企业管理-改变员工治理方式

企业管理-改变员工治理方式第一章、近期组织结构一、总体构架口岸经济投资有限公司作为新建的公司，应按照自己的要紧业务范畴和战略进展方向，本着求实、精简、高效的原则进行机构设置。

公司进展初期，由于经营任务不多，许多业务内容和运作程序都需要探究。

因此，口岸公司目前拓展业务比治理工作更为重要。

因为现有业务和治理干部大都缺乏投资公司的实践体会，所需人员一时又难以到位，治理层次和职能部门的设置应以扁平、简便和粗放为特点来确定，分工不宜过细，部门不宜多设，总经理与各个岗位之间的上传下达等交流活动不宜有中间环节。

也确实是讲，在现时期，总经理必须能够与公司各个业务岗位直截了当顺畅地接触，加大全公司治理专门是业务开拓治理的幅度和力度，以保证业务拓展工作能够顺利进行。

那个地点不存在所谓越级治理和越级汇报的咨询题。

部门经理的负责制是相对的，在公司初创时期应该淡化。

因此，对部门经理的授权不应当多。

总经理以下的各级业务经理的职责要紧是，协助总经理和谐、组织各个层面和范畴的工作。

那个特点是公司初创时期的现实要求所决定的。

改善治理应是循序渐进性的工作，重点是使治理不要滞后于经营，适时加以改善，使之满足经营工作的需要。

公司的治理机制和制度能够适当超前，然而公司的全面治理必须随着业务的拓展逐步规范和细化，不能操之过急。

按照目前的规模，口岸公司应实行单职制，临时尽量不设副总经理和部门副经理等岗位。

包括总经理在内，公司编制暂定为14个。

公司目前可设置5个部门，统一在总经理领导下工作。

在公司业务拓展到一定程度时，可按照经营治理的需要适当增设部门和岗位。

为了保持公司运作的相对稳固性，应该增设一个研究部门，为业务部门提供政策、理论支持和咨询。

其它部门则不做大的变动，只是加大岗位的职能定义，进一步明确岗位之间的分工与和谐，以便增强公司整体的工作效率。

由于目前公司还没有上马的业务，因此能够考虑把项目开发与项目治理两个职能临时放在投资开发部。

待公司已有项目上马需要专门实施投资打算的职能时，则须同时设置投资开发部和项目治理部两个部门，前者负责新项目的论证与开发，后者负责已定投资项目的实施和运营治理。

按照以上原则，改进后的公司组织结构中有5个职能部门，暂定职能岗位17个（有些职能临时能够由一个岗位兼管，例如：办公室主任兼管人事治理、财务金融部经理兼任财务会计等）。

组织结构如下图所示。

图中的战略顾咨询委员会，应是由董事会考虑设置的一个来自公司外部的、由有关专家、学者、政府官员参与的专门设的咨询机构，要紧目的是为公司的进展战略和重大决策出谋划策，以增强公司决策的科学性和质量，同时拓宽公司宏观经营的信息渠道和公共关系网络。

顾委会的工作方法要紧为召集会议和个不交流两种形式。

与此同时，应该设置一个治理委员会。

口岸公司的治理采纳的是董事会领导下的总经理负责制，而治理委员会是在董事会授权的范畴内专门辅助总经理对公司进行日常决策和治理的一个高层治理结构。

治理委员会应由总经理、中层以上的治理人员以及若干外部顾咨询组成，定期或不定期地召开会议，讨论协商经营治理中的重要咨询题，协助总经理更加有效地对公司进行治理。

关于战略顾咨询委员会和治理委员会的组成和运作方式，将在公司差不多治理制度里以工作条例的方式分不做出具体阐述。

二、核心岗位职务规划决策层经营治理层口岸公司是以投资为要紧业务的公司，属于高智力型的公司，对经营治理人员的素养要求专门高。

总的来讲，最需要的是知识面宽、阅历丰富、一专多能的复合型人才。

在公司目前的进展时期，最需要的是如下三种人才：经济治理人才经济治理人才是指具有同意过经济治理类高等教育背景并有一定企业治理实践体会的人才，最好是通过国际性的MBA（工商治理硕士）正规培训过的治理干部，具有企业全面治理的素养。

