班组长培训教材TWI工作关系培训与发展工作关系问题的处理
TWI培训资料
TWI的重要性
提高员工技能和效率
通过TWI培训，员工可以更好地掌握工作技能和方法，提高工作 效率和质量。
增强团队合作和沟通
TWI培训强调团队合作和沟通，有助于增强员工之间的合作和沟通 ，形成良好的工作氛围。
提升企业竞争力
通过TWI培训，企业可以提高员工的工作效率和质量，从而提高企 业的竞争力。
TWI与工作场所文化
示范法
示范每个工位操作标准和程序 ，让员工清楚地看到正确的操 作方法和步骤。
示范过程中要解释每个动作的 目的和背后的逻辑，以便员工 理解并掌握操作标准和程序。
示范过程中要强调安全操作和 避免不良操作，以便员工能够 安全、高效地执行操作。
角色扮演法
通过角色扮演的方式，让员工模拟实际生产中的操作标准和程序，以便更好地理解 和掌握操作。
希望培训内容更加贴近实际工作场景，以便员工更好地理解和运用TWI
对未来TWI培训的展望与建议
• 希望培训师能够分享更多的实践经验和案例，以便员工更好地 掌握TWI的精髓和运用技巧
对未来TWI培训的展望与建议
建议
提供更多的学习资料和资源， 以便员工在业余时间自学和研 究
加强培训过程中的互动和讨论 ，以便员工更好地理解和掌握 知识
起源
TWI起源于20世纪30年代的美国，当时为了提高工业生产效率和产品质量，一些企业开 始采用系统化的培训方法。TWI的目的是通过培训，使员工能够更好地理解和执行各自岗 位的职责，提高工作技能和效率。
适用范围
TWI适用于各种规模的企业，包括制造业、服务业、金融业等。它不仅适用于一线员工， 也适用于中高层管理人员。
• 理解TWI在组织中的重要性，以及其对提高生产效率、降 低成本、提高产品质量等方面的影响
TWI班组长培训-工作关系JR-季锋
长的工作场所工作过，经验丰富，技能也极优秀，但与同事之间的
关系并不太融洽。
在S的工作场所里，曾与A交恶的B，现在是该工作场所的领导级人 员。如果派A前往支援，有可能再与B产生问题。
JR问题处理表
问题的焦点 问题型
如果这样就派A去支援，可能跟B发生问题
□感觉到的 □找上门来的 目的
使A与B和好，支援顺利进行
思考 相互 关系
事实有无遗漏之处？细
节有无不实之处？有无 考证过事实之间的相互 实
关系？
行
是否已找出问题核心？
1.向A说明增产计划与 V 支援的必要性
2.说明A最适合支援的 V 可能采取 理由
的措施 3.拜托S组长使B知道为 V 增产需要A的理由
4.拜托S组长设法在A和 B间穿插安排一作业员 X
5.拜托S组长向A说明B
03
采取 措施
人际关系的基础
【人际关系的基础】 互信、互赖、相互尊重
• 平时：保持良好情感交流 （伙伴）
• 发生问题时： 助于有效解 决方案的逐行（不偏心， 不意气用事尽力去做！
增进与部属人际关系的四原则
➢ 告知工作情况 ➢ 鼓励优良行为 ➢ 异动事先沟通 ➢ 发挥潜能志向
什么是管理
• 管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、最经济 的方法完成。-----泰勒
改善人 际关系
4.发挥其能，激励其志
⑴ 发掘下属潜在的能力 ⑵ 不要给下属的发展设置障碍
二、激励员工
保健因素
n 防止职工产生不满情绪
工资 监督 地位 安全 工作环境 政策与管理制度
双因素理论
自我实现
尊重需要
社会需要 安全需要 生理需要
马斯洛的需求层次论
企业内训：从优秀到卓越之班组长(TWI)
企业内训：从优秀到卓越之班组长（TWI）明阳天下拓展培训主题：车间班组长素质能力生产一线主管技能新QC七大手法天数：2 天课程背景：现代企业是微利时代，如何使企业能盈利是现在很多企业家和企业管理者面临长期思考的问题。
如何提升效率，降低生产成本？外部降本的时代已经过去，提升企业内部的效益这才是现代企业迫切解决的问题。
班组长是企业的基石，班组长作用发挥的好坏直接可以提升企业的生产效率、降低用工成本、减少质量异常的发生，所以说班组长职位虽低，起的作用却很大。
