第11章软件项目风险管理
软件项目风险管控
软件项目风险管控一、概述软件项目风险管控是指在软件开发过程中，针对可能出现的风险进行预测、评估、应对和监控的一系列管理活动。
通过有效的风险管控，可以降低项目失败的风险，提高项目的成功率和交付质量。
二、风险识别与评估1. 风险识别在项目启动阶段，组织相关人员进行风险识别工作。
可以通过头脑风暴、问卷调查、经验总结等方法，识别出可能存在的风险。
例如，技术风险、需求变更风险、人力资源风险等。
2. 风险评估对识别出的风险进行评估，确定其对项目目标的影响程度和发生概率。
可以使用定性和定量的方法进行评估。
定性评估可以使用风险矩阵，将风险按照影响程度和发生概率进行分类。
定量评估可以使用统计分析和模型计算，给出风险的具体数值。
三、风险应对策略1. 风险规避采取措施避免风险的发生。
例如，技术风险可以通过技术验证和原型开发来降低；需求变更风险可以通过明确变更管理流程来规避。
2. 风险转移将风险转移给其他方。
例如，通过购买保险来转移项目执行过程中可能发生的风险。
3. 风险减轻采取措施降低风险的影响程度和发生概率。
例如，加强项目团队的培训，提高成员的技术能力，减少人力资源风险。
4. 风险接受对于无法避免或转移的风险，项目组需要明确接受并做好应对准备。
例如，市场需求变化风险是无法完全避免的，项目组需要及时调整项目计划和资源分配。
四、风险监控与控制1. 风险监控定期对项目风险进行监控，及时发现新的风险和变化的风险。
可以通过项目会议、风险报告和风险评估工具进行监控。
2. 风险控制针对已经发生的风险，采取措施进行控制和应对。
可以制定风险应急预案，明确责任人和应对措施。
同时，及时跟踪风险的变化，调整项目计划和资源分配。
五、风险管理工具1. 风险登记簿记录识别的风险信息，包括风险描述、责任人、应对策略等。
可以通过表格或软件工具进行管理。
2. 风险评估工具使用风险矩阵、统计分析和模型计算等工具，对风险进行定性和定量评估。
3. 风险报告定期向项目相关方汇报风险情况，包括风险的变化、应对措施的实施情况等。
软件项目风险管控
软件项目风险管控一、引言软件项目风险管控是指在软件开辟过程中，对可能影响项目成功的风险进行识别、评估、规划和监控的过程。
通过有效的风险管控措施，可以匡助项目团队及时发现和应对潜在的风险，保证项目按时、按质地完成。
二、风险识别1. 项目范围风险项目范围不明确、需求变更频繁等问题可能导致项目进度延误、成本超支等风险。
2. 技术风险技术选型不当、技术难点无法解决等问题可能导致项目无法按计划实施、质量问题等风险。
3. 人员风险项目团队成员离职、能力不足等问题可能导致项目进度受阻、质量下降等风险。
4. 管理风险项目管理不当、沟通不畅等问题可能导致项目进度延误、质量问题等风险。
三、风险评估1. 风险概率评估根据历史数据、专家经验等，对各类风险发生的概率进行评估，分为高、中、低三个等级。
2. 风险影响评估根据风险发生后对项目的影响程度，包括项目进度、成本、质量等方面进行评估，分为高、中、低三个等级。
3. 风险优先级评估综合考虑风险概率和影响，确定风险的优先级，以便制定相应的应对策略。
四、风险规划1. 风险避免策略针对高优先级的风险，采取措施避免其发生，如明确项目范围、加强需求管理等。
2. 风险减轻策略针对中优先级的风险，采取措施减轻其发生的可能性和影响，如技术评估、培训团队成员等。
3. 风险应对策略针对低优先级的风险，制定应对计划，如备用方案、应急预案等。
五、风险监控1. 风险跟踪定期对已识别的风险进行跟踪，了解其发展情况，及时调整风险管理策略。
2. 风险报告定期向项目相关方汇报风险情况，包括风险的识别、评估、规划和应对情况，以及项目的风险状况。
3. 风险应对在风险发生时，根据事先制定的应对策略，及时采取相应的措施，最大限度地减轻风险的影响。
六、总结软件项目风险管控是保证项目成功的重要环节。
通过风险识别、评估、规划和监控，可以及时发现和应对潜在的风险，确保项目按时、按质地完成。
在实施风险管控过程中，需要项目团队密切合作，制定合理的风险管理策略，并及时调整和优化，以提高项目成功的概率。
软件项目风险管控
软件项目风险管控一、引言软件项目风险管控是指在软件开辟过程中，对潜在风险进行识别、评估、监控和应对的一系列管理活动。
通过有效的风险管控，可以提前预测和避免可能导致项目失败或者产生巨大损失的风险因素，确保软件项目的顺利进行和成功交付。
二、风险识别1. 项目背景和目标在进行风险识别前，需要明确项目的背景和目标，包括项目的规模、预算、时间限制以及期望的成果等。
这有助于确定风险的范围和重要性。
2. 风险源识别通过分析项目的各个方面，如需求、技术、人员、资源等，识别可能导致风险的源头。
