基层管理人员的基本技能和要求
基层管理人员的基本技能和要求
基层管理人员的基本技能
沟通与协调能力
领导与激励能力
团队合作能力
有效与上级沟通，承担传递信
具备领导和激励团队的能力，
与团队成员协作，建立良好的
息和管理冲突的责任。
鼓励员工展现潜力和创造力。
工作关系，共同实现目标。
基层管理人员的基本技能
决策与问题解决能力
际工作中的问题。
职业道德和职业素养
心理素质和情绪管理能力
遵守职业道德规范，展现出高尚的职业操守。
保持良好的心理素质，管理情绪并应对压力。
基层管理人员的要求
创新与自我提升能力
具备创新思维，不断挑战自我并追求个人与职业发展。
对基层管理人员的培养和发展
1
培训和教育机会
提供培训课程和教育机会，帮助基层管理人员提升技能与知识。
时间ห้องสมุดไป่ตู้理与组织能力
学习与适应能力
快速作出决策并解决团队面临
合理安排工作时间，有效管理
积极学习和适应变化，不断提
的挑战，采取合适的措施。
团队的任务和资源。
升自己的能力和知识。
基层管理人员的要求
知识和专业技能
人际关系和社交能力
具备相关领域的专业知识和技能，能够解决实
善于处理人际关系，建立和谐的工作氛围。
基层管理人员的基本技能
和要求
基层管理人员在组织中扮演着关键角色。他们需要掌握一系列基本技能，并
满足一定的要求，以有效地管理团队和实现组织目标。
基层管理人员的重要性
1
团队协作
基层管理人员促进团队合作，发挥员工的潜力，增强集体智慧。
2
组织协调
基层管理人员的基本技能和要求
学习能力
具备快速学习新知识和技能的能力， 不断更新自己的知识储备，以适应不 断变化的工作环境。
善于总结经验教训，不断完善自己的 工作方法和流程，提高工作效率和质 量。
责任心
对工作认真负责，能够承担起自己的职责和任务，不推诿扯 皮，不敷衍塞责。
对团队和公司负责，能够站在公司的角度考虑问题，积极推 动团队和公司的发展。
培训与指导
参加培训课程
积极参加各类管理培训课程，系统学习管理知识 和管理技能。
寻求导师指导
寻找经验丰富的导师，寻求他们的指导和帮助， 解决自己在管理工作中遇到的问题。
分享与交流
与其他基层管理人员分享自己的经验和心得，相 互学习和进步。
反馈与改进
反馈机制
建立有效的反馈机制，及时了解员工的工作状况和意见，调整自 己的管理方式和方法。
目标管理
制定明确的工作目标和计划，定期评估自己的工作成果，找出不足 之处并制定改进措施。
自我评估
对自己的管理工作进行定期的自我评估，总结自己的优点和不足， 进一步提高自己的管理能力。
05
案例分析
优秀基层管理案例一
总结词：高效沟通
详细描述：该基层管理人员具备出色的沟通技巧，能够清晰、准确地传达信息，并有效解决团队内部 的冲突和问题。
基层管理人员是指负责基层管理的中 层管理人员，他们需要具备相应的管 理技能和素质，能够有效地组织和协 调基层团队的工作。
02
基层管理人员的基本技能
沟通能力
清晰表达
基层管理人员需要能够清晰、准 确地传达信息，包括工作任务、 目标、期望等，确保团队成员理
解并执行。
倾听技巧
有效的沟通不仅仅是说，更重要 的是听。基层管理人员应善于倾 听团队成员的意见、建议和问题
基层管理者应具备的能力
基层管理者应具备的能力基层管理者应具备的能力篇1基层销售管理者所应具备的基本能力一、忠诚忠诚于公司，忠诚于团队，时时事事站在公司及团队的层面思考。
二、敬业做职业经理人，必须有很强的职业素养，愿意为自己所做的事情做出很大的牺牲，但不要太在意个人得失。
三、心态作为销售经理，首先要有强大的心理素质，敢于面对挑战，勇于面对困难，善于调整心态，为下属树立良好的心态。
四、角度从不同的角度看同一件事，结果是不一样的。
要学会多角度看问题，以积极的心态看到阳光的一面，用正能量引导和影响下属，而不是传播负能量。
五、责任要有强大的责任心，为公司负责，为团队负责，为下属负责，时时明白自己肩上的责任，让上级下属觉得你是一个有担当的人，在下属需要时要有敢为之“出头”。
六、专业必须有很强的业务能力即销售、谈判能力，对所做业务整个流程精通，行业熟悉。
