人力资源培训案例
人力资源个培训案例故事
人力资源个培训案例故事任何一家公司都希望自己的员工在工作中保持高效的状态和良好的工作态度。
而对于员工来说，能否不断提升自己的专业素质也是工作上的一大课题。
因此，企业为自己的员工提供各种培训的计划，以帮助员工提高自己的职业技能、扩展自己的知识范围并提升自己的工作绩效。
下面就讲述一则人力资源个培训案例故事，以及里面的一些启发。
那是一天的三月，一家物流公司，叫做“达达物流”，收到了他们的合作伙伴李先生的信息，里面提供了一个员工培训的项目，他们不仅雇佣了合格的培训师傅来帮助他们员工提升技能，而且还愿意全额支付各类费用。
公司负责人普林和他的同事们感到非常欣慰，同时也夸赞李先生的慷慨和人性化。
普林找来了他们的人力资源主管弗兰克，想和他商讨下具体的人员安排和培训方向。
和讯一下，双方都认同企业的招聘员工是一个相对较困难的任务，而通过提供培训使得员工更专业更加有竞争力才是企业获得成功的一个必要条件。
经过磋商，弗兰克制定了一个培训计划，让每一个员工都能从中得到实惠。
首先是员工的管理技能，因为达达物流公司后勤队伍庞大，所以许多管理人员的管理经验比较单一，需要提供更加全面的培训和指导。
因此，培训课程中将会有一部分是象征性管理和管理模拟，让员工不断提升自己的管理水平。
然后是工程师的技能和场地维护的技巧，目的是普及技术并保证工作场所的安全和清洁。
另外，还有一些专业的课程，如政治研究，管理财务等。
当弗兰克和人力资源专家斯科特计划完这个培训计划后，他们带着这个计划去和达达物流的员工进行沟通，询问员工有没有对于这个培训计划的疑虑和建议。
经过一些调整和细化后，达达物流公司的培训计划被正式推出。
这个计划，不仅提高了员工的专业素质，还让员工更深入地解读企业的方向，加速了企业的成长。
不久之后，达达物流公司创始人王兴先生接到了客户李先生的回复，他向王兴表达了他对于公司员工职业素质和企业培训计划的认可和钦佩。
王兴笑了笑，深信不疑：它是一个效率最高的公司，也是许多优秀员工的家园。
人力资源培训案例系列
人力资源培训案例系列人力资源培训案例系列：提升员工沟通技巧案例一：团队合作训练背景描述：某公司组建了一个新的跨部门项目团队，由于来自不同部门的员工之间很少有交集，团队成员之间的沟通合作存在一定难度。
为了提升团队成员的沟通技巧和合作能力，人力资源部门决定进行一次团队合作训练。
训练目标：1. 提高团队成员的沟通技巧，包括倾听、表达和反馈等方面；2. 加强团队成员的团队意识和合作能力；3. 提升团队成员的问题解决能力和决策能力。
训练内容：1. 沟通技巧讲解：- 倾听技巧：讲解如何有效倾听他人的观点和建议，并用肢体语言和口头回应表达出自己的尊重和理解。
- 表达技巧：讲解如何清晰明确地表达自己的观点、意见和建议，以及如何用简明的语言和逻辑进行表达。
- 反馈技巧：讲解如何给予他人有效的正向和建设性的反馈，包括肯定对方的优点和提出改进的建议等。
2. 团队合作训练：- 入门训练：进行一系列的团队合作游戏和活动，让团队成员更好地相互了解并建立起团队合作的基础。
- 解决问题训练：将团队成员分成若干小组，每个小组面临一个虚拟的问题，要求小组成员通过讨论和合作解决问题，并在规定时间内给出解决方案。
- 决策训练：模拟一个决策场景，让团队成员扮演各自的角色，通过讨论和辩论最终达成共识。
训练实施方式：1. 分批进行：由于公司规模较大，人力资源部门决定分批对项目团队进行培训，每次培训不超过20人。
2. 组内培训：在每个团队内部进行培训，以提高团队成员之间的互动和合作能力。
训练效果反馈：进行了一周的团队合作训练后，人力资源部门进行了培训效果的反馈和评估。
参与培训的员工普遍感觉到自己的沟通技巧得到了提升，能更好地与团队成员合作，解决问题和做出决策的效率明显提高。
员工之间的互动也更加融洽，团队内部的凝聚力和协作性增强。
结语：通过这次团队合作训练，公司成功提升了团队成员的沟通技巧和合作能力，为项目团队的顺利运作打下了坚实的基础。
同时，员工之间的关系和团队氛围也得到了改善，为公司未来的发展积累了宝贵的人力资源资本。
中国人力资源十大技能提升优秀案例
中国人力资源十大技能提升优秀案例校、企业联合打造学训结合、德才兼修的培养模式，培育高素质应用型人才，对接学校育人和企业用人的实际需求，为学生高质量就业提供有效保障。
圣源复集团旗下的江苏省东台市海鹏职业培训学校，是一所新型综合性职业培训学校，兼具教学、培训、实训、技训、考证、企业实习及保证就业等多种服务功能，提供技能提升、人才培训、人才储备、招商引资等配套服务。
学校从2018年开始全面推行以“招工即招生、入企即入校、企校双师联合培养”为主要内容的企业新型学徒制，开设“新型学徒制”培训班。
截至目前，已完成新型学徒制培养计划173人，在培60人。
海鹏职业培训学校在新型学徒制培养过程中，主要有3点创新，即“送教进企业，送教入车间”，强调培养实用性，以及开设联合培养班，为小微企业服务。
