人力资源培训案例
人力资源培训案例系列
人力资源培训案例系列人力资源培训案例系列：提升员工沟通技巧案例一：团队合作训练背景描述：某公司组建了一个新的跨部门项目团队，由于来自不同部门的员工之间很少有交集，团队成员之间的沟通合作存在一定难度。
为了提升团队成员的沟通技巧和合作能力，人力资源部门决定进行一次团队合作训练。
训练目标：1. 提高团队成员的沟通技巧，包括倾听、表达和反馈等方面；2. 加强团队成员的团队意识和合作能力；3. 提升团队成员的问题解决能力和决策能力。
训练内容：1. 沟通技巧讲解：- 倾听技巧：讲解如何有效倾听他人的观点和建议，并用肢体语言和口头回应表达出自己的尊重和理解。
- 表达技巧：讲解如何清晰明确地表达自己的观点、意见和建议，以及如何用简明的语言和逻辑进行表达。
- 反馈技巧：讲解如何给予他人有效的正向和建设性的反馈，包括肯定对方的优点和提出改进的建议等。
2. 团队合作训练：- 入门训练：进行一系列的团队合作游戏和活动，让团队成员更好地相互了解并建立起团队合作的基础。
- 解决问题训练：将团队成员分成若干小组，每个小组面临一个虚拟的问题，要求小组成员通过讨论和合作解决问题，并在规定时间内给出解决方案。
- 决策训练：模拟一个决策场景，让团队成员扮演各自的角色，通过讨论和辩论最终达成共识。
训练实施方式：1. 分批进行：由于公司规模较大，人力资源部门决定分批对项目团队进行培训，每次培训不超过20人。
2. 组内培训：在每个团队内部进行培训，以提高团队成员之间的互动和合作能力。
训练效果反馈：进行了一周的团队合作训练后，人力资源部门进行了培训效果的反馈和评估。
参与培训的员工普遍感觉到自己的沟通技巧得到了提升，能更好地与团队成员合作，解决问题和做出决策的效率明显提高。
员工之间的互动也更加融洽，团队内部的凝聚力和协作性增强。
结语：通过这次团队合作训练，公司成功提升了团队成员的沟通技巧和合作能力，为项目团队的顺利运作打下了坚实的基础。
同时，员工之间的关系和团队氛围也得到了改善，为公司未来的发展积累了宝贵的人力资源资本。
中国人力资源十大技能提升优秀案例
中国人力资源十大技能提升优秀案例校、企业联合打造学训结合、德才兼修的培养模式，培育高素质应用型人才，对接学校育人和企业用人的实际需求，为学生高质量就业提供有效保障。
圣源复集团旗下的江苏省东台市海鹏职业培训学校，是一所新型综合性职业培训学校，兼具教学、培训、实训、技训、考证、企业实习及保证就业等多种服务功能，提供技能提升、人才培训、人才储备、招商引资等配套服务。
学校从2018年开始全面推行以“招工即招生、入企即入校、企校双师联合培养”为主要内容的企业新型学徒制，开设“新型学徒制”培训班。
截至目前，已完成新型学徒制培养计划173人，在培60人。
海鹏职业培训学校在新型学徒制培养过程中，主要有3点创新，即“送教进企业，送教入车间”，强调培养实用性，以及开设联合培养班，为小微企业服务。
新时代对人才培养提出了新要求，为响应国家人才战略，推动高级职业技能人才的培养，中国南昌人力资源服务产业园高新园区承办了全国第六届人力资源管理职业技能大赛（中东部赛区）。
大赛以“践行、践业、践教、共建应用型人才增能平台”为主题，“公平、公正、公开”为原则，致力于推动高校应用型人才培养的变革，完善大学生人力资源管理技能体系，提升专业素养与应用能力，引导高校学生关注人力资源专业实务技能，并指引学生从企业人力资源管理实践出发，提升自身人力资源管理的实操能力。
2号培训是点米科技旗下专业的培训与人才发展服务机构，专注于企业学习与人才培养领域的研究与实践，致力为企业提供培训课程、学习项目、人才发展咨询等项目的整体解决方案，全力打通企业培训的各个场景。
目前，2号培训提供以下服务：一是进行企业定制化内训。
可根据企业需求、行业特点和发展状况量身定制专门培训，授课老师、课程内容、教学方式均依据企业的培训需求灵活设置。
二是2号培训商城。
结合2号人事部软件，为企业提供专业落地、安全可靠、灵活便捷、高性价比的线为促进就业，FESCO （ 北京外企人力资源服务有限公司）搭建“职小萌”精准就业培训平台，对接匹配企业用工需求，为当地求职者提供实用职业技能培训和就业指导，切实提高劳动者职业素质和就业能力。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答
人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。
问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。
人力资源管理的成功实践案例分享
人力资源管理的成功实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
下面将为大家分享几个不同行业的人力资源管理成功实践案例，希望能给大家带来一些启示和借鉴。
案例一：科技公司的创新人才管理公司名称是一家在科技领域迅速崛起的企业，其成功离不开独特的人力资源管理策略。
在人才招聘方面，他们不仅仅看重学历和工作经验，更注重应聘者的创新能力和解决问题的思维方式。
通过精心设计的面试流程，包括技术挑战、案例分析和团队合作模拟等环节，筛选出具有创新潜力的人才。
为了留住人才，公司提供了极具吸引力的薪酬福利体系。
除了有竞争力的基本工资和绩效奖金外，还为员工提供股票期权、健康保险、带薪休假等福利。
同时，公司注重员工的职业发展，为他们提供丰富的培训和学习机会，鼓励员工不断提升自己的技能和知识水平。
在团队建设方面，公司倡导开放和合作的文化。
定期组织团队建设活动，促进员工之间的交流和合作。
同时，采用灵活的项目团队模式，让不同背景和专业的员工能够共同合作，激发创新思维。
通过这些人力资源管理举措，公司名称吸引和留住了一大批优秀的科技人才，不断推出具有创新性的产品和解决方案，在市场上取得了显著的竞争优势。
案例二：制造业企业的精益人力资源管理制造业公司名称是一家传统的制造业企业，面临着市场竞争加剧和成本上升的压力。
通过实施精益人力资源管理，实现了企业的转型升级。
首先，对岗位进行了重新评估和优化。
通过工作分析，明确了每个岗位的职责和工作流程，消除了不必要的岗位和职责重叠，提高了工作效率。
在培训方面，根据岗位需求和员工的技能水平，制定了个性化的培训计划。
通过内部培训和外部培训相结合的方式，提升员工的技能和素质，使员工能够适应企业的发展需求。
绩效管理方面，建立了完善的绩效评估体系。
采用关键绩效指标（KPI）和 360 度评估相结合的方式，对员工的工作表现进行全面、客观的评价。
人事行政培训经典案例解析
人事行政培训经典案例解析人事行政是企业管理的重要组成部分，涉及到员工的招聘、培训、考核、薪酬管理等各个方面。