如果下属人员没有完成既定任务，自己必须有完成任务的能力，如果下属有问题需要解决时，经理必须有能力很快的帮助其解决，让下属对你有信服感。
七、专注做任何事情必须全身心的投入到里面，销售管理者必须专注于专业能力的提升，不断的学习研究，抓好每个细节，时时提醒做好业绩是自己本职工作，没有业绩，谈任何东西都是扯淡，人的精力毕竟是有限的，把有限的精力放在工作上，其他的与业绩无关的事情都不要过于关注，细节决定成败，只要专注，没有做不好的!八、执行对公司下达的任务有很强的执行力，再好的方法及计划，不去执行也是一场空，一个好的管理者，必须平常做到制定目标、实施步骤、勤于检查、善于总结。
九、学习人无完人，只有不断的学习才能使自己进步，才能使自己在自己所做的领域成为“专家”，才能更好的带领及管理团队，让团队不断的强大，学习包括：销售、管理、谈判、演讲、行业……十、培训要不断学习总结，提高逻辑思维能力，不仅要多参加培训课程，更重要的是可以自己制作培训课件，不定期对下属进行业务知识和技能的培训。
只有通过不断的训练，我们的下属才能学得更快，变得更强大。
管理人员的基本技能
管理人员的基本技能标题：管理人员的基本技能正文：随着企业竞争的日益激烈，管理人员的角色变得愈发重要。
他们的职责不仅仅是监督员工，还需要具备一定的技能和素质才能有效地管理团队和推动组织发展。
本文将介绍管理人员应具备的基本技能。
第一，沟通能力。
作为管理者，良好的沟通能力是最基本的要求。
管理人员需要能够清晰地表达自己的想法和意图，与员工进行有效的沟通，以达到目标。
同时，他们还需要倾听员工的反馈和意见，及时解决问题和矛盾，以建立良好的工作氛围。
第二，团队合作能力。
管理人员通常需要领导一个团队来完成任务。
他们需要有能力与团队成员合作，激发团队成员的工作积极性和创造力，共同完成工作目标。
团队合作能力还包括善于协调和解决冲突，使团队成员和谐共事。
第三，决策能力。
管理人员需要在面对各种问题和挑战时能够做出明智的决策。
他们需要搜集和分析相关信息，权衡利弊，做出最佳决策。
同时，他们还需要有良好的判断力和把握力，能够快速做出决策并承担相应的责任。
第四，领导能力。
作为管理人员，他们需要具备良好的领导能力。
他们需要能够激励和激发员工的工作激情，引导员工朝着共同的目标努力。
领导能力还包括能够有效地分配工作、监督员工的工作进展和培养下属的能力。
第五，问题解决能力。
在日常工作中，管理人员经常会遇到各种问题和挑战。
他们需要能够迅速识别和解决问题，采取适当的措施来避免问题的恶化。
问题解决能力还包括善于分析和解决矛盾，寻找最佳解决方案。
综上所述，管理人员的基本技能包括沟通能力、团队合作能力、决策能力、领导能力和问题解决能力。
通过不断提升这些基本技能，管理人员可以更好地履行自己的职责，推动组织的发展。
管理者的基本技能要求
管理者的基本技能要求管理者的基本技能要求不管如何层次的管理者都需要“专业技术能力、人际关系能力、管理理念能力”的技能，只是随着层次的不同，所强调的偏重点不同。
基层管理者：以专业技术能力为主，人际关系能力为辅，理念能力次之，不过一个基层管理者如果具有较强的理念能力，那定将是可塑之才。
中层管理者：专业技术能力和人际关系能力同样重要，对他的确理念能力的要求高于基层管理者。
高层管理者：以理念能力为主，人际关系能力为辅，专业技术能力此之，如果高层管理者具有较强的专业技术能力，但不迷恋和炫耀自己的技术优势，那定将成为卓越的人士，成功的人才。
在管理企业方面，家族企业的老板没有特例可言，管理是采用艺术的手段来科学的管理。
他的本质是相同的，没有捷径可走。
我以为作为企业的接-班人而言，应该“以管理理念能力为主，人际关系能力为辅，同时需要掌握企业的基本生产流程、品质水准、产品成本核算等基础知识。
”马云是一个理念能力特别强的人，其技术能力的不足是他的缺陷而不是他的优势，这一点不能作为典范来推广，但他优异的理念能力能够弥补自身的不足，同时他也能很好的激励同伴以及具有良好的人际关系能力，如马云具有一定的技术技能，那是锦上添花式的完美无缺。
不敢认同有些朋友的“管理的过程其实就是一个资源的利用，配置，整合的过程，如果管理者能够合理的'整合各种资源来为自己所用的话，这个管理者有必要去掌握这些所谓的技术吗？只是一个在于管理技能的利用率上而已。