新时代对人才培养提出了新要求，为响应国家人才战略，推动高级职业技能人才的培养，中国南昌人力资源服务产业园高新园区承办了全国第六届人力资源管理职业技能大赛（中东部赛区）。
大赛以“践行、践业、践教、共建应用型人才增能平台”为主题，“公平、公正、公开”为原则，致力于推动高校应用型人才培养的变革，完善大学生人力资源管理技能体系，提升专业素养与应用能力，引导高校学生关注人力资源专业实务技能，并指引学生从企业人力资源管理实践出发，提升自身人力资源管理的实操能力。
2号培训是点米科技旗下专业的培训与人才发展服务机构，专注于企业学习与人才培养领域的研究与实践，致力为企业提供培训课程、学习项目、人才发展咨询等项目的整体解决方案，全力打通企业培训的各个场景。
目前，2号培训提供以下服务：一是进行企业定制化内训。
可根据企业需求、行业特点和发展状况量身定制专门培训，授课老师、课程内容、教学方式均依据企业的培训需求灵活设置。
二是2号培训商城。
结合2号人事部软件，为企业提供专业落地、安全可靠、灵活便捷、高性价比的线为促进就业，FESCO （ 北京外企人力资源服务有限公司）搭建“职小萌”精准就业培训平台，对接匹配企业用工需求，为当地求职者提供实用职业技能培训和就业指导，切实提高劳动者职业素质和就业能力。
人力资源开发与培训案例
人力资源开发与培训案例在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想获得持续发展，关键在于如何有效地开发和培训人力资源。
本文将通过一个实际案例，探讨人力资源开发与培训的重要性以及有效的实施方式。
某公司是一家新兴的科技企业，面临着快速发展的挑战。
随着业务的扩张，公司需要大量的高素质人才来支撑业务发展。
然而，由于行业竞争激烈，市场需求变化快速，公司在招聘和留住人才方面面临着一定的困难。
为了解决这一问题，公司决定进行人力资源开发与培训，以提升员工的综合素质和专业能力。
首先，公司建立了完善的人才选拔机制，通过多种渠道吸引优秀人才的加入。
同时，公司注重内部员工的培训和发展，制定了针对不同岗位的培训计划，为员工提供了广阔的成长空间。
例如，对于技术岗位的员工，公司组织了专业的技术培训课程，提升其技术水平和创新能力；对于管理岗位的员工，公司则开展了领导力和沟通能力的培训，提升其管理水平和团队协作能力。
其次，公司还注重员工的综合素质培养，通过举办各类文化活动和团队建设活动，增强员工的团队意识和凝聚力。
同时，公司还鼓励员工参加各种外部培训和学习，提升其综合素质和个人能力。
通过人力资源开发与培训的实施，公司取得了显著的成效。
员工的整体素质得到了提升，团队的凝聚力和执行力也得到了增强，为公司的发展提供了有力支持。
同时，公司的员工流失率明显降低，员工的工作积极性和创造力得到了释放，为公司带来了更多的创新和发展机会。
综上所述，人力资源开发与培训对于企业的发展至关重要。
通过建立完善的人才选拔机制，制定针对性的培训计划，注重员工的综合素质培养，可以有效提升员工的整体素质和专业能力，增强团队的凝聚力和执行力，为企业的发展奠定坚实的基础。
因此，企业应该高度重视人力资源开发与培训工作，不断完善相关机制和制度，为员工的成长和企业的发展创造更加有利的条件。
人事行政培训经典案例解析
人事行政培训经典案例解析人事行政是企业管理的重要组成部分，涉及到员工的招聘、培训、考核、薪酬管理等各个方面。
本文将通过分析几个经典的人事行政培训案例，来探讨在人事行政培训过程中可能遇到的问题及解决方案。
案例一：新员工入职培训计划某大型企业新员工入职培训计划由人力资源部门负责组织，内容包括公司文化、产品知识、岗位技能等。
然而，在实施过程中，发现新员工对公司的文化和产品知识掌握不扎实，岗位技能也有待提高。
分析：此案例中，问题主要出现在培训内容与实际工作需求的脱节，以及培训方式的单一。
解决方案可以是针对不同岗位定制化的培训计划，增加实操环节，以及结合线上与线下培训方式，提高培训效果。
案例二：员工绩效考核体系一家中小型企业采用传统的KPI（关键绩效指标）进行员工绩效考核，但发现考核结果并不能真实反映员工的工作表现，导致员工士气低落，企业运营效率下降。
分析：此案例中，问题在于过于依赖量化指标，忽视了员工的个体差异和工作环境的影响。
解决方案可以是引入OKR（目标与关键结果）考核体系，结合定量和定性评价，更加全面地评估员工绩效。
案例三：员工晋升机制某企业设有明确的晋升通道和晋升标准，但实际操作中发现，晋升过程存在不公平现象，导致内部竞争激烈，优秀员工流失。
分析：此案例中，问题在于晋升机制的透明度不足，以及评价标准的单一。
解决方案可以是建立更加公正透明的晋升流程，引入多维度评价体系，确保晋升机会的公平性。
案例四：员工薪酬管理一家企业的薪酬结构多年未做调整，导致员工薪酬与市场水平脱节，影响了员工的积极性和企业的竞争力。
分析：此案例中，问题在于薪酬管理的滞后性。
解决方案可以是建立动态的薪酬管理体系，定期进行市场调查，确保薪酬水平与市场保持同步。
以上案例分析仅为人事行政培训中的一部分问题，实际操作中还需要结合企业自身情况进行调整。