中国制造业很多班组长都是从企业员工提拔起来，对于班组长综合需具备的能力比较缺乏，整体提高班组长综合管理能力是企业迫需解决的。
企业管理课程虽然多，培训班组长的课却不多，针对以上种种状况，我们特推出《从优秀到卓越之班组长特训营》课程。
课程收益：明确班组长的管理职责与角色定位，树立正确的管理意识与心态观念。
了解现场一线管理的整体框架，掌握现场日常管理的重点方法。
学习工作教导与辅导员工的技巧，提高员工技能，提升执行力。
掌握沟通，表扬，反馈及激励下属的技巧，强化团队凝聚力。
提升班组长现场问题分析与解决及现场改善的基本知识的能力。
整体提升班组长之生产计划管理、现场管理、安全管理和质量管理的能力。
课程形式：（1）理论与实战案例、实战工具手法相结合，可实施性强。
（2）讲授与问答、讨论、练习相结合，互动性强。
（3）每一模块都会讲解该类活动在企业推进时的注意事项。
（4）小组实战演练、专家点评。
课程大纲：第一部分班组长通用管理能力一、班组长角色认知与定位1、班组长的定义2、班组长在企业中的地位和作用（1）班组是企业生产经营活动的基本单位（2）班组是企业最基层的管理单位（3）班组是生产流程的衔接要素（4）班组是提高职工素质的基本场所（5）班组是激发创意、解决问题的团队3、班组长的素质要求（1）专业能力（2）目标管理能力（3）问题解决能力（4）交流、交际能力（5）倾听能力（6）组织能力（7）幽默的能力（8）激励的能力（9）指导员工的能力（10）培养能力（11）控制情绪的能力（12）自我约束的能力（13）概念化能力4、管理的原则和要点5、管理者的基本要求（1）对现场管理干部的十项要求（2）现场管理的要点6、新官如何上任（1）改变思想（2）工作开展（3）明确自己的职责任务（4）带人先带心二、班组长人员管理1、对员工的了解，活用人事档案2、自己角色定位与心态转换3、如何与员工相处4、对现场员工的一般管理技巧5、对现场员工管理的九大原则6、如何培养现场员工7、如何与现场员工进行有效沟通8、针对80、90后员工管理的技巧和方法9、视频分享：80、90后员工管理10、分组讨论：我们班长80、90后管理存在的问题？如何应对和解决？11、实际案例：分组讨论（1）当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？（2）如何向员工传达执行上面的决议？（3）如何对待员工的越级报告？（4）下属爱打别人的“小报告”怎么办？（5）如何处理员工抱怨（6）何对待不服自己的员工？（7）员工吊儿郎当怎么办？（8）如何处分违纪员工？（9）如何管理技术员工？（10）如何培养接班人？（11）当下属辞工怎么办？（12）该与员工靠多近？（13）如何安慰失意的员工？三、班组长情绪与压力管理1、班组长正确认识情绪和压力2、必须正视情绪与压力的隐形杀手3、压力的利弊与诊断4、班组长改变压力的方法途径5、情绪管理的艺术（1）成功与失败的加速器（2）提升情商指数的方法（3）情绪管理的基本方略6、案例分析（1）王班长工作忙之情绪与压力（2）陈班长有效处理员工离职的情绪与压力（3）如何控制自己的情绪与压力四、班长之沟通协调能力1、认识人与人之间沟通协调带来的好处？2、培养良好的人际关系3、公司里为何有沟通的问题？4、班组长解决任何工作问题的技巧5、正确沟通技巧的十大原则6、如何进行协调（1）要有高度的自信心（2）避开拒绝的锋芒（3）要有灵活多变的策略（4）要解决他人拒绝时提出的理由7、班组长与下属的沟通协调（1）与下属沟通的注意事项（2）与下属沟通的原则8、如何与上司沟通9、如何处理与员工的冲突10、如何提高说明能力11、案例分析（1）当与自己上司意见不一致时，班组长如何面对和处理？（2）班组长如何与爱请假的员工进行沟通和协调？（3）班组长如何与离职的员工进行沟通和协调？（4）班组长如何与老员工沟通和协调？（5）班组长如何与新员工沟通和协调？