本文将通过分析几个经典的人事行政培训案例，来探讨在人事行政培训过程中可能遇到的问题及解决方案。
案例一：新员工入职培训计划某大型企业新员工入职培训计划由人力资源部门负责组织，内容包括公司文化、产品知识、岗位技能等。
然而，在实施过程中，发现新员工对公司的文化和产品知识掌握不扎实，岗位技能也有待提高。
分析：此案例中，问题主要出现在培训内容与实际工作需求的脱节，以及培训方式的单一。
解决方案可以是针对不同岗位定制化的培训计划，增加实操环节，以及结合线上与线下培训方式，提高培训效果。
案例二：员工绩效考核体系一家中小型企业采用传统的KPI（关键绩效指标）进行员工绩效考核，但发现考核结果并不能真实反映员工的工作表现，导致员工士气低落，企业运营效率下降。
分析：此案例中，问题在于过于依赖量化指标，忽视了员工的个体差异和工作环境的影响。
解决方案可以是引入OKR（目标与关键结果）考核体系，结合定量和定性评价，更加全面地评估员工绩效。
案例三：员工晋升机制某企业设有明确的晋升通道和晋升标准，但实际操作中发现，晋升过程存在不公平现象，导致内部竞争激烈，优秀员工流失。
分析：此案例中，问题在于晋升机制的透明度不足，以及评价标准的单一。
解决方案可以是建立更加公正透明的晋升流程，引入多维度评价体系，确保晋升机会的公平性。
案例四：员工薪酬管理一家企业的薪酬结构多年未做调整，导致员工薪酬与市场水平脱节，影响了员工的积极性和企业的竞争力。
分析：此案例中，问题在于薪酬管理的滞后性。
解决方案可以是建立动态的薪酬管理体系，定期进行市场调查，确保薪酬水平与市场保持同步。
以上案例分析仅为人事行政培训中的一部分问题，实际操作中还需要结合企业自身情况进行调整。
人事行政培训是一项系统工程，需要企业持续投入和优化。
通过不断学习和实践，提高企业的人事行政管理水平，从而提升企业的整体竞争力。
人力资源十大著名案例分析.doc
案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机近几个月以来，纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。
如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成，网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。
公司背景纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。
它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。
作为投资商，纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。
纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。
进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技(深圳)有限公司，同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员，邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。
创办初期一帆风顺2000年3月，纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。
这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。
刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。
人力资源管理成功案例3个
人力资源管理成功案例3个人力资源管理成功案例3个人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
以下是我分享给大家的关于人力资源管理成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!人力资源管理成功案例1：我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。
老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。
于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。
那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好?人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。
走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。
进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。
但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。
如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。
一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是人际交往中最有效地活动之一。
人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。
在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。
在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。
人力资源开发案例及人力资源培训案例
1、国某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。
学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。
2002年5月，销售部助理小经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。
但小早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。
虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。
经过公司人事部的同意，小用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。