人事行政培训是一项系统工程，需要企业持续投入和优化。
通过不断学习和实践，提高企业的人事行政管理水平，从而提升企业的整体竞争力。
45个《人力资源管理教学案例》中国精品案例.doc
人力资源管理教学案例案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。
作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。
随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。
广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。
建筑业更是异军突起，发展迅猛。
在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。
但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。
为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。
为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。
别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。
经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。
为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。
为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。
专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。
随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。
以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。
因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。
在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。
公司在过去的12年中，工人人数如下表所示表公司过去12年工人数量年份1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996人数510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930结果，预测值和实际情况相当吻合。
高级人力资源培训_员工激励培训案例——加多宝案例
• ——张瑞敏
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企业文化
• 企业文化是指积年累月地形成的一种企业“个性”，它包含了企业的信仰、观念、价 值观、态度、工作方式、工作气氛和工作作为。
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企业文化
• 公司成员所共持的理念与期盼。这些理念与期盼 能够有效的塑造公司里个人及小组的行为举止。
• 员工的态度与价值观，管理方式和行为 • 公司成员的共识。 • 我们这儿办事的方法。
•
主动积极、面对现实、乐观向上
•
必胜的信念,每天多努力一点点；
•
全力以赴，坚持到底
全力以赴）
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•员工需求
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马斯洛需要层次理论
自我实现需要 尊重需要
归属与爱的需要 安全需要 生理需要
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• 五种需要: • 生理需要：特点是生存，如食物、饮料、住所、性、睡眠、氧气。缺了不行。 • 安全需要：直接含义是避免危险和生活有保障，引申的含义包括职业的稳定、一定
的积蓄、社会的安定等。睡觉更香 • 归属与爱的需要：友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。被
组织（家庭、企业及其他）所接纳 • 尊重需要：自尊和来自其他人的尊重。在组织和内心中地位 • 自我实现需要：通过努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很
有意义。人生的价值
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员工需求
• 公司有社会责任感 • 爱心基金，经常扶助有需要的员工 • 地震捐款一亿元
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•企业文化
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• 关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠营销，一流企业靠文 化。三流Байду номын сангаас业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。
• ——于光远
•
健康向上的企业文化是企业战无不胜的动力之源。
人力资源培训案例
人力资源培训案例一、案例背景随着市场竞争的加剧，企业对人力资源的要求越来越高，员工培训成为企业提升竞争力的重要手段。
某知名企业为了提高员工的专业技能和综合素质，开展了一系列人力资源培训活动。
本文以该企业为例，分析其培训需求、培训目标、培训内容、培训方法、培训效果等方面，为其他企业提供参考。
二、培训需求分析1.员工技能需求：企业内部调查发现，部分员工在专业技能方面存在不足，影响了工作效率和产品质量。
2.管理能力需求：企业中层管理人员在团队管理、项目管理、领导力等方面有待提高。
3.企业文化需求：新入职员工对企业文化了解不足，需要加强企业价值观、企业精神的培训。
4.法律法规需求：员工对国家相关法律法规了解不够，容易导致工作中出现法律风险。
三、培训目标1.提升员工专业技能，提高工作效率和产品质量。
2.增强管理人员的管理能力，提升团队绩效。
3.深化员工对企业文化的认同，增强企业凝聚力。
4.提高员工法律法规意识，降低法律风险。
四、培训内容1.专业技能培训：针对不同岗位的员工，开展针对性的技能培训，如生产操作、技术研发、市场营销等。
2.管理能力培训：针对中层管理人员，开展团队管理、项目管理、领导力等培训。
3.企业文化培训：开展企业文化、企业价值观、企业精神等方面的培训。
4.法律法规培训：开展国家相关法律法规的普及培训，如劳动法、合同法等。
五、培训方法1.面授培训：邀请专业讲师进行面对面授课，确保培训效果。
2.在线培训：利用企业内部网络平台，开展在线课程学习，方便员工随时学习。
3.案例分析：通过实际案例的分析，使员工更好地理解培训内容。
4.情景模拟：模拟实际工作场景，让员工在实际操作中提升能力。
5.互动讨论：鼓励员工积极参与讨论，激发学习兴趣，提高培训效果。
六、培训效果评估1.员工满意度：通过问卷调查、访谈等方式，了解员工对培训的满意度。
2.知识掌握程度：通过考试、测试等方式，评估员工对培训内容的掌握程度。
3.工作绩效提升：对比培训前后的工作绩效，评估培训效果。
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案例1：某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。
当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。
很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。
人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。
培训期间，小刘和小钱听课很认真，对教师所讲内容做了认真记录和整理。
但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。
培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。
过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。
根据案例回答：（1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？（2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？（3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。
答案要点：（1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后没有取得明显的进步。
（2）受训人员的选派存在明显的问题：A 缺乏对受训者培训前的需求分析；B 缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C 缺乏规范的人员培训计划。
（3）具体措施：A 重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；B 重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；C 强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的；D 主管对受训者的考核与评估。
最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。
案例2：M 企业是一较少给中层干部做培训的企业，因为有人认为培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为?倘若你是一个刚上任的高级管理者，你将给中层干部采取什么样的培训?参考答案：企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。
中层干部是联系高层管理者和基层干部的桥梁。
培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并不会影响高层管理者的权力。
中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策，更好的协作高层管理者处理一些问题，也锻炼也自己能力。
从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权利。
假如我是一个刚上任的高级管理者。
我会先花一定的时间来对中层干部进行集中的考察。
手段可以多样话，例如：“工作轮换法”。
借此可发现那些中层干部对企业的务个环节工作都是了解的，做到心中有数。
接下来在发现了一毓的问题之后，采取适当的培训是很有必要的。
人微言轻高级管理者可中层干部，都应当能认识到“能力胜任”是在企业经营战备明确的条件下，企业管理人员必须具备的素质。
管理者的用途能力应包含三个方面：通用胜任能力，业务胜任能力和专业胜任能力。
企业要确认特定于管理者的用途能力。
在前一阶段观察的基础之上，对中层干部能力进行准确评估，对评估结果进行及时的沟通，以达成共识并制订具体的培训开发行动计划，以各种手段提高个人的组织整体的专业能力。
案例3：RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400 名工人。
大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。
RB 公司领导研究了这个问题之后， 一致认为： 公司的基本工程技术方面还是很可靠的， 问题出在生产线上 的工人， 质量检查员以及管理部门的疏忽大意、 缺乏质量管理意识。
于是公司决定通过开设 一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上 7:00-9:00 ，历时 10 周， 公司不付给来听课的员工额外的薪水， 员工可以自愿听课， 但是公司的主管表示， 如果一名 员工积极地参加培训， 那么这个事实将被记录到他的个人档案里， 以后在涉及加薪或提职的 问题，公司将会予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。
主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理 的录像片， 并进行一些专题讲座内容包括质量管理的必要性、 影响质量的客观条件， 质量检 验标准， 检查的程序和方法、 抽样检查以及程序控制等内容。
公司里所有对此感兴趣的员工， 包括监管人员，都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均 60 人左右。
在课程快要结束时，听课人数已经下降到 30 人左右。
而且， 因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉， 有一部分 离家远的人员课听到一半就提前回家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说： “李工程师的课讲得不错，内容充 实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人入胜。
听课人数的减少并不是他的过错。
” 请回答下列问题：（ 1） 您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？（ 2） 如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目？1） RB 公司的这项培训，不合理的地方有： ①没有对员工进行培训需求调查与分析 ,使得培训工作的目标不是很明确 ,也不了解员工对培训项目的认知情况 ;（2 分）② 培训时间安排不合理 ,在周五晚上进行培训 ,学员"心不在焉 ",影响培训效果 ;（2 分） ③没有对培训进行全程的监控 ,不能及时发现问题 ,解决问题 ;（2 分 ） ④对培训工作的总结程度不够 ,没有对培训的效果（结果）进行评估； ⑤没有详细的培训计划， 具体表现在对受训员工的对待问题上，没有 于提高受训员工的学习积极性。