五、班组之目标管理1、目标管理概述（1）目标管理的定义域理论（2）目标管理的意义（3）目标管理的目的2、目标管理的类型及制定原则（1）目标管理可分为两类（2）SMART制定原则3、目标管理运行程序4、目标管理的执行5、目标管理的追踪6、目标管理的修正7、班组中常见的管理项目第二部分班组长专业技术能力一、班组长的一日工作1、上班前要准备的事项2、上班中要处理的事项3、下班后要掌握的事项4、晨会实施方法5、案例分析：李班长的一天为什么瞎忙二、生产计划排配1、生产计划的描述2、工作内容（1）产品负荷分析（2）人力负荷分析步骤（3）机器负荷分析步骤（4）短期的产能调整3、销售计划与生产计划（1）存货生产型（2）订货生产型年销售计划月生产计划周生产计划日生产计划4、工作指派（1）部门生产计划（2）制造指令单（3）工作指派原则5、日程基准6、存货与订货生产流程7、生寒进度管制（1）进度管制之范围（2）进度管制之方法（3）生产管制之工具8、生管组织（1）生管组织（2）生管人员的甄选（3）建立生产管理制度三、班组设备设施管理1、设备、设施的分类和定义2、设备的使用、点检、保养3、管理程序（1）台账登记（2）编码管理（3）制作日常点检、保养的指导书（4）制作点检记录表（5）点检担当者四、班组质量管理1、定义（1）质量（2）质量管理2、标准与标准化（1）根据生产要素来区分（2）标准的执行3、质量问题的把握与改善（1）为题意识（2）问题的发现（3）解决问题的步骤4、PDCA-戴明管理循环圈5、新QC七大手法（1）亲和图（2）头脑风暴法（3）关联图法（4）系统图法（5）矩阵图法（6）过程决策程序图法（7）箭头图法8、分组训练：如何寻找生产现场的七大浪费五、班组之7S现场管理1、7S的来由2、7S之定义3、7S推行的具体要求（1）步骤一：整理（2）步骤二：整顿（3）步骤三：清扫（4）步骤四：清洁（5）步骤五：素养（6）步骤六：安全（7）步骤七：节约六、班组之安全管理1、什么是现场安全隐患2、现场安全隐患的基本知识3、安全隐患查找4、安全隐患整改5、安全隐患整改确认6、KYT危险预知导入7、案例分析：给出某企业管理现场图例，学员指出现场存在的问题8、分组训练：实地到生产班组现场识别危险源，然后进行讨论应对对策七、班组之成本管理1、制造成本的组成2、制订主材与辅材、工量具的消耗定额，严格控制消耗3、降低不良率包括报废、返工率4、精减管理、事务性计时人员5、提高生产效率6、严格做好设备、工夹具的日常保养，减少设备工夹具的维修费用，延长设备寿命7、控制好现场的七大浪费本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。
班组长现场管理培训TWIMTP基本知识讲座TWI训练体系
军工生产急剧扩张，熟练工人紧缺
严峻现状：
军工生产的急剧扩张，青壮劳动力参军出征军需 生产所需成熟工人紧缺。生产现场大量使用没有 在工厂工作过和失业人员、家庭妇女、外来移民。 如果按传统培训方式，即使是最好的学校，也不 能将他们的生产操作熟练程度提升到能满足飞机 厂、汽车厂、造船厂的必需要求。
班组长现场管理培训TWIMTP基本知 识讲座TWI训练体系
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丰田的现在
• 丰田被公认为很赚钱的公司：每年赚数十亿 或上百亿美元，任何时候都有300-500亿美元 的现金储备（《丰田汽车精益模式的实践》 第3页）
• 丰田日益逼近通用汽车公司世界第一大汽车 制造商的宝座： 2006年，丰田为910万辆，通用918万辆。 2007年，丰田产942万辆，通用926万辆。
班组长现场管理培训 TWIMTP基本知识讲座
TWI训练体系
2020/11/23
班组长现场管理培训TWIMTP基本知 识讲座TWI训练体系
日本企业现场管理
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关于日本企业现场管理