例如，需求变更、技术难题、人员流动等都可能成为风险因素。
3. 风险分类和分级将识别到的风险进行分类和分级，以便更好地理解和处理。
常见的风险分类包括技术风险、进度风险、成本风险、质量风险等。
4. 风险描述和评估对每一个风险进行详细描述，包括风险的概述、可能的影响、发生的概率和严重程度等。
通过定量或者定性的方法对风险进行评估，确定其优先级和处理的紧急程度。
三、风险分析和评估1. 风险影响分析对每一个风险的影响进行分析，包括对项目进度、成本、质量、资源等方面的影响。
通过分析风险的潜在后果，确定应对风险的重要性和紧急程度。
2. 风险概率分析通过历史数据、专家判断或者模型预测等方法，对风险发生的概率进行分析。
这有助于确定风险的可能性，从而为风险应对策略的制定提供依据。
3. 风险评估综合考虑风险的影响和概率，对每一个风险进行综合评估，确定其优先级和处理的紧急程度。
常用的评估方法包括风险矩阵、风险指数等。
四、风险应对策略1. 风险规避对于高风险和严重影响项目的风险，可以采取规避策略，即通过调整项目计划、资源配置等方式，尽量避免风险的发生。
2. 风险转移对于一些无法彻底规避的风险，可以考虑将其转移给外部机构或者保险公司，以减轻项目方的损失。
例如，购买专业保险、签订合同等方式。
3. 风险降低对于一些风险，可以采取措施降低其发生的概率或者减轻其影响。
第11章 软件项目管理-软件工程基础(第3版)-胡思康-清华大学出版社
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软件项目管理概述
软件项目管理目标
软件项目管理成功的目标包括以下几方面： ⑴ 如期完成项目 ⑵ 项目成本控制在计划之内 ⑶ 妥善处理用户的需求变动 ⑷ 保证项目质量⑸ 保持对项目进度的跟踪与控制
第11章 软件项目管理
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软件项目规模度量
任何软件项目都需要定量描述才能制定软件开发成本。只有把软件项目 中设计的各项因素，如软件开发时间、人员数量、开发环境的软件工具和硬 件系统、资金等资源的指标尽可能量化，才能准确估算软件产品的规模、复 杂度、工作总量。没有定量的项目将难以展开软件管理和实施过程。
❖系统的内部处理复杂吗
❖代码设计可重用吗
❖ 设计中包括转换和安 装吗
❖ 系统的设计支持不同 组织的多次安装吗
❖ 系统的实际有利于用 户的修改和使用吗
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软件项目规模度量
面向功能的度量
一旦计算出功能点，就可仿照LOC的方式度量软件的生产率、质量和 其它属性：
生产率 ＝ FP／E 质量 ＝ ER／FP 成本 ＝ S／FP 文档 ＝ ER／FP
第11章 软件项目管理
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软件项目管理概述
软件项目管理的特点
⑷ 软件产品虽然分通用软件和领域软件，但其都是“定制”的定向系统 ，目前仍无法摆脱手工开发模式。“没有完全一样的软件项目”，这不仅对 项目实施过程难以控制，而且还需要根据具体应用领域、环境等制定特殊管 理过程和内容。
⑸ 源于应用领域的复杂性和软件开发技术的复杂性，软件自身是一个复 杂系统。因而软件管理要对复杂软件系统过程做到未雨绸缪，对软件开发内 容抽丝剥茧般的细致。 ⑹ 软件项目管理需要综合各方面，特别是社会因素、精神因素、认知要素、 技术问题、领域问题、用户沟通等各项复杂内容。
精品PMP考试之第十一章项目风险管理(一)
PMP考试之第十一章项目风险管理（一）【本章知识重点】★项目风险管理的6个过程★风险的定义、分类（记住Business与Pure）★风险的要素★如何识别风险：（风险的因素、分类和触发器）★定性分析的工具★定量分析的工具★风险应对计划：（理解应对计划的四个战略）★风险监控【电子笔记】风险管理：指对项目风险进行识别、分析、并采取应对措施的系统过程。
它包括两个方面：1.尽量扩大有利于项目目标事项发生的概率与后果；2.尽量减小不利于项目目标事项发生的概率与后果。
项目风险管理包括6个过程：11.1风险管理规划：决定如何进行和规划项目的风险管理活动；11.2风险识别：判断哪些风险会影响项目，并将这些风险的特性文档化；11.3风险定性分析：对风险及其条件进行定性分析，以便按其对项目目标影响进行排序；11.4风险定量分析：量度风险的概率与后果，估计其对项目目标造成的影响；11.5风险应对规划：制订为项目目标增加机会、减轻威胁的程序与技术；11.6风险监测与控制：在项目整个生命期间监测残余风险、识别新风险，执行减轻风险计划，并对这些计划的有效性进行评估。