（2 分） （2）作为 RB 公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到： ①首先进行培训需求分析 ,了解员工对质量监管培训的认识 ,了解员工的要求 ;（2 分） ②对培训做总体的规划 ,包括合理的培训时间、地点、培训经费预算、培训讲师的安排甚至 对师的培训等；③ 选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题；（2分） ④ 培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果；（2分） ⑤ 对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，易9除问题缺点，为下一次培训积累经验。
（ 2 分）2 分） 制度性 ”的规定，不利金兹伯格的职业发展理论 研究重点是从童年到青少年阶段的职业心理发展过程。
空想期，即幻想期。
青年的职业选择观念可以分为三个阶段：1. 空想期（ 11 岁之前的儿童时期）2.尝试期，也称试验期或暂定期（大约从 10-12 岁之间开始，到 16-18 岁之间结束）尝试期又可分为四个阶段：（1）兴趣阶段（ 11-12 岁），开始注意并培养其对某些职业的兴趣 ;（ 2）能力阶段（ 13-14 岁），开始以个人的能力为核心，衡量并测验自己的能力，并将其表 现在各种相关的职业活动上 ;（ 3）价值观阶段（ 15-16 岁），逐渐了解自己的职业价值观，并能兼顾个人与社会的需要， 以职业的价值性选择职业 ;（4）综合阶段 （17 岁 ），将上述三个阶段进行综合考虑，并综合相关的职业选择资料，以此 来正确了解和判定未来的职业生涯发展方向。
3. 现实期这一阶段是人们正式的职业选择决策阶段。
可以分为三个小的阶段： （1）试探阶段，根据尝试期的结果，进行各种试探活动，试探各种职业机会和可能的选择（2）具体化阶段，根据试探阶段的经历做进一步的选择，对一种职业目标有所专注，并努 力推进这一选择，进入具体化阶段 ;（ 3）特定化阶段。
依据自我选择的目标， 做具体的就业准备。
青年人为了特定的职业目的， 进入更高一级学校或接受专业训练。
已有工作但不满意者，想重新进修，再找工作，也属 于这个阶段。
（从 16-18岁之间开始）萨帕的职业发展理论1. 人是有差异的 人的才能、兴趣和人格各不相同。
人们因自己的上述特性而各自适应于若干种职业。
各种职业均具有对于人的才能、兴趣和人格要求的一套特定模式，但是职业与人均有一定 的改变余地。
职业生涯模式的不同性质，是由人们不同的家庭地位与经济状况、个人智力水平与人格特 征，以及个人的机遇所决定的。
2. 职业选择与调适是一个连续过程 第一，人们对于职业的偏爱和所具资格、生活与工作情境，以及人们的自我概念，都会随 时间和经验而改变，这使得职业的选择与调适成为一种连续的过程。
第二，第三， 第四， 第五， 即构成一连串的人生阶段。
3. 职业发展过程具有可塑性 （1）职业性发展的过程，从根本上说，是一种完成自我概念的过程。
（2）个人与社会、自我概念与现实之间的折中、调和，是人们把自身放入社会的职业角色 的过程。
这种角色扮演，也是一个人从青年的空想，到职业选择咨询商谈，再到工作初任 等的系列性演进过程。
（3）一个人工作的满意（进而是生活的满意）程度，视个人的才能、兴趣、人格特征和价 值观能否找到对应的归宿，或者说视上述各方面宣泄的适应程度而定。
（4）职业性发展的各个阶段可以通过指导而加以改善。
萨帕把人的职业生涯发展划分为 5 个主要的阶段。
1. 成长阶段 （Growth Stage ） ，属于认知阶段（ 0-14 岁） 。
2. 探索阶段 （Exploration Stage ） ，属于学习打基础阶段（ 15-24 岁）。
（1）暂定期（ 15-17 岁）：个人在空想、议论和学业中开始全面考虑意愿、兴趣、能力、价 值观和社会就业机会等，开始对未来职业进行尝试性和暂时性的选择。
职业选择与调适过程可以概括为探索阶段和固定阶段两大阶段。
探索阶段中，又分为空想、尝试和现实三个时期。
固定阶段中，又分为尝试、固定两个时期。
从更大的范围看，人的职业生活的成长、探索、固定、维持、衰退各个阶段的总和，（2）过渡期（转变期，18-21 岁）：个人接受专门教育训练和进入劳动市场、开始正式选择的时期，由一般性的职业选择转变为特定目标的选择。
这时个人着重考虑现实，在现实和环境中寻求“自我”的实现。
（3）试行期（22-24 岁）。
选定工作领域，开始从事某种职业，对职业发展目标的可行性进行实验。
这个时期进入似乎自己适合的职业，并想把它当作终生职业。
3.确立阶段，属于选择、安置阶段（25-44 岁）。
经过早期的试探与尝试后，发现真正适合于自己的领域，并努力试图使其成为自己的永久职业。
这一阶段是大多数人职业生涯周期中的核心部分。
该阶段又可以分为：（1）尝试期（25-30 岁）：对最初就业选定的职业和目标进行检讨，如有问题则需要重新选择、变换职业工作。