目前至少需要2人，充实到总经理助理和投资开发部这两个重要岗位，直截了当参与并在一定程度上负责公司投资项目的论证、开发和治理。

法律专业人才投资公司的规范文本是专门重要的工作，直截了当关系到投资项目能否顺利进行，而且工作量大，保密性强，因此需要有专人负责处理。

法律专业人才一名。

应有经济治理工作的实践体会。

法律专业人才应在总经理的直截了当领导下，与经济治理人才一起负责选定项目文本框架，并负责项目法律文本的起草和定稿工作。

金融财务人才口岸公司的主营业务除了少数需要自己直截了当参与经营之外，实质上大差不多上资本运作的投资项目。

至少需要一名通过系统的金融财务高等教育并具有一定项目融资体会的金融财务人才。

在目前时期，公司除了总经理之外的高级职员至少需要4人，配备到4个相应岗位。

这是目前在业务治理上需要有的最低配置，差不多上组成了公司业务的三角框架。

以后每个项目的前期论证工作都应采纳这种三角形结构来运作。

与此同时，应该聘请项目所需要的技术顾咨询。

如投资开发公路，应聘请公路建设方面的专家；投资开发制药业，应聘请制药业方面的专家，等等。

在目前时期，技术顾咨询以兼职为宜。

这种最低配置的核心业务结构如下图表示：如上图所示，总经理对所有专业人员实行直截了当的领导。

在总经理下面，有四个要紧专业人员，其中一名较为资深的经济治理人员扮演总经理助理的角色，他的职责是协助总经理与另外三名业务骨干之间的沟通，并负责对具体业务的和谐和指导。

同时，按照不同项目的需要，聘请兼职的技术顾咨询，对项目进行具体业务和技术上的咨询和指导。

总经理领导下的这种工作的相互运动，作用于投资项目的开发那个经营目的，组建项目公司和各种子公司，并指导项目公司和子公司的运营。

那个简单的框架和流程应是口岸公司项目运作的差不多形式。

每一个具体项目的开发，都应指定一名业务骨干为项目经理，作为那个项目的负责人，在总经理的指导下，具体和谐和实施项目前期开发的细节。

项目经理的人选以综合型的经济治理人员或工程技术人员为宜。

随着业务的拓展，口岸公司对经济治理、金融财务、技术专家等方面的业务骨干的需求越来越大。

应该在实践中持续寻求、锤炼、培养公司业务所需要的各种人才，形成一个合理的梯队结构，以满足公司业务进展的需要。

三、公司各部门职能及其岗位设置的调整方向口岸公司正处在创业的初期，搞好人力资源的规划，适时地聘请、培训、锤炼、使用各种经营治理人才，是实施公司战略目标和完成公司经营打算的重要工作。

公司进展战略目标和业务重点对本公司的人力资源规划具有方向指导作用。

同时，人力资源进展规划是整个公司进展战略的一个重要组成部分，它应按照公司业务进展的长期规划和时期性特点和需要而制订，并在实践中持续修改完善。

岗位职务规划要紧解决公司定员定编咨询题。

做岗位职务规划，确实是依据公司的近远期目标、公司的主营业务和投资项目所属行业的特点等，确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。

投资开发部投资开发部是口岸公司的内部业务核心部门，是公司对外经营的前沿阵地。

它的职能要紧是：在总经理的直截了当领导和指挥下，在研究部（在政策与文本方面）和财务金融部（在经济指标、财务成本和融资安排方面）的紧密配合下，负责公司投资项目信息的选择、立项和初步论证、初选项目的正式可行性研究、按照项目开发程序从事项目前期开发。