已知风险：已经识别与分析的风险，因此有可能对其做出规划。
未知风险：无法管理。
组织从对项目成功威胁的角度看待风险。
风险对项目所造成的威胁只要能与冒此风险所得到的收获相抵，就属于可接受风险。
凡属于机会的风险不妨为之一搏，使项目目标从中受益。
11.1风险管理规划风险管理规划：决定如何着手与规划风险管理活动的过程。
11.1.1风险管理规划的投入1.项目章程（Projectcharter）2.组织的风险管理方针（Organization’sriskmanagementpolicies）有些组织可能有事先规定的风险分析和应对办法，这些办法使用于具体的项目时要量体裁衣地的进行修改。
3.已明确的岗位和职责（Definedrolesandresponsibilities）事先明确的岗位与职责，以及决策权限的层次都会影响规划。
pmp考试第十一章项目风险管理
pmp考试第十一章项目风险管理1.在项目规划阶段，原材料的高价格和价格波动被识别为一项风险，在对两种原材料进行定量分析之后，选择了商品A 而不是商品B。
在执行阶段，商品A 的价格上涨，使其比商品B 更昂贵。
若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？A.查阅风险管理计划[正确]B.审查成本管理计划C.通知发起人D.联络采购团队答案解析：解析：A 是参考答案。
风险发生后，查阅风险登记册（已制订应对措施），或风险管理计划（可能应对措施不够理想）2.供应商通知项目经理可能延迟交付一个模块。
项目经理应该怎么做？A. 立即通知相关方。
B. 通过增加额外的天数来修改项目管理计划，并记录它们对项目时间的影响。
C. 审查风险管理计划以评估风险，然后通知相关方。
[正确]D. 完成对项目影响的评估，并更新项目管理计划答案解析：C 是参考答案。
“可能延迟”是个风险，下一步是对风险进行评估和应对规划。
3、在一个项目的首次状态会议上，一名团队成员报告说，由于罢工，供应商将不能交付一个重要事项。
该供应商在过去存在类似问题。
项目经理应该怎么做？（）A.通过开拓替代供应商来减轻风险B.调查为何在规划过程中未能识别到这个风险C.更新项目管理计划D.查看风险管理计划[正确]答案解析：D是参考答案。
风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。
知识点：章节11.1.3.14、在项目施工阶段，供应商发生火灾，导致原材料的供应延迟了一周。
项目经理已经识别到延迟的风险，并包含在计划当中。
发生这个事件后，项目经理首先应该怎么做？A.执行风险应对计划[正确]B.由于材料延误，要求项目延期C.更新项目基准D.更新风险登记册答案解析：答案 A。
已识别的风险发生，执行之前已规划好的应对措施即可。
5、一位团队成员通知项目经理有一个问题可能会破坏项目。
项目经理将该问题添加到问题日志中，并要求团队找到解决方案。
（）项目经理下一步应该怎么做？A. 更新风险登记册[正确]B. 修订项目管理计划C. 确定适当的风险应对D. 通知相关方答案解析：A 是参考答案。
软件项目风险管控
软件项目风险管控引言概述：在软件开发过程中，项目风险是无法避免的。
为了确保项目的成功交付，软件项目风险管控变得至关重要。
本文将从四个方面，即风险识别、风险评估、风险应对和风险监控，详细阐述软件项目风险的管控方法。
一、风险识别：1.1 项目需求不明确：需求不明确可能导致项目进度延误、成本超支等问题。
为了识别此类风险，项目团队应该与客户充分沟通，明确项目的具体需求，确保项目目标的一致性。
1.2 技术难题：软件开发过程中可能会遇到各种技术难题，如平台兼容性、性能问题等。
团队应该对项目中可能出现的技术难题进行预测和评估，制定相应的解决方案。
1.3 人员流动：人员流动可能导致项目知识的丢失和团队的不稳定性。
为了降低此类风险，团队应该建立良好的知识管理机制，及时记录和分享项目经验和知识。
二、风险评估：2.1 风险概率评估：对已识别的风险进行概率评估，即评估风险事件发生的可能性。
可以采用专家判断、历史数据分析等方法进行评估，以确定风险的优先级。
2.2 风险影响评估：评估风险事件发生后对项目的影响程度。
可以考虑成本、进度、质量等方面的影响，以确定应对风险的紧迫性。
2.3 风险优先级排序：综合考虑风险概率和影响评估结果，对风险进行排序，确定优先处理的风险。
这样可以确保项目团队的资源和精力更加有效地应对高优先级的风险。
三、风险应对：3.1 风险规避：通过采取一些措施，尽量避免风险事件的发生。
例如，制定详细的项目计划，提前解决可能的技术难题，加强与客户的沟通等。
3.2 风险转移：将风险转移给其他相关方，减轻项目团队的风险承担。
例如，购买保险、签订合同等方式可以将一部分风险转移给保险公司或合作伙伴。
3.3 风险应急预案：制定应急预案，为已识别的高优先级风险制定相应的应对措施。
在风险发生时，能够迅速采取措施，减轻风险带来的影响。
四、风险监控：4.1 风险跟踪：对已识别的风险进行跟踪和监控，及时了解风险事件的发展情况。
可以使用风险登记表、风险矩阵等工具进行风险跟踪。
IT软件项目风险管理2
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软件项目管理
第11章 IT软件项目风险管理
4. 情景分析法
情景分析法是根据项目发展趋势的多样性，通过对系统内 外相关问题的系统分析，设计出多种可能的未来前景，然 后用类似于撰写电影剧本的手法，对系统发展态势做出自 始至终的情景和画面的描述。 假定关键影响因素有可能发生的基础上，构造多重情景， 提出多种未来的可能结果，以便采取适当措施防患于未然 。
上海海事大学计算机系
软件项目管理
第11章 IT软件项目风险管理
分解分析法也可以用于对风险事件成因的分析。 多以绘制故障树的方式进行图解，使可能的风险因素一目 了然，易于辨认。
2016/5/12
上海海事大学计算机系
软件项目管理
第11章 IT软件项目风险管理
分解分析法实例
不正确的药物交付管理
测量错误
11.4.3 风险评估
在风险分析过程中，对风险进行评估时，可以建立一 个四元组 —— [ri，li，xi，yi]
风险 风险出现的概率 风险损失 期望风险
2016/5/12
上海海事大学计算机系
软件项目管理
第11章 IT软件项目风险管理
1. 风险评估的方法
1）定义风险的参照水准。 对绝大多数软件项目来说，风险因素——成本、性能、 技术支持和进度就是典型的风险参照系统。即对成本超 支、性能下降、技术支持困难，进度延迟都有一个导致 项目终止的水平值。 如果风险组合所产生的问题超出了一个或者多个参照水 平值，就应该终止该项目。 在项目分析中，风险水平参照值是由一系列的点构成的 ，每一个单独的点称为参照点或临界点。如果某风险落 在临界点上，可以利用性能分析、成本分析、质量分析 等来判断该项目是否继续。
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产品缺陷所造成的成本消耗是多少？
取的一些预防措施所产生的费用。包括：
风险的有形成本：包括风险发生时造成的直接损失和间接损失。直接损 失是指人员、经费、设备等的直接流失；间接费用是指直接损失以外的 人财、物、知识等的损失。 风险的无形成本：是指由于风险所具有的不确定性而使项目在风险发生 前和发生后所付出的代价。主要体现在： 1) 风险的发生减少了项目成功的机会； 2) 风险阻碍了生产率的提高和新技术的应用； 3) 风险会造成资源分配的不当，使人们将更多的资源投入到风险较小的 行业或者项目中。
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风险管理力度可以分为4个层次：
危机管理：是在风险已经造成麻烦后才着手处理它们。
风险缓解：事先制定好风险发生后的补救措施，但不制定任
何的防范措施。 着力预防：将风险识别与风险防范作为软件项目的一部分加 以规划和执行。 消灭根源：识别和消灭可能产生风险的根源。
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11.2 项目风险的管理规划
损失
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3．风险管理的策略
风险管理的策略是辅助项目组建立处理项目风险的策略。风 险管理策略应满足以下要求： 在项目开发中规划风险管理，尽量避免风险；
指定风险管理者，监控风险因素；
建立风险清单及风险管理计划； 建立风险反馈渠道。
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4．项目风险管理过程
项目风险管理过程，一般由若干主要阶段组成，美国系统工程研究所 (SEI)把风险管理的过程主要分成若干个环节，即风险识别、风险分析、 风险计划、风险跟踪和风险应对。
一、风险管理规划的内容与依据
风险管理规划就是为了实现对风险的管理而制定的一份结构完备、内容 全面且互相协调的风险管理策略文件，以尽可能消除风险或尽量降低风 险危害。
1．风险管理规划的内容
选择确定风险管理的方法 确定风险管理的组织和人员 明确时间周期 定义风险类型级别及说明 确定基准 规定汇报形式 进行跟踪
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2．风险的特点