”作为一个管理者，从粗线条来看是资源的利用和分配，可是如何合理的分配资源，没有基本的技能，又如何能做到合理整合资源？管理水准的高低就在于整合与利用资源的合理性的程度上。
管理人员从基层做起，应该不是什么错。
但培养人才的模式，就是一定要从基础学起的。
当然，人才的范围也很大，什么是人才？人才又决定什么？不同的人才又应该用在何处？等等，这都是很笼统的概念，我们的认识是需要一个时间过程的。
今天，时代发展已日新月异，我们已对企业经营管理的思路有了更新的认识和应对方法及要求，应该说是多元化的。
概念技能对基层管理者
概念技能对基层管理者现代企业之间的竞争，一方面是产品和技术的竞争，另一方面也是管理之间的竞争。
一个企业的成败，管理者的作用至关重要。
那么，一个管理者应具备哪些基本技能呢？按管理学理论，一名管理者应具备的管理技能包括技术技能、人际技能和概念技能（也称战略技能）三大方面。
技术技能，顾名思义是指管理人员在其从事的领域内所拥有的专业技术能力；人际技能是指处理人际关系的技能，也就是理解、激励并与他人共事的能力；概念技能是指把握方向、综观全局、制定大政方针和战略决策的能力。
尽管上述三种技能要求对于一名合格的管理人员都是不可缺少的，但针对不同层次的管理人员其侧重点有所不同。
基层管理人员，主要需要的是技术技能和人际技能。
基层管理人员面对的主要是一线员工，由于直接指挥实际工作，因此他必须对技术和工艺熟练精通，对下属工作了如指掌，这样才能有效地指挥和管理。
试想一个车间主任对技术一窍不通，一个工程部经理对现场工艺一知半解，一个开发部经理在业务上缺乏权威，那么他将很难管好本部门。
基层管理人员需要掌握的另一个技能是人际技能，协调和沟通是日常管理的一个重要内容。
基层管理者需要充分施展自己的人际技能，开展协调和沟通工作，将日常工作中发生的一些小问题、小矛盾解决和消除在萌芽状态。
这不仅有利于基层成员的团结和企业目标的实现，而且还可为中高层领导分忧解难。
中层管理人员，需要掌握更多的人际技能和概念技能。
象分厂厂长、分公司经理、事业部总经理这样的中层管理者，一方面要领导、激励下属努力工作，另一方面还要同上级领导、同级同事以及各职能部门负责人打交道，同时还要联络企业外部的客户和单位以求得各方面力量的配合，这要求具备很强的人际技能。
中层管理者还肩负着领导本部门发展，为总部或总公司实现销售额和利润的重任，因而还应具备一定的概念技能。
在所从事的领域内，业务的取舍；如何把握市场机遇，规避风险；面对同行竞争，应制定什么对策；根据形势发展，制定本部门的中长期规划。
华为培训-如何做一名优秀的基层管理者
基层管理者的几种主要管理技巧：
基层管理者的激励技巧； 基层管理者的时间管理技巧； 基层管理者的下属培养技巧； 基层管理者的心理管理技巧；
一、基层管理者的激励技巧
激励是管理者为了实现管理目标,采取各种手段激发员工工作 积极性,产生预期行为的过程。
美国学者研究发现：员工只要用20%-30%的能力就可以完成他的工 作。而经过激励的员工,将可以用其80%-90%的能力工作。
易患时间综合症,带来许 多慢性后遗症；
三 有效管理时间的方法
制定有效的工作计划 确定优先处理的工作： A、在精力旺盛的黄金时段处理需优 先处理的事情 判断优先事情的 标准：长期重要性、短期急切 性； B、制定个人工作计划表；
强化组织工作： A、全面地收集资料； B、有效地分工合作；
授权给员工： A、明确任务； B、选贤任能； C、落实分工； D、跟踪完成；
二 专业技术素质
• 全面了解本部门技术业务应知理论知识； • 熟练掌握本部门各岗位应会操作技能； • 能独立处理本部门有关部门的一般性技术问题； • 较快接受新技术,是本部门技术的全能工、多面
手；
三 组织管理能力
管理五要素： 计划； 组织； 指挥； 协调； 控制；
四 、文化科学素质
• 有一定的文化修养,能不断学习提高； • 具备一定的文化和社会知识； • 善于学习最新科技知识,与时代同进步；
•
有效的下属培养是提高管理者工作效率的重要手段；
一 培养下属的观念性障碍