负责组织实施已完成前期开发工作的投资项目的工程建设，监督各个项目公司的经营治理。

本部门共设5个工作岗位：部门经理1个、项目经理2个、项目助理2个。

在那个地点，应强调投资部门与其它业务部门之间的紧密合作与配合，要紧是研究部和财务金融部，以投资工作为公司工作的主线，拉动各个职能部门，使得整个公司都围绕着项目开发活动起来。

同时，财务金融部门对重大项目的全程介入和配合，也可提升项目论证的效率。

目前财务部除了出纳和做帐之外无所事事的局面即告终止。

例如，当投资开发部在对一个项目进行预可研和其它前期论证的时候，研究部应该提交项目运作的程序和有关政策规定，财务金融部则对有关财务推测和资金安排提出论证支持，使公司决策层能够较快地按照大伙儿的初步论证结果作出深入论证依旧舍弃的决定，缩短项目论证周期，节约时刻、精力和治理成本。

二、贸易部贸易部负责公司国内贸易和进出口业务的拓展（包括产品代理、经销、代销等），是对公司主营投资业务的重要补充。

具体地讲，贸易部的职能分为两种：直截了当贸易（如商品批发经销，分国内贸易和进出口贸易两类）。

贸易代理。

在运作中，它随时需要研究部和财务金融部给予支持和配合。

本部门共设3个工作岗位：部门经理1个，业务员2个。

三、研究部研究部之因此重要，是因为所有投资项目都需要把握政策，把握市场，把握投资运作的差不多程序，制作投资、施工和运营等项目环节的和约等规范文本。

研究部的经理实际上是总经理的助理和参谋角色。

研究部的要紧职能是：投资政策和有关政策调研。

组织重要项目的市场调研。

制作投资项目的各种合同和协议的规范文本。

研究部需要2名研究员，最好是具有法律和治理专业的背景，资历较深者任经理。

四、财务金融部财务金融部的职责范畴要紧是两个方面，一是协助总经理保证股东资产的安全和有效使用，二是协助业务部门通过经营促使公司资产的持续增值。

因此，财务金融部的工作包括：出纳、簿记、做帐，对公司财产和资金进行治理监控；同时，对其它业务部门（要紧是投资开发部和贸易部）给予论证项目的财务测算和融资打算等工作支持，对已定上马的项目提供融资打算和渠道，并按日程实施融资打算。

口岸公司工作的重点是资本运作。

因此，财务部的工作中，第一位重要的是项目融资工作，其重要性压倒例行的财务治理工作。

本部门共设置3个工作岗位：经理兼融资会计、财务会计兼融资会计、出纳各1名。

五、办公室办公室是综合性的服务部门，它的工作宗旨是为公司领导层和各个部门提供非业务性的服务和支持。

它的职能范畴要紧是行政、人事和后勤治理，包括：公司行政方面的总体企划劳动人事治理和职员培训各项治理制度的制订与监督实施接待、公关、档案和后勤安排本部门共设4个工作岗位：办公室主任1个、行政秘书兼前台1个、司机2个。

需要讲明的是，在公司内部，临时不设人事部，将人事治理合并到办公室。

如此做，并不是取消人事部的职能，而是按照现时期公司的实情，要做到精兵简政、减员增效。

但在对外处理有关劳动人事事宜时，则应以人事部的身份出面。

这确实是“两块牌子、一班人马”，随着内外活动的不同需要而运作。

然而，人事治理是公司治理的重要组成部分，在公司进展到一定规模时，有必要成立一个专门从事人事治理和人力资源开发的人事部。

第二章、岗位责任和任职资格由于总经理目前由董事长兼任，而且这种状况将连续一段时刻，那个地点暂不设定总经理的岗位责任和任职资格。

总经理职责范畴和考核方法由董事会决定。

按照第一章中关于部门和岗位设定的原则和要求，要紧岗位和任职资格设定如下：一、投资开发部经理投资开发部经理是本公司最重要的业务开发和经营部门的负责人，在总经理的直截了当领导下，协助总经理负责公司投资项目的总体筹划、具体项目的选择和论证、前期开发和投资项目的治理。