析方法
地区4
市场
份额
地区3
市场 份额
地区2 地区1
市场 份额
市场 份额
1998
1999
2000
注释 • 地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化 • 一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴
产品/服务的基本技术/原理知识，技术及应用的发展方向
了解行业的发展历程及变化
大致了解行业的研发、生产、营销、销售和服务的运作 方法
了解行业主要参与者的运作实例
Notes
Source:
7
方法
• 行业书籍，专业报刊，Chinainfobank, ISI, 专家访谈，相关网站
• 专业书刊，行业协会，Chinainfobank, ISI, 相关网站，年鉴
• 行业协会 • 中怡康、赛诺 • 专业期刊
资料来源
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行业分析(1)： 集中度分析
累计市场份额
分析方法
行业前10名 行业前5名
注释
• 行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线 上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩 张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表 明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建 立
政策/法规
• •
对高科技术产业的投资政策 行业法规
文化
• 具体消费心态变化 • 年轻人购买独立性倾向
具体的变化与趋势
生态 技术
• 环保政策
• 本产业技术变化 • 竞争产业技术变化 • 向产业技术变化
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2020年7月18日星期六
D1. General options and preselection
•In China, as far as foreign investment enterprise is concerned, there exist three main restructuring categories
•Examples
• Bosch Siemens • Siemens • Bayer • Henkel • ABB
• Dinova • BOSCH Thermo Technik • Linde forklifter
• Whirlpool’s refrigerator JV in Beijing
• Peugeot Guangzhou • Liebherr • Siemens
•Charact -eristic
•Option 1: Turnaround of JV
•Option 2: Equity structure restructuring
•Option 3: Withdrawal
• Performance improvement without changing the equity structure
•Conclusion
•Potential options
•Killer criteria
• Solve key problems • Secure future success
•General • Cost • Time • Risk
•Hard criteria
•Integration (GSHA-GDAI) • Sales & marketing • Management • Others
• Performance improvement with equity structure change – Buyout
• Withdrawal from existing investment projects – Sell out equity – Termination – Bankruptcy – Freezing (walk away)
The general methodology is to filter options with killer criteria and hard criteria to screen out restructuring alternatives
•Procedure •Pre-selection •In-depth evaluation
•Turnaround of JV
•Restructuring of investment projects
in China
•Equity structure •restructuring
•Withdrawal
On the basis of favorable results of market and competitive analysis, option category I and II are most commonly used for companies’ long-term development
•Restructuring alternatives •Implementation
At pre-selection stage, turnaround, sell out equitykiller criteria
•Pre-selection
•I. Turnaround
•Chinese Partner in?
•Yes
•Killer criteria
•Solve key •Secure future
problems
success
•No
•No
• II. Equity structure restructuring
• - Equity • bIIuI.yWouitthdrawal • (1) Sell out equity • (2) Termination • (3) Bankruptcy • (4) Freezing
•Termination
• To cease operation and liquidate the JV
•Bankruptcy
• To file bankruptcy and liquidate the JV. If the creditor is JV’s foreign parent company, to file bankruptcy by creditor is theoretically possible but practically infeasible in China
with local government, thus causing potential hurdle for future presence and trouble to GDAI
•Backup
•Buyout
•Definition of some options
• To buyout the equity ownership from Chinese partner, thus turning the JV into a wholly foreign owned enterprise (WFOE)
• Geberit gains full control
• It’s almost impossible to find a buyer • It opens the way for a new start • It opens the way for a new start • Freezing will ruin Geberit’s relation
• No
• Yes • No • No • Yes
• Yes
• No • Yes • Yes • No
• Yes
• No • Yes • Yes • No
•Pass? •No
• Yes
• No • Yes • Yes • No
•Remarks
• It’s very hard to implement future integration and consolidation without full control the board of directors