为他人做嫁衣； 教了徒弟饿死师傅； 培养费时； 优则勿训； 自己做更快； 培养部属非本职工作；
二 做好部属培养的前提—— 掌握下属的资料
1、部属基本资料： 出生日期、学历、工作经历籍贯、 爱好等；
基层管理者最重要的技能
基层管理人员最重要的技能是技术技能和指导协调技能。
管理者是管理行为过程中的主体。
管理者一般由具有相应权责、具有一定管理能力的人或团体组成，从事真正的管理活动。
根据管理者在组织中的地位，管理者可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。
“队长”一般具有很强的组织能力，由技术高超或备受尊敬的团队成员担任。
基层管理者就像大树上的节点，将养分从树根分解转移到小树枝上，因此基层管理者的作用可以概括为“分解转移”。
基层管理者既然扮演着领队的角色，就应该具备相应的能力：优秀的业务能力。
因为基层管理人员不同于中层管理人员，他们不需要为自己部门的发展做太多规划，只需要完成自己负责的小部门的职能。
基层管理者既是管理者，又肩负着具体的任务和事务。
因此，个人过硬的专业能力和素质是组织中“服人”的前提。
同时，企业的各种业务培训一般都是由基层管理人员进行的，因此业务能力对基层管理人员来说非常关键。
亲和力。
你既然是基层管理人员，就必须融入群众。
你不能因为你是个小领导就把人拒之门外。
因此，对于基层管理者来说，亲和力仅仅意味着与同事谈笑风生。
要让“下属”开心、诚恳遵守“纪律”，必须有以下“心”：1)尊重：基层管理者必须尊重本组织的每一位员工。
俗话说“为所欲为”，尊重是赢得诚意的前提。
虽然每个员工在组织中的生活背景和家庭可能不同，但只有以平等的心对待每个人，才能寻求和谐的氛围。
2)关怀：基层管理者是直接接触的一线员工，他们的“苦”和“声”最为基层管理者所知。
关心可以显示一个人的善良。
3)有同情心：既然他们关心，当他们有个人问题时就应该有同情心。
同时，学会用透视的方式思考，也就是所谓的“对别人做你不想做的事”。
团队建设能力。
除了优秀的业务能力，团队建设能力也是管理者魅力和价值的体现。
一个人的表现可能很优秀，但他只注重个人表现，而忽视了团队，充其量只是一个商业精英。
把球队发挥到极致是主教练最大的喜悦。
领导力。
基层管理者是“管理者”，但因为他们的角色，他们需要更多地发挥领导作用，而不是行政赋予的管理能力。
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言
行
一
致
16
问题解决的九个步骤
3. 要因分析
辨别问题的现象与产生现象的原因
针对问题点，找出真正的原因
整理归纳各项原因
立 木
找出几项最重要的原因
取
信
言 行 一 致
17
问题解决的九个步骤
4. 确定要解决的问题
根据要因分析，发现要解决的课题很多，如无 法同时解决，就要选出几项重要的课题解决
担当者、责任者、参与者
取 信
Why － 指理由、目的、根据、Why能让我们更能
洞悉我们为什么这样做而不要那样做
言 行 一 致
7
2H
How － 指方法、手段、如何做 How much － 指预算、费用
立 木 取 信 言 行 一 致
8
五 如何进行你的工作
怎么对待工作?
明确三件事
做管理工作和做其他事情一样,明确以下三件事 是非常重要的:
言
司理解,为了避免工作的流程受到干扰,这是极为重
行 一
要的一面.
致
6
5W
What － 指要做的是什么及描述达成命令事项
后的状态
When － 指什么时候要完成，工作允许的期间或
什么时候要完成那一部分的工作
Where － 泛指各项活动发生的场所
立 木
Who － 指完成命令要接触或关连到的对象，如
言 行 一 致
19
问题解决的九个步骤
6. 做出行动计划
明确作业项目、担当者期限及行动进行的顺序
7. 执行行动计划
注意执行时，是否确实依据行动计划的内容进
立 木
行
取 信
随时了解实施的状况
言 行 一 致
20
问题解决的九个步骤
8. 效果确认
调查执行的结果，是否能有效地将问题解决
主要内容
前言
工作前先装备好你的思考能力
了解你的职务 完成你的指派工作 如何进行你的工作
本期课程的 主要内容!