按照目前小的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。
行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小才在协议书上签了字。
2003年9月末，小学成回国，并马上回公司报到。
不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。
不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。
根据本案例，请回答下列问题：⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？解析：⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题：①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。
②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。
③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。
④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。
⑵可以采取的措施：①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。
②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。
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案例1：某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。
当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。
很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。
人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。
培训期间，小刘和小钱听课很认真，对教师所讲内容做了认真记录和整理。
但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。
培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。
过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。
根据案例回答：（1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？（2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？（3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。
答案要点：（1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后没有取得明显的进步。
（2）受训人员的选派存在明显的问题：A缺乏对受训者培训前的需求分析；B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的人员培训计划。
（3）具体措施：A重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的；D主管对受训者的考核与评估。
最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。
案例2：M企业是一较少给中层干部做培训的企业，因为有人认为培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为?倘若你是一个刚上任的高级管理者，你将给中层干部采取什么样的培训?参考答案：企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。
中层干部是联系高层管理者和基层干部的桥梁。
培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并不会影响高层管理者的权力。
中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策，更好的协作高层管理者处理一些问题，也锻炼也自己能力。
从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权利。
假如我是一个刚上任的高级管理者。
我会先花一定的时间来对中层干部进行集中的考察。
手段可以多样话，例如：“工作轮换法”。
借此可发现那些中层干部对企业的务个环节工作都是了解的，做到心中有数。
接下来在发现了一毓的问题之后，采取适当的培训是很有必要的。
人微言轻高级管理者可中层干部，都应当能认识到“能力胜任”是在企业经营战备明确的条件下，企业管理人员必须具备的素质。
管理者的用途能力应包含三个方面：通用胜任能力，业务胜任能力和专业胜任能力。
企业要确认特定于管理者的用途能力。
在前一阶段观察的基础之上，对中层干部能力进行准确评估，对评估结果进行及时的沟通，以达成共识并制订具体的培训开发行动计划，以各种手段提高个人的组织整体的专业能力。
案例3：RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。
大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。
RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。
于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7:00-9:00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职的问题，公司将会予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。
主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件，质量检验标准，检查的程序和方法、抽样检查以及程序控制等内容。
公司里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均60人左右。
在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。
而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。
听课人数的减少并不是他的过错。
”请回答下列问题：（1）您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？（2）如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？1）RB公司的这项培训，不合理的地方有：①没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不是很明确,也不了解员工对培训项目的认知情况;(2分)②培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员"心不在焉",影响培训效果;(2分)③没有对培训进行全程的监控,不能及时发现问题,解决问题;(2分)④对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果（结果）进行评估；（2分）⑤没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。
（2分）（2）作为RB公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到：①首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要求;(2分)②对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至对师的培训等；③选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；（2分）④培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；（2分）⑤对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累经验。
（2分）金兹伯格的职业发展理论研究重点是从童年到青少年阶段的职业心理发展过程。
空想期，即幻想期。
青年的职业选择观念可以分为三个阶段：1.空想期（11岁之前的儿童时期）2.尝试期，也称试验期或暂定期（大约从10-12岁之间开始，到16-18岁之间结束）尝试期又可分为四个阶段：（1）兴趣阶段（11-12岁），开始注意并培养其对某些职业的兴趣;（2）能力阶段（13-14岁），开始以个人的能力为核心，衡量并测验自己的能力，并将其表现在各种相关的职业活动上;（3）价值观阶段（15-16岁），逐渐了解自己的职业价值观，并能兼顾个人与社会的需要，以职业的价值性选择职业;（4）综合阶段(17岁)，将上述三个阶段进行综合考虑，并综合相关的职业选择资料，以此来正确了解和判定未来的职业生涯发展方向。
3.现实期这一阶段是人们正式的职业选择决策阶段。
可以分为三个小的阶段：（1）试探阶段，根据尝试期的结果，进行各种试探活动，试探各种职业机会和可能的选择; （2）具体化阶段，根据试探阶段的经历做进一步的选择，对一种职业目标有所专注，并努力推进这一选择，进入具体化阶段;（3）特定化阶段。
依据自我选择的目标，做具体的就业准备。
青年人为了特定的职业目的，进入更高一级学校或接受专业训练。
已有工作但不满意者，想重新进修，再找工作，也属于这个阶段。
（从16-18岁之间开始）萨帕的职业发展理论1.人是有差异的人的才能、兴趣和人格各不相同。
人们因自己的上述特性而各自适应于若干种职业。
各种职业均具有对于人的才能、兴趣和人格要求的一套特定模式，但是职业与人均有一定的改变余地。
职业生涯模式的不同性质，是由人们不同的家庭地位与经济状况、个人智力水平与人格特征，以及个人的机遇所决定的。
2.职业选择与调适是一个连续过程第一，人们对于职业的偏爱和所具资格、生活与工作情境，以及人们的自我概念，都会随时间和经验而改变，这使得职业的选择与调适成为一种连续的过程。
第二，职业选择与调适过程可以概括为探索阶段和固定阶段两大阶段。
第三，探索阶段中，又分为空想、尝试和现实三个时期。
第四，固定阶段中，又分为尝试、固定两个时期。
第五，从更大的范围看，人的职业生活的成长、探索、固定、维持、衰退各个阶段的总和，即构成一连串的人生阶段。
3.职业发展过程具有可塑性（1）职业性发展的过程，从根本上说，是一种完成自我概念的过程。
（2）个人与社会、自我概念与现实之间的折中、调和，是人们把自身放入社会的职业角色的过程。
这种角色扮演，也是一个人从青年的空想，到职业选择咨询商谈，再到工作初任等的系列性演进过程。
（3）一个人工作的满意（进而是生活的满意）程度，视个人的才能、兴趣、人格特征和价值观能否找到对应的归宿，或者说视上述各方面宣泄的适应程度而定。
（4）职业性发展的各个阶段可以通过指导而加以改善。
萨帕把人的职业生涯发展划分为5个主要的阶段。
1.成长阶段(Growth Stage)，属于认知阶段（0-14岁）。
2.探索阶段(Exploration Stage)，属于学习打基础阶段（15-24岁）。
（1）暂定期（15-17岁）：个人在空想、议论和学业中开始全面考虑意愿、兴趣、能力、价值观和社会就业机会等，开始对未来职业进行尝试性和暂时性的选择。
（2）过渡期（转变期，18-21岁）：个人接受专门教育训练和进入劳动市场、开始正式选择的时期，由一般性的职业选择转变为特定目标的选择。
这时个人着重考虑现实，在现实和环境中寻求“自我”的实现。
（3）试行期（22-24岁）。
选定工作领域，开始从事某种职业，对职业发展目标的可行性进行实验。
这个时期进入似乎自己适合的职业，并想把它当作终生职业。
3.确立阶段，属于选择、安置阶段（25-44岁）。
经过早期的试探与尝试后，发现真正适合于自己的领域，并努力试图使其成为自己的永久职业。
这一阶段是大多数人职业生涯周期中的核心部分。
该阶段又可以分为：（1）尝试期（25-30岁）：对最初就业选定的职业和目标进行检讨，如有问题则需要重新选择、变换职业工作。
重点是寻求职业及生活上的稳定。
（2）稳定期(31-44岁)：最终确定稳定的职业目标，并致力于实现这些目标。
¤职业中期危机阶段：在30-40岁中的某一时期可能会发现自己并没有朝着自己的职业目标靠近或发现了新的目标，因而需要重新评价自己的需求和目标，这时就处于一个转折期。
4.维持阶段(Maintenance Stage)，属于升迁和专精阶段（45-64岁）。