二战后到上个世纪80年代，日本跃居 世界制造强国，成为世界第二大经济体。 日本制造成为美国制造的强劲对手, 美 国产品不仅失去了在日本市场，连本土 市场也受到日本产品的威胁。
班组长现场管理培训TWIMTP基本知 识讲座TWI训练体系
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TWI为美国二战的贡献
• 到了1945年9月二战结束，TWI培训办公署共为 16,511个工厂培训了170多万人，其功效为（600 家企业的抽样统计）
TWI_JI工作教导
示 例
TWI-JI作业分解表
NO.：××× 作业：开纸箱 作业物：纸箱 工具与材料：纸箱、封箱器、胶纸
主要步骤
1、取纸箱 2、压摇盖 3、黏胶纸 4、切胶纸 5、压胶纸 拿底部短面
要点理由易于下一步操作 Nhomakorabea不会产生错位、剪刀差等 封箱后胶纸居中 封箱标准胶纸长度5-8cm 两端易翘起
先短后长，两个长摇盖对齐 用封箱器滚轮敲击纸箱短面中间位置 ①拉出胶纸长度比长摇盖长5-8cm ②垂直向下压封箱器切断胶纸 用手压胶纸两端
注重培训的班组
5 4 3 2 1
0
组长 骨干1 骨干2 熟手1 熟手2 员工1 员工2 新工1 新工2
既然培训对一个班组、集体那么重要，那么我们 要用什么样的方法进行培训呢？要怎样培训呢？
TWI-JI工作教导 专门解决如何培训的难题！
二、简介--什么是TWI
• TWI ：Training Within Industry 即：贯穿工业中的训练或不脱产式的训练 • TWI，拥有70多年的发展历史，起源于二战 时期的美国，后发展于战后日本。 • 特征：①技能训练； ②以现场为中心； ③标准化； ④合理化和人性化； ⑤可复制性
(3)教育者有更充分的自信进行教育
(4)重要的教育内容将会强调提出,绝对不会遗漏
1.2 如何制定作业分解表 • 主要步骤：
• • • • 1）描述为动词+名词 2）是主要的程序 3）检查也算一个步骤 4）注意正确，简洁，恰 当 • 5）步骤在5步以上需分 开作业
要点：
关乎成败、安全、易做 1）从学习者角度出发 2）常识性内容不作为要点 3）要点在4点以上时需要 分开步骤 4）不要有抽象词（如准 确、精确、充分等） 5）采用括号备注 6）可配图
生产培训TWI工作关系-问题处理的方法 SS
效率 實際 坦率 乾脆 果決 獨立 風趣 創意 熱誠 隨和 影響力 創率意直型（孔雀） （CREATION）
果斷 （強）
2020/6/16
类型 老虎型 孔雀型 無尾熊型 貓頭鷹型
人格类型特性分析
行为标准
优点
明訂目標方向，談話做事能很快 抓住重點並簡明扼要表達已意， 典型講求實際、果斷、追求成果 和競爭力強的人。
這當事人已瞭解的事，如經歷也須包含在內。 2）涉及那些規則和慣例 ﹡則是應遵守的書面性准據，慣例是累積的前例，有時後者
的約束力較前者爲大。 3）應與有關人員交談
2020/6/16
问题处理的方法
4) 瞭解其說法與心情
﹡一個人所感覺到的，所想到的，不論是正確的，或者 是錯誤的，對於一個人總是事實，因此需要將他的作 爲以事實來考慮。
➢承诺性强 ➢独立果决 ➢效率高
擅長情緒化的表達自己，喜嘗試 新奇手法與冒險，擅長以幽默方 式提振同事士氣，說明力強，擅 激勵人心，喜出風頭。
➢幽默风趣 ➢乐观积极 ➢行动快
容易同情別人需求，對別人行爲 動機敏感，能設身處地爲人著想 。
➢配合度高 ➢亲和力强 ➢人缘佳
喜歡以精確、深思熟慮和按部就 班方式作事，行事前會搜集資料 加以評估，個性勤奮、組織力強 。
2020/6/16
人际关系之重要
•请填空以下问题:
30%( 知识 ) +70%(人际关系) =100%成功(人际关系测试）
2020/6/16
请描述你心中期待的上司
1. 2. 3. 4. 5. …………
2020/6/16
请描述你心中所期望的部属
1. 2. 3. 4. 5. ………..
2020/6/16
生产管理TWI优秀班组长培训
目录
• TWI简介 • 班组长角色与职责 • TWI优秀班组长培训课程 • TWI优秀班组长实践应用 • TWI优秀班组长培训效果评估
01
TWI简介
TWI的历史与发展
TWI（Training Within Industry），即工业内部培训， 起源于20世纪40年代的美国， 最初是为了满足战争时期劳动力
团队角色定位
帮助班组长了解团队成员的优势和不足，合 理分配任务，发挥各自特长。
激励与认可
教授班组长如何激励团队成员，提高工作积 极性和满意度。
班组长生产计划与控制能力培训
总结词
生产计划制定
提高班组长制定生产计划、监控生产进度 和调整生产策略的能力。
教授班组长如何根据市场需求、产能和资 源制定合理的生产计划。
特点
注重实践与操作、强调员工参与 和自主管理、注重团队协作与沟 通。
TWI在生产管理中的重要性
提高生产效率
通过培训，员工能够熟练掌握 操作技能，减少生产过程中的 浪费和错误，提高生产效率。
提升员工技能
TWI培训为员工提供了学习和 成长的机会，帮助他们提升技 能和知识水平，增强职业竞争 力。
促进团队协作
进度监控
班组长需密切关注工作进 度，确保生产计划按时完 成，并及时调整工作计划。
质量把控
班组长需对产品质量进行 严格把关，确保产品符合 标准要求，及时发现并处 理质量问题。
班组长在生产计划与控制中的实践应用
制定生产计划
班组长需根据市场需求、 订单和产能制定合理的生 产计划。
生产调度
班组长需根据生产计划进 行生产调度，确保生产线 的稳定运行。
02
定期收集班组长在实际工作中遇 到的问题和困难，以及解决方法 和效果，以评估培训成果的转化 情况。
班组长组长TWI课程
壹、组长TWI课程:工作方法壹、组长对工作改善方法应有认识一、成本结构的研究二、您一小时值多少钱三、组长是掌握生産成本的Key，百分之80％的生産成本，掌握在这群先锋手上，只要他们肯用心，生産成本自然很容易往下跌。
四、机会成本五、看得见的与看不见的钱六、了解成本是我们的责任贰、如何进行现场的改善一、改善的方向既然身爲中坚主管，一定对所辖的工作有相当程度的了解，如果你能协助作业员来改善他们的工作方法、工作环境，使他们工作更轻松、更愉快，相信不但他们乐于参与，对你的领导及前途也一定有很大的助益。
二、改善的负面反应：改善可以说是强化自身竞争力的最佳武器，如果我们不会好好利用他，发挥他的长处。
去争取市场，就犹如我门把自勤步枪当库存，却拿半自勤步枪去杀敌一样。
我在协助建立提案制度时，总喜欢强调提案制度是全员参与的提案制度，是全面性的提案制度，提案的结果不但要立即付诸实施，同时还得由大家来共享成果。
所以个人以爲，提案制度除了使公司实际从改善中受益外，更重要的是能鼓励参与，使得大家齐心协力，发挥共存共荣的团队精神，因此，企业的经营者应该设法使大家喜欢参与提案改善，而非谈虎色变,才爲上途。
三、改善的真谛人因爲立场的不同，很容易以自身爲出发点来考虑得失，我们强调工作改善应将事前的协调工作做好，就是这个道理，也就是要多考虑其他单位的立场，避免陷入自我爲主的陷阱中，变成一种纯我的改善，而造成日后推动上的阻力和不便，本身好，大团体更好，才是我们工作改善的真谛。
四、改善的心理障碍：1.念旧的困扰：２．安于现况：３．阴影的困扰：４．爲反对而反对：5.缺少问题意识：6．缺乏对改善的认识：7．缺乏改善的技巧：五、增强你的创造性思考能力I．培养敏锐的观察力A．不要放过任何新鲜事务B．找出特征去了解C．实时连想D．立刻记录E．积极驱使好奇心２．运用思考上的诀窍Ａ．每个人动脑的时间，最好每次不要超过2HD．好好运用连想力E．不要钻牛角尖，思考的量愈多愈好Ｆ．逻辑思考与创造性思考交互使用G．先求idea的量，再求质３．培养冷静的判断力4．培养创新观念及改善的意愿５．勤于收集知识6．培养乐观自主的心理７．动脑抓灵感的方向Ａ．有无其他B．搭便车C．改变一下怎麽样D．可否扩大E．缩小怎麽样F．代用如何G．组合、组合H．省略或简化I．倒过来好不六、脑力激荡法七、到现场挖宝去参．[工作改善方法]的应用而是谋求活用身边所有的劳动力、机器、材料，消除劳力或材料的浪费，使工作握其作业有关系的所有事实，才是工作改善的第一步。
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◆慎思决定
这是做判断的阶段，有五个要点需要掌握：
1、整理全部事实情况。 2、分析事实之间的相互关系。 3、考虑可能采取的措施。 4、确认有关规定与方针。 5、对于目的、本人、其他人员、生产有什么样的影响
《切忌不可急于下结论》
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◆采取措施
这是将决定的措施付诸实施的阶段，有五个要点需要注意
(4) “跳进去”的类型。
当发现部下经常工作失误，违反纪律，事情发展到不得不解决时。
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将以上四种类型以下图表示：
困难度
跳
问题的类型
进
找 上
去 的
预 想 到
感 觉
门 的
到
的
的
尚无任何问题状态的线（问题尚未形成）
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B、指导部下做得更好，不要无理指责，要亲切教导。
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2、赞赏表现优异者：
◆对于表现优异的下属，督导人员应当以某种形式来赞赏他。
赞赏下属要遵循两个原则： A、随时注意下属既少又感人的工作或行为； B、是赞赏时机要把握趁热打铁的原则。
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2、四阶段处理法
第一阶段： 掌握事实
第二阶段： 慎思决定
第三阶段： 采取措施
第四阶段： 确认效果
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◆掌握事实
1、何时确认； 2、确认多少次； 3、成果、工作态度.相互关系是否得到了改善；
《该措施对生产是否有利》
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3、检讨目的是否达成
这是工作关系时问题处理的最后阶段，要检讨最初确 定的目的是否达成。如果最初所定的目的没有达成时，就 表示所确定的目的不适当，或者所采取的措施无效，因此 必须重新再来一遍。
公司 上一管理层
现场督 导者
现场督导者位于几种关系的中 心，与上下都有联系，是高级 管理层与员工之间的联系纽带。
“兵 头 将 尾”
员工
客户
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现场督导者的作用与职责：
2、现场督导者的职责：
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TWI--
“JR”工作关系
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“JR”工作关系
第一节：工作关系及类型； 第二节：改善人际关系的基本要诀； 第三节：工作关系问题的处理； 第四节：从工作关系来看督导要诀； 第五节：工作关系事例研究。
1、是否应该自己做； 2、是否需要别人帮忙； 3、是否要向上司报告； 4、注意实施措施的时机；
《不要推卸责任》
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◆效果确认
实施措施之后，还需要进一步跟踪措施实施的效果，了解采取了 措施之后有了怎样的效果，或正在形成怎样的结果。这一阶段有 三个要点需要注意。
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工作关系问题的处理：
1.确定目的； 2.四阶段处理法；
3.检讨目的是否达成。
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1、确定目的
终点
目的就是我们想要达到的结果。
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确定督导目的的六大要点：
① 掌握问题的烦恼点，从反方向考虑，得到正面的结果； ② 尽量避免确定过于一般性的目的； ③ 目的不要采用否定性的说法，而最好使用肯定性的说法； ④ 最好不要以措施来作为目的； ⑤ 不要确定可能会引出其他问题的目的； ⑥ 目的有时会在中途改变。
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督导者须知
（一）督导者是通过部下的工作取得成绩的
工作中生产、品质、安全、成本、人才育成、纪律遵 守等，都是由部下的支持和工作才得到实现的
（二）督导者必须尊重部属的个人差异
每个部下受很多因素（环境、经历、健康、爱好、收 入、朋友、家庭）的影响而有不同的表现，对于部下的 管理，应考虑不同的方法、方式
易 疏忽下属的问题。 3.优秀的督导人员不仅要对工作场所的工作、机器以及设备有充分了
解，也要知人善任，懂得领导下属的方法与技巧。 4.在考虑工作问题的同时，切记一定要好好了解下属，熟知其心思感
情、态度、健康、周围的状况等，这是与业务工作同等甚至更重要 的事情。 5. 对下属充分了解，督导人员方能对其进行督导，顺利开展工作。
暂行措施∶眼前对策
解决
灭火
问题
根本措施∶长远对策
防火
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公司里常见的问题
1）对工作缺乏积极性； 2）不遵守公司里的规定； 3）无故缺勤或经常迟到； 4）常打私人电话，随意离开工作岗位； 5）不服从上级领导； 6）不能很好地处理与周围同事的关系； 7）与年长者和年轻人不能很好相处； 8）在单位里不讲礼貌（对上级或长辈出言不逊）； 9）动辄牢骚满腹； 10）稍不顺心，便想调动工作或调换车间；
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管理者要为下级发挥潜能铺平道路
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忙是因为把工作都揽到自己身上
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良好的督导能力能使下属心甘情愿地做你希望他做的事.
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？ 2、何谓工作关系“问题”
是督导者必须采取一定措施来处理的事情。
这里所说的问题指的是：在事关人际关系的问题，督导 者如果不处理，肯定会给生产和业务造成某些恶劣的影响 的事情。
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用舌头尝一下有无异味
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改善人际关系的基本要诀：
1
工作情 形应告 知
2
赞赏表 现优异 者
3
涉及切身 利益的变 更事先通 知
4
发挥其 能，激 励其志
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1、工作情形应告知：
A、要想对部下的工作做出评价，督导者应清楚的确定 自己希望部下如何去做这项工作；
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督导者具备的条件
2项知识
3项技能
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回顾工作指导要点
工作指导四阶段法：
• 第一阶段：学习准备 • 第二阶段：传授工作 • 第三阶段：尝试练习 • 第四阶段：检验成效
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工作关系问题及其类型：
1.督导工作关系的特点； 2.何谓工作关系问题；
3.问题发生的类型。
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1.督导工作关系的特点：
一线主管必须认识到，只有通过下属的合作才能有效履行自 己的督导职能，为了争取下属的合作有效督导下属，就必须培 养自己妥善处理工作关系的技能。
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勇于让下级犯新的错误
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不要剥夺下级的思考权
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评价的目的是为了改 善工作，提高下级的 能力
力戒秋后算帐式地罗列下级的失败 班组长培训教材TWI工作关系培训与 发展工作关系问题的处理
人是复杂的动物。督导技术绝非一夜 之间就可以得到提升。一线主管需要参考 上文所讲的督导人员的要诀，在平常的工 作中，努力提高督导技能，只有坚持这样 做，才能获得个人的进步与公司的发展。
给予对方说话的机会，不要自己说个不停 (6) 做个好的听众
善于倾听对方的说话，要富有诚意地倾班听组长培训教材TWI工作关系培训与
发展工Байду номын сангаас关系问题的处理
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充分了解下属
1.一线主管要顺利的完成督导任务，并不是件容易的事。 2.一线主管的工作很忙很紧，往往把注意力只放在工作上，所以很容
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3、切身利益的变更事先通知：
A、在对部下本人进行变动时，要讲明理由。 B、对部下的变动要让部下明白、支持。
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4、发挥其能，激励其志：
A、创建能让部下找出自身蕰藏的能力的机会。 B、不要阻碍部下发展的道路。
处理问题时，唯一能作为判断基础的就是事实。 全面准确地掌握事实，需要从以下四个方面入手：
1、调查了解迄今为止的全部事情经过。 2、明确有哪些规则与惯例。 3、与有关人员交谈。 4、了解有关人员的想法与心情。
《应掌握全部事实经过》
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