运营管理计算题整理到第8章讲解学习
运营管理期末复习
运营管理期末复习考试时间：90min闭卷各章重要知识点 第一章：1．运营和运营管理的概念？运营：对所有提供无形产品的运营过程进行管理和研究。
把有形产品的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作一种“投入→变换→产出”的过程，作为一种具有共性的问题来研究 生产管理的研究范围从制造业 扩大到了非制造业。
无论是有形产品的生产过程，还是无形产品的提供过程，被统称为运营过程 运营管理：指对生产系统(Production System)的设计和运作(计划 组织 控制) 的管理。
2．企业的三个核心职能？ 生产、营销，财务。
3．运营战略在组织中的位置？4．什么是现代生产运营管理发展的6个趋势？现代生产运营管理正日益发展成为一种战略化、综合化管理公司战经营战运营战运营管营销战财务战人工零部工艺流计划与控生产与运作系物料和客 输产品和服 输●面向多品种、小批量生产运营模式的生产运营管理理论与方法体系的建立和发展●生产运营和管理一体化格局进一步强化●重视在生产运营管理中建立、发展市场和社会营销观念的指导准则●面向国际化竞争的生产运营管理的不断发展●更加重视对服务系统的生产运营管理研究第三章：流程分析（重点）5．什么是流程？流程：以图形的方式来描绘流程。
它能帮助我们组织在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。
6．流程的六要素是？●输入资源●输出结果●活动●活动的相互作用（即结构）●顾客●价值7．什么是“业务流程重组”？业务流程再造：就是对企业的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面绩效的显著改善。
8．流程律特法则的计算P34-35例题3-19．流程能力和瓶颈的关系是？流程能力 min{生产设施1的能力，…，生产设施n的能力}10．流程分析的六步法？●画流程图●确定每道工序的特征●确定工序间的特征●确定瓶颈●分析流程的产能及每道工序的效率●流程改善的措施及建议11．流程改善的六个措施？●为瓶颈工序增加设备或者为瓶颈工序增加人员●培训多能工●提高设备的效率●创建多工位共享的流水线布局（U形流水线）●通过平衡流水线等方式平衡各道工序的流程能力●通过生产班次的调整或者通过某些关键工序的加班来平衡各道工序的流程能力第四章：产品和服务设计12．产品设计的关注点是？顾客满意13．标准化设计有哪些优缺点？优缺点内容优点1．在存货和制造中需要处理的零件种类更少2．减少培训成本和时间3．采购、处理及检查程序更加常规化4．可按照清单订购产品5．产品能长期并自动化生产6．所需零件的减少证明执行设计和改善质量控制程序时所花的成本是合算的缺点1．可能在设计仍有许多缺陷时就固化设计2．变动设计的高成本增加了改善设计的难度3．产品缺乏多样性导致对顾客的吸引力降低14．产品设计开发有哪四个基本阶段？●概念开发：识别客户需求，产生并评估一个或一系列“概念产品”。
网店运营与管理电子教案第8章 网店客服与客户关系管理
第8章 网店客服与客户关系管理本章知识框架：课程导入：电子商务客服人员是指在电子商务平台负责销售商品和提供服务的工作人员。
这里所说的客服人员是指淘宝网店或天猫商城的在线接待工作人员，其主要工作内容是在线提供销售及售前、售后问题处理服务。
一名优秀的客服人员应能够从买家的角度出发进行服务，可以使买家按他的推荐购买商品。
教学内容 1. 网店客服 2. 客户关系管理 教学要求【学习目标】1．了解网店客服的沟通技巧。
2．熟悉售前客服和售后客服的工作内容。
3．熟悉阿里店小蜜的基本功能。
4．掌握客户列表的操作、客户群组工具的使用及VIP 设置。
教学重点1. 智能客服阿里店小蜜。
2. 使用客户群组工具。
3. 店内VIP 设置。
教学难点 1.网店客服的沟通技巧。
教学方法 讲授法、案例法、演示法。
课时数 8课时讲授法１２4．节假日或特殊节日派件时间延长5．快递丢失或破损8.1.3.2 退/换货处理一般来说，在退/换货环节需要注意的问题有以下几点：1．了解退/换货原因（1）物流原因。
（2）商品原因。
（3）买家主观原因。
2．确认细节3．后台操作执行对于商品、服务及买家喜好等原因造成退/换货的，在了解了退/换货的原因及确认退/换货的细节后，售后客服人员就需要在网店后台做退/换货处理。
8.1.4 智能客服阿里店小蜜智能客服可以帮助企业提升电商团队的服务能力，提高买家的购物体验。
阿里店小蜜是阿里巴巴推出的商家版智能客服机器人。
8.1.4.1 开通阿里店小蜜阿里店小蜜的开通很便捷，通过店小蜜官网及千牛工作台，所有淘宝、天猫商家都可以提交使用申请，如图所示。
一键授权激活后，阿里店小蜜就可以投入使用。
图开通店小蜜讲授法、案例法。
３４专属的回复话术；参与优化自动识别模型等。
4．跟单助手跟单助手包括配置面板、任务列表和数据看板三个模块。
5．智能商品推荐智能商品推荐是基于店小蜜“千人千面”的智能推荐算法，在不同场景下，给买家推荐最有可能成交的商品，最终提高客单价，在该页面可设置欢迎语推荐、求购推荐、搭配推荐及其他推荐。
运营管理计算题整理到第8章
运营管理计算题1.质量屋2.运营能力计算设计能力: 理论上达到的最大能力。
即最终设计方案确定的能力。
有效能力：在理想运营条件（如设备维修制度、工作制度和日历班次）下，能够达到的能力。
即交工验收后查定的能力。
实际能力：在一定时期内，在既定有效能力基础上实现的能力。
即实际产出 公式： 有效能力实际能力效率=设计能力实际能力利用率=例题： 位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业7天，2班制，每班工作5小时。
比萨制作流水线的设计产能是每小时400个标准中式比萨。
根据快餐店配置的设备及人员，其有效能力是每周25000个标准中式比萨。
平均起来，由于个别员工缺勤，加上设备偶尔出现的故障，这家快餐店每周只制作20000个标准中式比萨。
试计算：（1）这家快餐店的设计能力；（2）利用率和效率。
市场调查结果表明，当前的生产能力并不能满足周边几所大学的教师、学生及其他顾客的需求。
为此，这家快餐店招聘了若干名技术水平高、责任心强的的比萨制作人员，从而使每周的有效能力达到26500个标准中式比萨。
同时，该快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒，并加强了设备的维护，从而使效率从原来的80%提高到86%。
试计算：（1）这家快餐店现在的实际产出；（2）利用率。
解：之前：（1）设计能力=(7×2×5)×400=28000个（2）利用率=20000/28000=71.4% 效率=20000/25000=80.0% 之后：（1）实际产出=26500×86%=22790（个） （2）利用率=22790/28000=81.4%3.选址规划 <因素评分法、重心法><1>因素评分法: 权重由题目给出，按比例加权得分，总分高的优选 <2>重心法：∑∑=-ii i Q Q x x ∑∑=-ii i Q Q y y 例题：某企业现有五座仓库，决定新建一座中转仓库，由仓库向中转仓库供货、中转。
运营管理(第二版)课件第8章
流程管理的概述
（一）流程的定义
• 流程是一组为顾客创造价值的相关活动，这些活动利用一个或多个输入要素，对其进行转换并使 其增值，最终向顾客提供一种或多种产品。
• 六个要素：输入资源，流程活动，流程结构，输出结果，顾客，最终流程创造的价值。
第一节 运营流程概述
（二）流程管理的定义
• 流程管理是一种以规范化地创造端对端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目 的的系统化管理方法。
• 关键字：规范化，流程，持续，系统化
运营流程的特点
• 目标性 • 内在性 • 整体性 • 动态性 • 层次性 • 结构性
流程结构
（一）制造企业流程结构
• 项目性：单件产品的生产组织过程。 • 离散加工型：分别在不同地点，不同时间生产出零部件，再按照一定的要求装配成成品的生产方式。 • 流水线：劳动对象按照一定工艺路线，顺序地通过各个工作站，并按照一定的生产速度完成工艺作业
符号
含义
次数
时间
活动
检验
工艺流程图
第三节 流程分析
（一）流程分析的内容
• 分析需求（1.2步） • 分析资源（3.5步） • 分析瓶颈（4步） • 优化流程（6步）
（1）确定流程分析的目的 （2）绘制流程图
（3）分析每道工序以及工序间的特征 （4）分析流程的瓶颈
（5）分析流程的产能及每道工序的效率 （6）提出流程改善的措施及建议
第五节 流程再造
（一）流程再造的提出
• 根本性 • 彻底性 • 显著性
第五节 流程再造
（二）流程再造的基本原则
• 以流程为中心——使流程再造的目的由过去的以职能部门和分工为中心改造成以流程为中心 • 以人为本的团队式管理 • 以顾客为导向
运营管理计算题整理到第8章
运营管理计算题2 •运营能力计算设计能力：理论上达到的最人能力。
即最终设计方案确定的能力。
有效能力：在理想运营条件（如设备维修制度、工作制度和口历班次）■能够达到的能力。
即交工验收后査定的能力。
实际能力：在一定时期内，在既定有效能力基础上实现的能力。
即实际产出 例题：位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业7天，2班制，每班工作5 小时。
比萨制作流水线的设计产能是每小时400个标准中式比萨。
根据快餐店配置的设备及 人员，其有效能力是每周25000个标准中式比萨。
平均起來，由于个别员工缺勤，加上设备 偶尔出现的故障，这家快餐店每周只制作20000个标准中式比萨。
试计算：（1）这家快餐店 的设计能力：（2）利用率和效率。
市场调查结果表明，当前的生产能力并不能满足周边几所人学的教师、学生及其他 顾客的需求。
为此，这家快餐店招聘了若干名技术水平高、责任心强的的比萨制作人员，从 而使每周的有效能力达到26500个标准中式比萨。
同时，该快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒， 并加强了设备的维护，从而使效率从原來的80%提高到86%o 试计算：（1）这家快餐店现在 的实际产出：（2）利用率。
解：之前：(1) 设计能力=(7X2X5)X400=28000 个 (2) 利用率=20000/28000=71.4%之后：(1)实际产出=26500X86%=22790 (个)公式:效率=实际能;/ 有效能7利用率=实际能力 设计能力效率=20000/25000=80.0% (2)利用率=22790/28000=81.4%1・质量屋3•选址规划v因素评分法、重心法〉<1>因素评分法：权重由题目给出，按比例加权得分，总分高的优选<2>重心法：x —主要影响因素权重得分（总分100）加权得分地点1地点1地点2地点2邻近已冇分店0.10100600.10x100=10.00.10x60=6.0交通流量0.0580800.05x80=4.000.05x80=4.0租金0.4070900.40x70=28.00.40x90=36.0店面大小0.1086920.10x86=8.60.10x92=9.2店而布置0.2040700.20x40=8.00.20x70=14.0运营成本0.1580900.15x80=12.00.15x90=13.5合计 1.0070.682.7例题：某企业现有五座仓库，决定新建-座中转仓库，由仓库向中转仓库供货、中转。
《运营管理》课后习题标准答案
《运营管理》课后习题答案————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2Chapter 02 - Competitiveness, Strategy, and Productivity3. (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)Week Output WorkerCost@$12x40Overhead********MaterialCost@$6TotalCostMFP(2) ÷ (6)1 30,000 2,880 4,320 2,700 9,900 3.032 33,600 3,360 5,040 2,820 11,220 2.993 32,200 3,360 5,040 2,760 11,160 2.894 35,400 3,840 5,760 2,880 12,480 2.84*refer to solved problem #2Multifactor productivity dropped steadily from a high of 3.03 to about 2.84.4. a. Before: 80 ÷ 5 = 16 carts per worker per hour.After: 84 ÷ 4 = 21 carts per worker per hour.b. Before: ($10 x 5 = $50) + $40 = $90; hence 80 ÷ $90 = .89 carts/$1.After: ($10 x 4 = $40) + $50 = $90; hence 84 ÷ $90 = .93 carts/$1.c. Labor productivity increased by 31.25% ((21-16)/16).Multifactor productivity increased by 4.5% ((.93-.89)/.89).*Machine ProductivityBefore: 80 ÷ 40 = 2 carts/$1.After: 84 ÷ 50 = 1.68 carts/$1.Productivity increased by -16% ((1.68-2)/2)Chapter 03 - Product and Service Design6. Steps for Making Cash Withdrawal from an ATM1. Insert Card: Magnetic Strip Should be Facing Down2. Watch Screen for Instructions3. Select Transaction Options:1) Deposit2) Withdrawal3) Transfer4) Other4. Enter Information:1) PIN Number2) Select a Transaction and Account3) Enter Amount of Transaction5. Deposit/Withdrawal: 1) Deposit —place in an envelope (which you’ll find near or in the ATM) andinsert it into the deposit slot2) Withdrawal —lift the “Withdrawal Door,” being careful to remove all cash6. Remove card and receipt (which serves as the transaction record)8.TechnicalRequirements IngredientsHandlingPreparationCustomer RequirementsTaste √√ Appearance√ √√Texture/consistency√√Chapter 04 - Strategic Capacity Planning for Products and Services2. %80capacityEffective outputActual Efficiency ==Actual output = .8 (Effective capacity) Effective capacity = .5 (Design capacity) Actual output = (.5)(.8)(Effective capacity) Actual output = (.4)(Design capacity) Actual output = 8 jobs Utilization = .4capacityDesign outputActual =n Utilizatiojobs 204.8capacity Effective output Actual Capacity Design ===10. a. Given: 10 hrs. or 600 min. of operating time per day.250 days x 600 min. = 150,000 min. per year operating time.Total processing time by machineProductABC 1 48,000 64,000 32,000 2 48,000 48,000 36,000 3 30,000 36,000 24,000 460,000 60,000 30,000 Total 186,000208,000122,000machine181.000,150000,122machine 238.1000,150000,208machine224.1000,150000,186≈==≈==≈==C B A N N NYou would have to buy two “A” machines at a total cost of $80,000, or two “B” machines at a total cost of $60,000, or one “C” machine at $80,000.b.Total cost for each type of machine:A (2): 186,000 min ÷ 60 = 3,100 hrs. x $10 = $31,000 + $80,000 = $111,000B (2) : 208,000 ÷ 60 = 3,466.67 hrs. x $11 = $38,133 + $60,000 = $98,133 C(1): 122,000 ÷ 60 = 2,033.33 hrs. x $12 = $24,400 + $80,000 = $104,400Buy 2 Bs —these have the lowest total cost.Chapter 05 - Process Selection and Facility Layout3.3 adf752 b4 c4 e9 h5 i6 gDesired output = 4Operating time = 56 minutesunit per minutes 14hourper units 4hourper minutes 65output Desired time Operating CT ===Task # of Following tasksPositional WeightA 4 23B 3 20C 2 18D 3 25E 2 18F 4 29G 3 24H 1 14 I5a. First rule: most followers. Second rule: largest positional weight.Assembly Line Balancing Table (CT = 14)Work StationTask Task TimeTime RemainingFeasible tasksRemainingIF 5 9 A,D,G A 3 6 B,G G6 – – II D7 7 B, E B 2 5 C C4 1 – III E 4 10 H H9 1 – IV I59–b. First rule: Largest positional weight.Assembly Line Balancing Table (CT = 14)Work StationTask Task TimeTime RemainingFeasible tasks RemainingIF 5 9 A,D,G D7 2 – II G 6 8 A, E A 3 5 B,E B2 3 – III C 4 10 E E4 6 – IV H 95 I I5–c. %36.805645stations of no. x CT time Total Efficiency ===4. a. l.2. Minimum Ct = 1.3 minutesTask Following tasksa 4b 3c 3d 2e 3f 2g 1habd cfeghWork StationEligible Assign Time RemainingIdle TimeIa A 1.1 b,c,e, (tie)B 0.7C 0.4E 0.3 0.3 II d D 0.0 0.0 IIIf,g F 0.5G 0.2 0.2 IVh H 0.1 0.10.63. percent 54.11)3.1(46.CT x N time)(idle percent Idle ==∑=4. 420 min./day 323.1 ( 323)/1.3 min./OT Output rounds to copiers day CT cycle=== b. 1. inutes m 3.224.6N time Total CT ,6.4 time Total ==== 2. Assign a, b, c, d, and e to station 1: 2.3 minutes [no idle time]Assign f, g, and h to station 2: 2.3 minutes3. 420182.6 copiers /2.3OT Output day CT ===4.420 min./dayMaximum Ct is 4.6. Output 91.30 copiers /4.6 min./day cycle==7. 1 5 4 3 8 762Chapter 06 - Work Design and Measurement3. Element PR OT NT AF job ST1 .90.46.414 1.15 .4762 .85 1.505 1.280 1.15 1.4723 1.10.83.913 1.15 1.05041.00 1.16 1.160 1.15 1.334Total4.3328. A = 24 + 10 + 14 = 48 minutes per 4 hours.min 125.720.11x70.5ST .min 70.5)95(.6NT 20.24048A =-=====9. a. Element PR OT NT A ST1 1.10 1.19 1.309 1.15 1.5052 1.15 .83 .955 1.15 1.09831.05.56.588 1.15 .676b.01.A 00.2z 034.s 83.x ==== 222(.034)67.12~68.01(.83)zs n observations ax ⎛⎫⎛⎫===⎪ ⎪⎝⎭⎝⎭c. e = .01 minutes 47 to round ,24.4601.)034(.2e zs n 22=⎪⎭⎫⎝⎛=⎪⎭⎫ ⎝⎛=Chapter 07- Location Planning and Analysis1. Factor Local bank Steel mill Food warehouse Public school1. Convenience forcustomers H L M–H M–H2. Attractiveness ofbuilding H L M M–H3. Nearness to rawmaterials L H L M4. Large amounts ofpower L H L L5. Pollution controls L H L L6. Labor cost andavailability L M L L7. Transportationcosts L M–H M–H M8. Constructioncosts M H M M–HLocation (a) Location (b)4. Factor A B C Weight A B C1. Business Services 9 5 5 2/9 18/9 10/9 10/92. Community Services 7 6 7 1/9 7/9 6/9 7/93. Real Estate Cost 3 8 7 1/9 3/9 8/9 7/94. Construction Costs 5 6 5 2/9 10/9 12/9 10/95. Cost of Living 4 7 8 1/9 4/9 7/9 8/96. Taxes 5 5 5 1/9 5/9 5/9 4/97. Transportation 6 7 8 1/9 6/9 7/9 8/9Total 39 44 45 1.0 53/9 55/9 54/9 Each factor has a weight of 1/7.a. Composite Scores 39 44 45 7 7 7B orC is the best and A is least desirable.b. Business Services and Construction Costs both have a weight of 2/9; the other factors eachhave a weight of 1/9.5 x + 2 x + 2 x = 1 x = 1/9c. Composite ScoresA B C 53/9 55/9 54/9B is the best followed byC and then A.5.Locationx yA 3 7B 8 2C 4 6D 4 1E 6 4Totals 25 20-x =∑x i= 25 = 5.0 -y =∑y i= 20 = 4.0 n 5 n 5Hence, the center of gravity is at (5,4) and therefore the optimal location.Chapter 08 - Management of Quality1. ChecksheetWork Type FrequencyLube and Oil 12Brakes 7Tires 6Battery 4Transmission 1Total 30Pareto127641 Lube & Oil Brakes Tires Battery Trans.2 .The run charts seems to show a pattern of errors possibly linked to break times or the end of the shift. Perhaps workers are becoming fatigued. If so, perhaps two 10 minute breaks in the morning and again in the afternoon instead of one 20 minute break could reduce some errors. Also, errors are occurring during the last few minutes before noon and the end of the shift, and those periods should also be given management’s attention.4Power Per LamMissDidn’Not OutletDefectBurn LoosLampOtheCordbreak lunch3 2•• •• •• • ••• • ••• •••• ••• •• • •• • •••Chapter 9 - Quality Control4. Sample Mean Range179.48 2.6 Mean Chart: =X ± A 2-R = 79.96 ± 0.58(1.87) 2 80.14 2.3 = 79.96 ± 1.083 80.14 1.2UCL = 81.04, LCL = 78.884 79.60 1.7 Range Chart: UCL = D 4-R = 2.11(1.87) = 3.95 5 80.02 2.0LCL = D 3-R = 0(1.87) = 0680.381.4[Both charts suggest the process is in control: Neither has any points outside the limits.]6. n = 200 Control Limits = np p p )1(2-±Thus, UCL is .0234 and LCL becomes 0.Since n = 200, the fraction represented by each data point is half the amount shown. E.g., 1 defective = .005, 2 defectives = .01, etc.Sample 10 is too large.7. 857.714110c ==Control limits: 409.8857.7c 3c ±=± UCL is 16.266, LCL becomes 0.All values are within the limits.14. Let USL = Upper Specification Limit, LSL = Lower Specification Limit,X = Process mean, σ = Process standard deviationFor process H:}{capablenot ,0.193.93.04.1 ,938.min 04.1)32)(.3(1516393.)32)(.3(1.14153<===-=σ-=-=σ-pk C X USL LSL X 0096.)200(1325==p 0138.0096.200)9904(.0096.20096.±=±=For process K:.1}17.1,0.1min{17.1)1)(3(335.3630.1)1)(3(30333===-=σ-=-=σ- C X USL LSL X pk Assuming the minimum acceptable pk C is 1.33, since 1.0 < 1.33, the process is not capable.For process T:33.1}33.1,67.1min{33.1)4.0)(3(5.181.20367.1)4.0)(3(5.165.183===-=σ-=-=σ- C X USL LSL X pk Since 1.33 = 1.33, the process is capable.Chapter 10 - Aggregate Planning and Master Scheduling7. a.No backlogs are allowedPeriod Mar. Apr. May Jun. July Aug. Sep. TotalForecast 50 44 55 60 50 40 51 350 Output Regular 40 40 40 40 40 40 40 280 Overtime 8 8 8 8 8 3 8 51 Subcontract 2 0 3 12 2 0 0 19 Output - Forecast 0 4 –4 0 0 3 –3 Inventory Beginning 0 0 4 0 0 0 3 Ending 0 4 0 0 0 3 0 Average 0 2 2 0 0 1.5 1.5 7 Backlog 0 0 0 0 0 0 0 0 Costs: Regular 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 22,400 Overtime 960 960 960 960 960 360 960 6,120 Subcontract 280 0 420 1,680280 0 0 2,660 Inventory 0 20 20 0 0 15 15 70 Total4,4404,1804,6005,8404,4403,575 4,17531,250b. Level strategyPeriod Mar. Apr. May Jun. July Aug. Sep. Total Forecast 50 44 55 60 50 40 51 350 OutputRegular 40 40 40 40 40 40 40 280 Overtime 8 8 8 8 8 8 8 56 Subcontract 2 2 2 2 2 2 2 14 Output - Forecast 0 6 –5 –10 0 10 –1InventoryBeginning 0 0 6 1 0 0 1Ending 0 6 1 0 0 1 0Average 0 3 3.5 .5 0 .5 .5 8 Backlog 0 0 0 9 9 0 0 18 Costs:Regular 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 3,200 22,400 Overtime 960 960 960 960 960 960 960 6,720 Subcontract 280 280 280 280 280 280 280 1,960 Inventory 30 35 5 0 5 5 80 Backlog 180 180 360 Total 4,440 4,470 4,475 4,625 4,620 4,445 4,445 31,520 8.Period 1 2 3 4 5 6 TotalForecast 160 150 160 180 170 140 960OutputRegular 150 150 150 150 160 160 920Overtime 10 10 0 10 10 10 50Subcontract 0 0 10 10 0 0 20Output- Forecast 0 10 0 –10 0 0InventoryBeginning 0 0 10 10 0 0Ending 0 10 10 0 0 0Average 0 5 10 5 0 0 20Backlog 0 0 0 0 0 0 0Costs:Regular 7,500 7,500 7,500 7,500 8,000 8,000 46,000Overtime 750 750 0 750 750 750 3,750Subcontract 0 0 800 800 0 0 1,600Inventory 20 40 20 80Backlog 0 0 0 0 0 0Total 8,250 8,270 8,340 9,070 9,050 8,750 51,430Chapter 11 - MRP and ERP1. a. F: 2 G: 1 H: 1J: 2 x 2 = 4 L: 1 x 2 = 2 A: 1 x 4 = 4D: 2 x 4 = 8 J: 1 x 2 = 2 D: 1 x 2 = 2Totals: F = 2; G = 1; H = 1; J = 6; D = 10; L = 2; A = 4b.4. Master Schedule Day Beg. Inv. 1 2 3 4 5 6 7 Quantity100 150 200 TableBeg. Inv. 1 2 3 4 5 6 7 Gross requirements 100 150 200 Scheduled receipts Projected on hand Net requirements 100 150 200 Planned-order receipts 100 150 200 Planned-order releases 100 150 200Wood Sections Beg. Inv. 1 2 3 4 5 6 7 Gross requirements 200300 400 Scheduled receipts 100 Projected on hand 100100 Net requirements 100 300 400 Planned-order receipts 100 300 400 Planned-order releases400 400Braces Beg. Inv. 1 2 3 4 5 6 7 Gross requirements 300 450 600 Scheduled receipts Projected on hand 60 60 60 60 Net requirements 240 450 600 Planned-order receipts 240 450 600Planned-order releases 240 450 600StaplerTopBaseCoveSpri SlideBase Strik RubberSlidSpriLegs Beg.Inv.1 2 3 4 5 6 7Gross requirements 400 600 800Scheduled receiptsProjected on hand 120 120 120 120 88 88 71 Net requirements 280 600 800Planned-order receipts 308 660 880Planned-order releases 968 88010. Week 1 2 3 4Material 40 80 60 70Week 1 2 3 4Labor hr. 160 320 240 280Mach. hr. 120 240 180 210a. Capacity utilizationWeek 1 2 3 4Labor 53.3% 106.7% 80% 93.3%Machine 60% 120% 90% 105%b. C apacity utilization exceeds 100% for both labor and machine in week 2, and formachine alone in week 4.Production could be shifted to earlier or later weeks in which capacity isunderutilized. Shifting to an earlier week would result in added carrying costs;shifting to later weeks would mean backorder costs.Another option would be to work overtime. Labor cost would increase due toovertime premium, a probable decrease in productivity, and possible increase inaccidents.Chapter 12 - Inventory Management2. The following table contains figures on the monthly volume and unit costs for a random sample of 16 items for a list of 2,000 inventory items. DollarItemUnit Cost UsageUsageCategoryK34 10 200 2,000 C K35 25 600 15,000 A K36 36 150 5,400 B M10 16 25 400 C M20 20 80 1,600 C Z45 80 250 16,000 A F14 20 300 6,000 B F95 30 800 24,000 A F99 20 60 1,200 C D45 10 550 5,500 B D48 12 90 1,080 C D52 15 110 1,650 C D57 40 120 4,800 B N08 30 40 1,200 C P05 16 500 8,000 BP091030300Ca. See table.b. To allocate control efforts.c. It might be important for some reason other than dollar usage, such as cost of astockout, usage highly correlated to an A item, etc.3. D = 1,215 bags/yr. S = $10 H = $75a. bags HDS Q 187510)215,1(22===b. Q/2 = 18/2 = 9 bagsc.orders ordersbags bags Q D 5.67/ 18 215,1== d . S QD H 2/Q TC +=350,1$675675)10(18215,1)75(218=+=+=e. Assuming that holding cost per bag increases by $9/bag/yearQ ==84)10)(215,1(217 bags71.428,1$71.714714)10(17215,1)84(217=+=+=TCIncrease by [$1,428.71 – $1,350] = $78.714.D = 40/day x 260 days/yr. = 10,400 packagesS = $60 H = $30a. oxes b 20496.2033060)400,10(2H DS 2Q 0====b. S QD H 2Q TC +=82.118,6$82.058,3060,3)60(204400,10)30(2204=+=+=c. Yesd. )60(200400,10)30(2200TC 200+=TC 200 = 3,000 + 3,120 = $6,1206,120 – 6,118.82 (only $1.18 higher than with EOQ, so 200 is acceptable.)7.H = $2/month S = $55D 1 = 100/month (months 1–6)D 2 = 150/month (months 7–12)a. 16.74255)100(2Q :D H DS2Q 010===83.90255)150(2Q :D 02==b. The EOQ model requires this.c. Discount of $10/order is equivalent to S – 10 = $45 (revised ordering cost)1–6 TC74 = $148.32180$)45(150100)2(2150TC 145$)45(100100)2(2100TC *140$)45(50100)2(250TC 15010050=+==+==+=7–12 TC 91 =$181.66195$)45(150150)2(2150TC *5.167$)45(100150)2(2100TC 185$)45(50150)2(250TC 15010050=+==+==+=10. p = 50/ton/day u = 20 tons/day200 days/yr. S = $100 H = $5/ton per yr.a. bags] [10,328 tons 40.5162050505100)000,4(2u p p H DS 2Q 0=-=-=b. ]bags 8.196,6 .approx [ tons 84.309)30(504.516)u p (P Q I max ==-=Average is92.154248.309:2I max =tons [approx. 3,098 bags] c. Run length =days 33.10504.516P Q == d. Runs per year = 8] approx .[ 7.754.516000,4QD == e. Q ' = 258.2TC =S QD H 2I max + TC orig. = $1,549.00 TC rev. = $ 774.50Savings would be $774.50D= 20 tons/day x 20015. RangeP H Q D = 4,900 seats/yr. 0–999 $5.00 $2.00 495 H = .4P 1,000–3,999 4.95 1.98 497 NF S = $50 4,000–5,999 4.90 1.96 500 NF 6,000+4.851.94503 NFCompare TC 495 with TC for all lower price breaks:TC 495 =495 ($2) + 4,900($50) + $5.00(4,900) = $25,490 2 495 TC 1,000 = 1,000 ($1.98) + 4,900($50) + $4.95(4,900) = $25,4902 1,000 TC 4,000 = 4,000 ($1.96) + 4,900($50) + $4.90(4,900) = $27,9912 4,000 TC 6,000 = 6,000 ($1.94) + 4,900($50) + $4.85(4,900) = $29,6262 6,000Hence, one would be indifferent between 495 or 1,000 units 22. d = 30 gal./day ROP = 170 gal. LT = 4 days,ss = Z σd LT = 50 galRisk = 9% Z = 1.34 Solving, σd LT = 37.31 3% Z = 1.88, ss=1.88 x 37.31 = 70.14 gal.Chapter 13 - JIT and Lean Operations1. N = ?N = DT(1 + X)D = 80 pieces per hourC T = 75 min. = 1.25 hr. = 80(1.25) (1.35)= 3C = 45 45X = .35• •• •495 497 500 5031,0004,000 6,000QuantityTC4. The smallest daily quantity evenly divisible into all four quantities is 3. Therefore, usethree cycles.Product Daily quantity Units per cycleA 21 21/3 = 7B 12 12/3 = 4C 3 3/3 = 1D 15 15/3 = 55.a. Cycle 1 2 3 4A 6 6 5 5B 3 3 3 3C 1 1 1 1D 4 4 5 5E 2 2 2 2 b. Cycle 1 2A 11 11B 6 6C 2 2D 8 8E 4 4c. 4 cycles = lower inventory, more flexibility2 cycles = fewer changeovers7. Net available time = 480 – 75 = 405. Takt time = 405/300 units per day = 1.35 minutes. Chapter 15 - Scheduling6. a. FCFS: A–B–C–DSPT: D–C–B–AEDD: C–B–D–ACR: A–C–D–BFCFS: Job time Flow time Due date DaysJob (days) (days) (days) tardyA 14 14 20 0B 10 24 16 8C 7 31 15 16D 6 37 17 2037 106 44SPT: Job time Flow time Due date Days Job (days) (days) (days) tardyD 6 6 17 0C 7 13 15 0B 10 23 16 7A 14 37 20 1737 79 24EDD: Job time Flow time Due date DaysJob (days) (days) (days) tardyC 7 7 15 0B 10 17 16 1D 6 23 17 6A 14 37 20 1784 24Critical RatioJob Processing Time(Days) Due Date Critical Ratio CalculationA 14 20 (20 – 0) / 14 = 1.43B 10 16 (16 – 0) /10 = 1.60C 7 15 (15 – 0) / 7 = 2.14D 6 17 (17 – 0) / 6 = 2.83Job A has the lowest critical ratio, therefore it is scheduled first and completed on day 14. After the completion of Job A, the revised critical ratios are:Job Processing Time(Days) Due Date Critical Ratio CalculationA –––B 10 16 (16 – 14) /10 = 0.20C 7 15 (15 – 14) / 7 = 0.14D 6 17 (17 – 14) / 6 = 0.50Job C has the lowest critical ratio, therefore it is scheduled next and completed on day 21. After the completion of Job C, the revised critical ratios are:Job Processing Time(Days) Due Date Critical Ratio CalculationA –––B 10 16 (16 – 21) /10 = –0.50C –––D 6 17 (17 – 21) / 6 = –0.67Job D has the lowest critical ratio therefore it is scheduled next and completed on day 27. The critical ratio sequence is A –C –D –B and the makespan is 37 days. Critical Ratio sequenceProcessing Time(Days)Flow time Due Date TardinessA 14 14 20 0 C 7 21 15 6 D 6 27 17 10 B1037 16 21 ∑9937b.ardi Flow time Average flow time Number of jobsDays tardy Average job t ness Number of jobs Flow timeAverage number of jobs at the center Makespan==∑=FCFS SPT EDD CR26.50 19.75 21.00 24.75 11.0 6.00 6.00 9.25 2.86 2.142.272.67c. SPT is superior.9.Time (hr.) Sequence of assignment:Order Step 1 Step 2A 1.20 1.40 .80 [C] last (or 7th)B 0.90 1.30 .90 [B] firstC 2.00 0.80 1.20 [A] 2ndD 1.70 1.50 1.30 [G] 3rdE 1.60 1.80 1.60 [E] 4thF 2.20 1.75 1.50 [D] 6th G1.301.401.75[F]5thThus, the sequence is b-a-g-e-f-d-c.。
运营管理(第八章预测)备考题及答案
运营管理Operation Management（第八章预测）习题判断题1.预测时间的跨度和使用的预测技术会随着产品的生命周期变化而变化。
是否2.对单个产品的预测比对一组产品的预测更准确。
是否3.销售人员意见汇集预测法依赖于销售人员对预期销售量的估计。
是否4.雷克萨斯经销商的“季度会议”属于销售人员意见汇集法预测。
是否5.指数平滑法的优点之一是需要的历史数据量有限。
是否6.均方误差和相关系数是对预测模型的整体误差的度量。
是否7.估计的标准误差越大，预测模型的准确性越高。
是否8.在趋势预测中，一个负的斜率在数学上是不可能存在的。
是否单选题1.下列哪一时间序列模型是假设下一期需求等于最近一期需求（）A简单前期值预测B加权移动平均法C指数平滑法D以上均不是2.以下哪种方法是使用价格、促销支出以及相关产品需求量来预测需求？A关联性模型B指数平滑法C加权移动平均法D简单移动平均法E时间序列3.以下关于时间序列预测法的描述正确的是？A基于未来需求与过去的需求相同的假设B大量使用定性方法中得到的数据C分析过去的需求以预测未来的需求D由于它包括趋势性、周期性和季节性模型，所以它比因果预测分析更有用E以上均正确4.时间序列数据可能体现出以下哪种特性？A趋势性B随机性C季节性D周期性E以上均可能出现5.在时间序列数据中，长期逐渐的变化被称为A季节性变化B周期性变化C趋势性变化D指数变化E随机变化6.增加移动平均法的期数（即加大n值）会使平滑波动效果更好，但会削弱以下哪一特性？A管理者的认知B准确性C稳定性D响应性E以下均是7.以下对预测的描述中，正确的是（）A预测的时间跨度越长，准确性越高B预测极少能准确无误C对单个事件进行预测比对一组事件进行预测更准确D以上均正确E以上均不正确8.根据预测的时间跨度，预测可分为哪三类（）A短期预测，中期预测，长期预测B财务预测，市场预测，运营预测C战略预测，策略预测，作业预测D指数平滑法预测，回归分析预测，时间序列分析预测E部门预测，企业预测，行业预测9.以下哪一项不是预测的基本步骤（）A明确预测目的B消除所有假设情况C确定预测的时间跨度D选择预测方法E对预测过程进行监控10.以下哪一项不是定性的预测方法（）A经理人意见B销售人员意见汇集。
运营管理课件全 08习题答案
产品
A
B
C
D
合计
计划产量（台）
280
200
120
100
700
单位产品定额பைடு நூலகம்
（小时/台）
25
50
75
100
250
解：
产品名称
生产计划（台）
单位产品总劳动量（台时）
产量换算系数
换算为代表产品产量（台）
以代表产品表示的生产能力（台）
换算为具体产品表示的生产能力（台）
备注
= ×
= × ／∑
A
280
25
第8章思考与练习参考答案
6.设某钻床组共有8台，每台钻床全年有效工作时间为4650小时。钻床组加工结构与工艺相似的A、B、C、D四种产品，设选择加工量最大的B产品作为代表产品，其单位产品耗时50小时，（1）试以B产品为代表表示该钻床组的生产能力；（2）并以下表中的各种产品产量在全部产量中的比重以基础，将以代表产品单位表示的生产能力换算为各具体产品单位表示的生产能力。数据如下表所示。
0.5
140
744
290
B
200
50
1
200
207
代表产品
C
120
75
1.5
180
124
D
100
100
2
200
103
合计
720
724
M=（4650×8）/50=744（台）。
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运营管理计算题1.质量屋2.运营能力计算设计能力: 理论上达到的最大能力。
即最终设计方案确定的能力。
有效能力：在理想运营条件（如设备维修制度、工作制度和日历班次）下，能够达到的能力。
即交工验收后查定的能力。
实际能力：在一定时期内，在既定有效能力基础上实现的能力。
即实际产出 公式： 有效能力实际能力效率=设计能力实际能力利用率=例题： 位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业7天，2班制，每班工作5小时。
比萨制作流水线的设计产能是每小时400个标准中式比萨。
根据快餐店配置的设备及人员，其有效能力是每周25000个标准中式比萨。
平均起来，由于个别员工缺勤，加上设备偶尔出现的故障，这家快餐店每周只制作20000个标准中式比萨。
试计算：（1）这家快餐店的设计能力；（2）利用率和效率。
市场调查结果表明，当前的生产能力并不能满足周边几所大学的教师、学生及其他顾客的需求。
为此，这家快餐店招聘了若干名技术水平高、责任心强的的比萨制作人员，从而使每周的有效能力达到26500个标准中式比萨。
同时，该快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒，并加强了设备的维护，从而使效率从原来的80%提高到86%。
试计算：（1）这家快餐店现在的实际产出；（2）利用率。
解：之前：（1）设计能力=(7×2×5)×400=28000个（2）利用率=20000/28000=71.4% 效率=20000/25000=80.0% 之后：（1）实际产出=26500×86%=22790（个） （2）利用率=22790/28000=81.4%3.选址规划 <因素评分法、重心法><1>因素评分法: 权重由题目给出，按比例加权得分，总分高的优选 <2>重心法：∑∑=-ii i Q Q x x ∑∑=-ii i Q Q y y 例题：某企业现有五座仓库，决定新建一座中转仓库，由仓库向中转仓库供货、中转。
各设施的坐标、运输费率和货物量如表。
如何确定中转仓库的最佳位置.仓库 货物量（吨） 运输费率（元/吨/千米）坐标 1 2000 0.4 3，8 2 3000 0.4 8，2 3 2500 0.6 2，5 4 1000 0.6 6，4 5 15000.68，8 解：仓库 货物量（吨） 运输费率（元/吨/千米） 坐标 1 2000 0.4 3，8 2 3000 0.4 8，2 3 2500 0.6 2，5 4 1000 0.6 6，4 515000.68，8根据上表数据求得中转仓库的坐标为：18.55000/2590016.55000/2580000====y x4.设施布置<流水线平衡、作业相关法><1>流水线平衡计算流水生产线的节拍：CT=OT/D (每天的生产时间/每天的计划量)计算最小工作地数：Nmin=(∑ti)/CT (完成作业所需时间总量/节拍)把作业单元分配到工作地：2准则 (先安排后续作业量多的作业、作业时间长的先安排) 流水生产线的效率测评：效率=(∑ti)/(Nmin ×CT) (完成作业时间总量/最小工作地*节拍) 主要影响因素 权重 得分（总分100） 加权得分地点1 地点2 地点1地点2邻近已有分店 0.10 100 60 0.10×100=10.0 0.10×60=6.0 交通流量 0.05 80 80 0.05×80=4.00 0.05×80=4.0 租金 0.40 70 90 0.40×70=28.0 0.40×90=36.0 店面大小 0.10 86 92 0.10×86=8.6 0.10×92=9.2 店面布置 0.20 40 70 0.20×40=8.0 0.20×70=14.0 运营成本 0.15 80 90 0.15×80=12.0 0.15×90=13.5 合计1.0070.682.7例题：下图所示是加工一种电动毛绒玩具的工艺流程图，共有5项作业。
其中的每项作业是对加工过程进行细分后的结果。
根据市场预测，对这种产品的需求呈现大幅增长的趋势，每天的订单达到900只。
为此，企业准备采用流水线生产这种产品。
工作制度为两班制，每班工作8小时，每班有20分钟的休息时间。
已知生产线的废品率为2.2%。
试根据上述条件进行流水生产线的平衡。
（a:0.1min, b:1.0min, c:0.7min, d:0.5min, e:0.2min ） 解：节拍=2*8*60-20*2 900(1-0.02) =1分钟/件最小工作地=0.1+1+0.7+0.5+0.2/1 =2.5(向上取整)=3 分配情况：效率=2*8*60-20*2/（3*1）=306.6练习：已知节拍为5min/件 解：CT=5min/件N min =2+3+1.5+2.8+3+1/5=3 分配：1，2；4，6；3，5； 效率=13.6/3*5<2>作业相关法 例题：相互为X 尽量排在最远 解：练习：根据如图所示的作业相关图，将9个部门安排在一个3*3的区域内，要求把部门5安排在左下角的位置上。
解: 3 1 8 9 7 4 5265.库存管理<EOQ 、EPQ 、数量折扣模型、随机库存管理> <1>EOQ （不考）S QDH QC C C oh t ⋅+⋅=+=2-------H2DS=Q Q:一次订购的数量 D:全年需求量 H:单位库存储存成本 S:一次订购或准备调整的成本<2>EPQup p HDS Q -=2 D:某段期间内总需求量 S:一次备货的成本H:某期间内单位产品库存成本 P:某段期间生产的数量 U ：每天的需求量(使用量)例题：新华纺织厂生产牛仔衣面料，生产能力是2500米/天；已知市场需求稳定，每年（按250天计算）市场需求量为180000米，每次生产的调整准备费为175元，每米布的年维持库存费用为0.40元，求： a) 工厂的经济生产批量是多少？ b) 每次开工，工厂需要持续生产多少天才能完成任务？ c) 最大库存水平是多少？（假设第一次生产前的库存为零）解：D=180000; S=175; H= 0.4; P=2500; U=180000/250=720 (1)720-250025000.4175*180000*2=Q =14873.05=14873(2)T=14873/2500=5.95（天）(3)市场日需求180000/2500=720故，在5.95天中需要720*5.95=4282 最大库存=14873-4284=10589 <3>数量折扣模型P D S QDH QC T ⨯+⨯+⨯=2(P 为单位价格) 分为两种情况：当储存成本为常数时， 计算公用的“EOQ ”，确定“EOQ ”的可行域。
计算可行的EOQ 所对应的总成本和所有更低的数量折扣区间的折扣点所对应的总成本。
比较上述总成本，最低总成本所对应的采购批量即为真正的EOQ 。
当存储成本是价格的百分比表示时， 计算价格最低的数量折扣区间的“EOQ ”，如果可行，该“EOQ ”即为所求向上找到可行域；计算可行域的“EOQ ”所对应的总成本以及所有价格更低的数量折扣区间的折扣点所对应的总成本；比较上述总成本，最低总成本所对应的采购批量即为真正的EOQ 。
例题：1.一家大型医院的行政部每年需采购大约816箱消毒液。
订货费用为每次$12，持有费用为每箱每年$4，订货时可享受价格优惠。
具体为：订货少于50箱，每箱$20；50到79箱，每箱$18；80到99箱，每箱$17；多于100箱，每箱$16。
试确定经济订货批量及其所对应的总成本。
解：D=816 S=12 H=4(1) 计算EOQ ，代入公式算出 Q=70 (2)确定可行域[50，79] (2) 当P=70时，C (70)= /2*H+D/Q*S+P*D=14968同理得到， C (80)=14154 , C (100)=13354所以当单价为100时对应的采购批量为最优的采购批量。
2. 某公司每年需要某种元件1200个。
供应商的条件是：订货量大于等于75个时，单价32.5元；订货量小于75个时，单价35元。
每次订购费8元，单位产品的年库存维持费用为单价的12%。
解：D=1200 S=8 H=32.5*12%(都是先取最小值进行计算) =3.9 S=8 (1) 计算EOQ ，同样代入公式 Q=70.1 小与75 所以舍去 T c = (2) 当H=35*12%=4.2 同理得到Q= T c =所以，选择Q=75 <5>.随机库存经济订货批量：参照EOQ 计算 安全库存：ss=σ⨯z ⨯LT 1/2Z 为与服务水平相关的参数（查表得到）σ为标准差 LT 为提前期 再订货点：d z LT d ROP σ⨯+⨯=-与上相同，D 为需求率6.综合计划1.线性规划法：Z 为总成本最低函数，其他按约束条件列示。
2.制定综合计划策略：<1>追逐策略：调整员工人数(增加或裁剪人数)以适应需求变化 <2>平准策略：调整库存达到适应需求变化 PPT 有例题和答案！ 7.MRP 到ERP物料清单：包含了生产每单位产成品所需的全部零件、组件与原材料等的清单，表示了产品的组成及结构信息。
总需求：在考虑了作为商品或直供给其它企业物料的前提下，根据产成品的数量及物料需求比例关系计算出来的全部需求。
预期到货量：已发订单，预计本期到货的数量。
预期库存量：预期到货量加上本期期初库存。
净需求：考虑了预期到货量及预期库存量之后的需求。
计划订单入库：在规定时间内必须到货的物料数量。
计划订单下达：在规定的时间内必须发出订单数量。
例题：一家专业生产窗帘杆的加工厂收到一份订单，要求在第8周到现场安装好260组豪华落地窗帘用的一种窗帘杆。
这种窗帘杆由3个底座、4个滑轨（纱帘和窗帘各用2个）和60个滑环组成。
安装这些窗帘杆需要1周的时间。
底座和滑轨由协作厂定制，加工周期分别是1周和2周，经济生产批量都是80个。
滑环是标准件，向市场订购，订货提前期是1周，经济订货批量是500个。
已知有160个（相当于两个经济生产批量大小）底座将于第2周到货，企业现有1000个滑环的库存量。
试根据这些要求和条件确定： （1）底座、滑轨和滑环分别下达多少数量的订单？ （2）最迟何时下达这些订单？ 解：(1)解题要点: 总需求计划订单下达 (2)。