风险存在的客观性和普遍性。
某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性 风险的可变性。 风险的多样性和多层次性。
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3．项目风险的分类
11.1 项目风险管理概述 根据风险的内容，可将风险分为以下几种：
技术风险：是指由于与项目研制相关的技术因素的变化而给
项目建设带来的风险，包括潜在的设计、实现、接口、验证 和维护、规格说明的二义性、技术的不确定性、“老”技术
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8．人员数目及经验风险
是否有最优秀的人员可用？
人员在技术上是否配套？ 是否有足够的人员可用？ 开发人员是否能够自始至终地参加整个项目的工作？ 项目中是否有一些人员只能部分时间工作？ 开发人员对自己的工作是否有正确的期望？ 开发人员是否接受过必要的培训？ 开发人员的流动是否仍然保证工作的连续性？
开发环境风险是指与用以开发产品的工具的可用性及质量相关的风险。 是否有可用的软件项目管理工具？ 是否有可用的软件过程管理工具？
是否有可用的分析设计工具？ 分析和设计工具是否来自用？ 是否有可用的软件测试工具？
是否有可用的软件配置管理工具？
环境是否利用了数据库或数据仓库？ 工具的联机帮助及文档是否适当？
的开发环境等。
可预测的风险：是指能够从过去项目的经验中推测出来的风 险。例如，人员变动；与客户之间无法沟通等。 不可预测的风险：是指可能，但很难事先识别出来的风险。 管理者只能对已知风险和可预测风险进行规划，不可预测的
风险只能靠企业的能力来承担。
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4．风险成本
风险的成本：为防止风险的发生或者减少风险发生时造成的损失，而采
通过跟踪其发生和发展变化而采取各种措施控制这类项目风险。
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2．项目风险管理的方法
（1）项目风险潜在阶段的管理方法--规避风险措施
通过预先采取措施对项目风险的进程和后果进行适当的
控制和管理。 （2）项目风险发生阶段的管理方法--风险转化与化解
（3）项目风险后果阶段的管理方法--消减项目风险的后果和
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4．相关性风险
与外部环境相关的因素有：
客户供应条目或信息。 内部或外部转包商的关系。
交互成员或交互团体依赖性。
经验丰富人员的可得性。 项目的复用性。
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5．管理风险
11.3 项目风险识别 计划和任务定义不够充分。
实际项目状态。
项目所有者和决策者分不清。
不切实际的承诺。 员工之间的冲突。
商业风险：是指开发了一个没有人真正需要的产品或系统 （市场风险）；或开发的产品不符合公司的整体商业策略 （策略风险）；或构成了一个销售部不知道如何去出售的 产品（销售风险）等。
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从预测的角度将风险分为以下3类： 已知风险：是通过仔细评估项目计划、开发项目的经济和技 术环境以及其他可靠的信息来源之后可以发现的那些风险。 例如，不现实的交付时间；没有需求或软件范围文档；恶劣
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二、风险管理规划的程序
1．为严重风险确定风险设想 确定风险设想一般有3个步骤： 假设风险已经发生，考虑如何应对；
假设风险将要发生，说明风险设想；
列出风险发生之前的事件和情况。 2．制定风险应对备用方案 3．选择风险应对途径 4．制定风险管理计划
5．建立风险管理模板
6．确定风险数据库模式
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三．风险管理的意义
从项目进度、质量和成本目标看，项目管理与风险管理的目
标是一致的。通过风险管理来降低项目进度、质量、成本方
面的风险实现项目目标。 从计划职能看，项目计划考虑的是未来，而未来存在不确定
因素，风险管理的职能之一是减少项目整个过程中的不确定
性，有利于计划的准确性。 从项目实施过程看，不少风险是在项目实施过程中由潜在变 成现实的，风险管理就是在风险分析的基础上拟定具体措施 来消除、缓和及转移风险，并避免产生新的风险。
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6．技术风险
缺乏培训。 对方法、工具和新的技术理解的不够。 应用领域的经验不够。 待开发的软件是否需要与开发商提供未经证实的软件产品接口。 产品的需求是否要求采用特殊的功能、用户界面？
需求中的是否有过分的对产品的性能的约束。
客户能确定所要求的功能是否可行吗？
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7．开发环境风险
11
二. 风险管理概述
项目风险管理就是项目管理者通过风险识别、风险估计和
风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手
段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动，创 造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善地处理风险事故 造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现项目的 总目标。
5
风险具有下列基本因素：
风险事件：指活动或者事件的主体未预计到会发生或未 预料到其发生后的结果的事件。这些风险事件导致无法 实现项目目标。 事件发生的概率：事件的发生具有不确定性，但可以根 据某些方法进行度量，能够预料到一定发生或者不发生 的事件不具有风险性。因此，风险事件的发生及其后果 都会具有偶然性。 事件的影响：风险事件发生后，其后果是不确定的，即 可能带来损失，也可以是提供机会。风险的影响是相对 的，对不同的项目主体，其影响是不同的，因为人们都 具备承受一定风险的能力，并因人、因时、因地、因事 而异。 风险的因素：是指能够引起风险事件发生或增加风险事 件发生机会或影响损失严重程度的因素，是引起风险的 各种内外、主客观原因。风险是潜在的，只有在具备一 定的条件时才可能发生。
3．识别项目风险可能引起的后果
风险识别过程
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二、风险条目检查表
1．产品规模风险
与软件规模相关的常见风险因素有：
估算产品的规模的方法（LOC或代码行，FP或功能点，程序或文 件的数目）。 对于估算出的产品规模估算的信任度如何？ 产品规模与以前产品规模平均值的偏差是多少？ 产品的用户数有多少？ 产品创建或使用的数据库大小如何？ 复用的软件有多少？ 产品的需求改变多少？
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三、风险管理规划的成果
风险管理的成果是形成一套风险管理计划文件，其中最重要
的是： 风险形势估计 风险管理计划 风险规避计划
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11.3 项目风险识别
一、风险识别过程
风险识别过程是将不确定性转变为明确的风险陈述。主要工作内容包 括如下几个方面：
1．识别并确定项目有哪些潜在的风险
2．识别引起这些风险的主要影响因素
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2．需求风险
11.3 项目风险识别 与客户相关的风险因素有：
对产品缺少清晰的认识。 对产品需求缺少认同。
在做需求时客户参与不够。
没有优先需求。 由于不确定的需要导致新的市场。 不断变化需求。 缺少有效的需求变化管理过程。 对需求的变化缺少相关分析。
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3．商业影响风险检查表
项目风险管理就是项目管理组织对可能遇到的风险进行计
划、识别、估计、评价、应对、监控的全过程，是以科学的管 理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。
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1．项目风险管理理论
一种是针对无预警信息项目风险的管理方法和理论，由
于这种风险很难提前识别和跟踪，所以难以进行事前控制，而 只能在风险发生时采取类似“救火”式的方法去控制或消减这 类项目风险的后果。所以无预警信息项目风险的管理控制主要 有两种方法，其一是消减项目风险后果的方法，其二是项目风 险转移的方法（即通过外包等方式转移风险的方法）。 另一种理论和方法是针对有预警信息的项目风险，对于这 类风险人们可以通过收集预警信息去识别和预测它，所以可以