立 基层管理人员的四大职责
木 取
基层管理人员的基础守则
信 有效的报告方法
结语－知己、知彼、整合
言 行 一 致
1
一 前言
立 木 取 信 言 行 一 致
2
二 工作前先装备好你的思考能力
木 谋求改善型问题－是指现有的目标或标准往上提升
取 信
潜在型问题－是我们预测未来环境的更动，可能会带 给我们那些问题
言 面对目标的态度
行 一 致
11
以PDCA完成达成目标的手顺Leabharlann PDCA水准提升
立
木
取 信
A
A C P
水准提升 A
PC D
言
C
D
行
一 致
目前的水准
改善后的水准 P
D
TQM
领唱
致
伴唱
提琴手
4
四 完成你的指派工作－1
命令接受方法
(1) 上司叫您时,您应用上司听得到的声音加以答复 “是”,并拿起记事本或草稿纸及笔,走向上司的座 位.
(2) 来到上司的座位前,轻轻点个头,朝着上司方向,稍微
立
往左,挺胸站好.
木 (3) 一面聆听,一面记录上司的指示
取 信
-----聆听指示的重点有5W2H.
问题解决的九个步骤
1. 明确的目标、标准
知道自己想要达成的目的或状态，你才能发现有什么 问题
2. 发现问题点
积极地秉持你的问题意识及改善意识
立 木 取
掌握现状、调查现状、密切注意现状、随时注意可能 的问题点
信 特别问题的种类：如与目标、标准规格的差异，策略
执行不能达到预期的效果，外在环境变化所引起的
------为了避免听错或有误解的情形发生,依5W2H的原则复诵指示
内容(尤其是限期完成的工作特别重要),复诵后,再确认一次是否
立
还有应该注意的事.
木 取 信
(7) 如果时间来不及,配合不上时,不可自作主张,更改工 作计划,必须向上司报告,否则影响整体工作计划.
(8) 对于直属上司以外的指示,必须向直属上司报告,让上
有些要因来自客观的环境，不是凭自己主观的
立
力量就能消除要因，例如：汇率、利率、关税
木 取
的变动。
信
言 行 一 致
18
问题解决的九个步骤
5. 拟定对策
思考出针对要因的解决问题点的对策
针对客观环境产生的要因，找出减低影响或规 避的方法
立 木
提出多项对策，以便选择最适合的因应之道
取
信
------数字/人名等特别要听清楚,不能有误.
言 (4) 完全理解上司指示的内容.
行 一
------不能敷衍了事地听(HEAR),要用心听(LISTEN)
致
5
四 完成你的指派工作－2
命令接受方法
(5) 上司指示完毕后,才提出问题.
------疑问或不甚理解之处,等上司全盘说明后,才提出.
(6) 复诵指示
What－确定要做哪些事项?
Who－谁来做?明确责任者及协助者
立
木 取
When－什么时候完成?
信 How to－明确如何进行及进行的顺序步骤?
言 行 一 致
14
以问题解决程序
找出问题的真正原因 找出解决问题的重点对策 订出问题解决的行动计划
立 木 取 信
言 行 一 致
15
以科学方式进行工作
明确你的工作目标
收集事实资料
依事实做判断
计划
立
执行
木 取
检讨
信
秉持强烈的「目的意识」及「问题意识」
言
行 一 致
任何小事都不要疏忽了创意
3
三 了解你的职务
对自己的职务充分了解
责任
权限 义务
鼓手
立 木
了解你工作的前后接口
取
信
言
行 一
信
尽职/尽责/尽心/尽力
言 行 一 致
中基层各级主管： 把事做正确
基层员工：正 确地做事
10
评估问题性质的两个步骤
问题的优先顺位
紧急性－不管问题的大小，必须立刻解决
重要性－一些重要的问题，未必是很紧急的
妥当性－指解决问题的目标本身是否妥当
区分问题的类别
立 发生型问题－指现状与目标或标准已发生差距
ERP
JIT
QUALITY
SPC
QCC
ISO
12
程序化
在做计划时，若能把握住工作的顺序、步 骤，相信你对你的工作能做出有效率的计 划，这种依工作的顺序、步骤做成的计划， 谓之「程序化」
立 木 取 信
言 行 一 致
13
程序化计划的五个步骤
Why－明确了解工作进行的目的及理由， 为什么要做?
立
“应该管什么”,即明确自己管理的范围;
木 取
“应达到什么要求”,即 明确自己的责任在哪
信
里;
“如何做,已做到什么程度”,即明确自己的努力方向.
言 行 一 致
9
五 如何进行你的工作
把握三个环节:
想要成功,关注以下三个环节是必须的:
关注过程
关注结果
高层：做正确的事
立
关注领导
木 取
做好四项要求: