第五章 决策与目标设立
第五章决策与目标设立我们的决定决定了我们。
－－萨特计划就是先将未来摆放在面前，然后现在就为它做些事情。
——亚伦•勒凯斯职业生涯规划流程探索工作世界觉知与承诺求职行动过程教学目标认知/情感目标：❑认识到个人信念和假设对职业发展所产生的影响，辨识和纠正个人的非理性信念，愿意以开放的心态不断修正个人对自我和工作世界的认识❑能够为自己承担责任，自主决策，并落实到行动中技能目标：❑明确自己在职业规划过程中可能出现的障碍并掌握两种常用的压力应对方法❑能够辩认自己在重大问题上常用的决策风格，掌握计划型的决策方法❑掌握正确的目标设立方法，能够为自己的生涯发展设立长远和近期目标并做出相应的行动计划目录❑决策❑职业决策中的阻碍与应对❑目标设立与行动计划决策的分类❑确定无疑的决定：所有的选择及其结果都清楚明白的决定。
❑有一定风险的决定：每种选择的后果不完全确定，但我们在一定程度上了解可能会有什么样的后果。
❑不确定的决定：对于各种选择会产生什么样的后果几乎完全不清楚。
❑生活中的决定大多属于第二种。
❑大多数决定是有风险的，并且选择就意味着排除了其它的可能。
舍得(trade off)❑生活中最危险的就是不去冒险，只有敢于冒风险的人才是自由的。
❑当我们面临第三种决定时，最好先尽可能地去搜集一些信息，以便把它变成第二种决定。
风险笑，有被人视为傻瓜的风险。
哭，有被人视为伤感的风险。
求助他人，与人纠缠不清的风险。
感情外露，暴露本性的风险。
当众袒露思想和梦想，为人所不理解的风险。
爱，不被对方所爱的风险。
活着，死去的风险。
希望，绝望的风险。
尝试，失败的风险。
反思个人的决策风格请回想迄今为止在你人生中你所做的三个重大决定，并按以下几部分予以描述并记录在纸上记录：1.目标或当时的情境，2.你是如何作出决策的，3.你对结果的评估。
你如何描述自己在上述三个事件中的决策风格？它们有共同之处吗？认知复杂性❑认知复杂性（cognitive complexity）：一个人在做判断是不同考虑层面的相对数目❑“如果你只有锤子这一种工具，很自然的你会把一切外物都当成钉子来对待”。
决策模式❑痛苦挣扎型（Agonizing）：花很多的时间和精力来确认有哪些选择、收集信息、反复比较，却难以做出决定。
（“我就是拿不定主意。
”）❑冲动型（Impulsive）：抓住遇到的第一个选择，不再考虑其它的选择或收集信息。
（“先决定，以后再考虑。
”）❑拖延型（Delaying）：将对问题的思考和行动都再往后推迟。
（“我还没有准备好工作，所以打算先考研。
”）❑直觉型（Intuitive）：将自己的直觉感受作为决定的基础。
（“爱你没商量。
”）❑宿命型（Fatalistic）：将决定留给境遇或命运。
（“我这个人永远也不会走运。
”）❑从众/随大流型（Compliant）：顺从别人的计划而不是独立地做出决定。
（“他们都觉得好，我就觉得好。
”）❑瘫痪型（Paralytic）：接受了自己做决定的责任，却无法开始决策过程。
（“我知道我应该开始了，但想到这件事我就害怕。
”）决策的四分类对自己未知已知对环境未知已知计划决策痛苦挣扎型、瘫痪型、拖延型直觉型、冲动型宿命型、从众/随大流型计划型（Planful）决策1.确认要做出的决定：决定的性质，具体目标，决策的标准。
2.确认所有的选择：不要在没做探索之前就匆忙决定，这样会将自己的选择面限制得很窄。
3.收集相关信息4.评估信息，按评估结果对所有选择进行排列5.作出选择6.行动7.对决定及其后果进行评估CASVE决策模型实现❑沟通(Communication) 发现理想与现状差距❑分析(Analysis) 现状评估❑综合(Synthesis) 策略总结❑评估(Valuing) 方案评价❑执行(Execution) 采取行动决策平衡单决策平衡单选项考虑因素权重1-5生涯选项一：教书+5 －-5生涯选项二：读研+5 －-5个人物质得失个人收入健康状况休闲时间未来发展升迁状况社交范围４２３２１３3（+12）3（+6）2（+6）1（+2）1（+1）1（-3）1（+2）2（+4）2（+2）2（-8）2（-6）1（-3）他人物质得失家庭收入53（+15）2（-10）选项考虑因素权重生涯选项一：教书＋－生涯选项二：读研＋－个人精神得失所学应用进修需求改变生活方式富挑战性成就感233452（+4）1（+3）1（+4）1（+5）2（-6）3（+6）3（+9）3（+12）3（+15）1（-3）他人精神得失父亲支持母亲支持男/女朋友支持4322（+8）3（+9）1（-2）1（+4）1（+3）2（+4）总分6431目录❑决策模式❑职业决策中的阻碍与应对❑目标设立与行动计划职业阻碍职业阻碍就是任何使人难以实现某一职业目标的障碍或挑战。
它又分为外部阻碍和内部阻碍。
–内部阻碍就是那些存在于我们自身的障碍，通常我们对之有较大的控制力，比如，焦虑、拖拉等。
–外部阻碍则来自于外界，往往是我们难以控制的。
但我们往往把外部阻碍想象得过多过大（这是我们的内部阻碍）。
突破障碍内部障碍恐惧不安缺乏信心缺少自觉自视甚低态度消极缺少技能外部障碍政局不安市场趋势不明经济衰退社会紊乱刻板印象体能要求自我实现以己为荣圆融丰足喜悦智慧创造力开发潜能其我觉知积极进取建立自信培养实力增强勇气沟通技巧职业决策中的阻碍应对❑认知调节和心理咨询❑放松训练❑自信训练❑积极的心理暗示：预演未来一个人怎样才能开始转变有个妇女问医生说她很灰心失望。
她详细地讲了她面临的挑战和问题，并问医生是否能帮助她。
那位医生说：“可以，我一定能帮你。
”接着，他便提出了几个步骤，要那位妇女照着做。
但是，当医生把那几个步骤写出来后，那妇女说做不了。
她说，不可能做到医生所提出的要求。
可是医生知道他的要求是可行的，所以他说：“你身体有什么问题使你不能这么做吗？”她回答说没有。
“你对这些事情是怎么回事理解不了吗？你感到迷惑吗？”她再次说不。
就此，他问道：“这么说来，存在什么问题呢？是什么东西可能会使你说你不能做这些事呢？”她答道：“问题是如果我做这些事，我就不是我了。
”这位医生高兴地回答道：“太对了！变化的全部目的就是去做‘不是你’的那某种事！否则的话，也就无所谓什么变化了！”决策困难的原因生涯不确定（Career Indecision）：是正常的发展性的问题，如不了解自己的兴趣或能力、兴趣或能力较广泛、缺乏关于工作世界的信息等。
通常只需要得到对于自我、工作世界等相关的讯息即可解决。
生涯犹豫（Career Indecisiveness）：是由于个人特质引起的，如个人兴趣与能力有差异，个人偏好与社会期待有冲突，价值观与环境条件限制，非理性生涯信念桎梏等。
需要较长时间的个别的生涯辅导、心理咨询与治疗。
目录❑决策❑职业决策中的阻碍与应对❑目标设立与行动计划目标示例目标：在今年7月前完成对教师职业的调研。
小目标：a.星期二开始阅读《职业指导》一书。
b.每周阅读一章并且做每一个练习，在6月1日读完这本书。
c.5月，我将制定如何选择3个适合我的工作的策略。
d.5月，我将参加大学举办的求职讲座。
e.6月，我将对3份工作进行调研，方法是在职业指导中心和图书馆进行阅读，寻找至少3个本地做这类工作的人谈一谈。
f.7月，我将去3个做这类工作的人的工作地点去访问。
设立目标的指导原则（SMART方法）❑Specific：具体、明确，不要用含糊笼统的语言。
❑Measurable：可以量化的。
这样，才有一个可以测衡量成功或者失败的标准。
❑Achievable but challenging：可以达到但有挑战性。
也就是说，就你的能力和特点而言，实现这个目标是现实的、可能的。
❑Rewarding：目标需有一定意义、有价值，并有奖惩的措施。
❑Time-bounded：有明确的时间限制。
❑Controllable：可以控制的。
主要是指你对一些可能会最终影响到的目标实现的实现的一些因素具有控制能力。
设立个人职业规划目标及行动计划根据幻想练习的情景运用目标设定设立的指导原则制订你的长期目标。
❑我的长期目标：❑我在一个月内的短期目标：❑我在两周内的短期目标：在到了你设定设立的期限的时候，回答下列问题。
❑你是否实现了你自己的目标？为什么?（请应用目标设定设立的指导原则加以解释。
）明天她将得到一切她想得到的……明天。
没有人比她更聪明，比她更成功……明天。
她深信她的朋友一定会帮助她，朋友们因助人而自豪。
她会给朋友们打个电话或看看他们……明天。
每天早上她摊开准备写信的信纸……明天。
她想象着那些能给她带来快乐的事情……明天。
但是她从未停止幻想采取行动，她说：“我必须对我的未来进行更多的思考。
”……明天。
这个姑娘将成为最伟大的员工……明天。
整个世界都将为她欢呼……明天。
但事实上，她已经从人们的视线中消失，作业❑对照《与生涯发展相关的非理性信念》，思考自己可能有的非理性信念❑完成《职业生涯规划档案》中的目标与行动计划部分相关资源❑《过你热爱的生活》，轻工业出版社❑《理智胜过情感》，轻工业出版社。
决策与目标设立课件
决策与目标设立课件
目录
• 决策概述 • 目标设立 • 决策分析工具 • 目标实现与评估 • 案例分析
01
决策概述
决策的定义与重要性
决策的定义
决策是指为了实现特定目标，在 两个或多个可行方案中，选择一 个最优方案的过程。
决策的重要性
决策是管理活动中最重要的环节 之一，它决定了组织的发展方向 和资源配置，对组织的成功与否 产生重大影响。
风险分析
总结词
评估决策中潜在风险的方法
VS
详细描述
风险分析是一种评估决策中潜在风险的方 法，包括风险识别、风险评估和风险应对 。通过风险分析，可以识别出决策中可能 出现的各种风险因素，评估其发生的可能 性和影响程度，并制定相应的应对措施， 以降低风险对决策结果的影响。
敏感性分析
总结词
评估决策结果对变量变化的敏感程度
成（Achievable）、相关（ Relevant）和有时限（Time-
bound）的。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、 学习和成长四个维度设定目标。
目标分解
将总体目标分解为若干个具体的 小目标，以便于实现和监控。
目标设定的步骤与流程
制定目标计划
根据目标和实际情况，制定具 体的计划和行动方案。
02
目标设立
目标的重要性与作用
目标明确方向
目标为个人或组织提供了明确的 方向，使行动更加集中和有针对
性。
激励与动力
目标能够激发个人的积极性和动力 ，促使人们为实现目标而努力奋斗 。
评估与反馈
目标可以作为评估个人或组织绩效 的基准，提供反馈和改进的依据。
目标设定的原则与方法
SMART原则
第五章 决策
（一）从决策影响的时间看，决策可以分为 长期决策和短期决策。 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远 性、全局性的重大决策，又称长期战略决策， 如投资项目的选择、资金的使用、人力资源 的开发和使用、组织发展的规划等。 短期决策是为实现长期决策目标而采取的短 期战略手段，又称短期战术决策，如日常销 售、物资流动储备等问题的决策都属于短期 决策。
管理就是决策。决策是管理的核心。
特点:①目标性 ②可行性 ③选择性 ④满意性 ⑤过程性
⑥劢态性
6
决策的要素：
1、决策者； 2、决策目标； 3、自然状态不以决策者主观意志为转移的 情况和条件（可能出现的情况及其发生的概 率）； 4、备选方案； 5、决策结果； 6、决策准则。
联系实际分析问题
管理学原理
某企业超标排放污染，如果安然无事，企业将节省20万；如果被 发现，将罚款50万，但可能性只有30%。请问：应该选择哪个方案？
不确定性决策是指在不稳定条件下进行的决策。 在不确定性决策中，决策者不可能知道有多少 种自然状态会发生，即使知道，也不能知道每 种自然状态发生的概率。
某公司欲发展海外业务，想选择一种合适的进入海外市场的 方式：间接出口、直接出口或者直接投资。由于目标国可能存 在的政治风险、国际金融市场的外汇风险，当地文化习惯不同 造成可能对产品的消费倾向不同……使每个备择方案都有成功 的机会也有失败的可能，但都无从衡量其可能性到底有多大。 请问：应该如何选择方案？
（三）、按照决策主体的数目，企业决策可分为集体决策 与个人决策 。 1、如果决策由一个人来完成，这种决策称个人决策；如果 决策由群体完成，这种决策称为集体决策。 2、群体决策的优点①能更大范围地汇总信息；②能
管理学概论-第五章-决策与决策方法
3、德尔菲法
德尔菲是古希腊神话中的一 座名城，是阿波罗神殿的所在 地。传说太阳神经常派使节到 各地搜集仁人志士的意见。兰 德公司的道奇（Dalkey）等人 应用这一创意，即集众人的智 慧，专门设计了一种专家集体 决策的方法，因而也称专家法。
德尔菲法
德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家 对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从 于权威或盲目服从多数的缺陷。
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：
A、决策者很难收集到影响组织内外一切 因素的信息；
B、决策者对信息的利用能力是有限的； C、制订的方案数是有限的，对有限方案 的认识是有局限性的； D、任何方案的实施都在未来，而未来是 不确定的。
决策的原则：
达到最优原则
但在现实中， 上述这些条件 往往得不到满足
2、名义小组技术
集体决策中，如对问题的性质不完全了解 且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。
操作程序：（1）先召集一些有知识、有 经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内 容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不 在一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方 案并形成文字。（3）召开会议陈述成员各自 的方案；（4）对方案进行投票优选，产生大 家最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为 决策参考。
关系融洽——时间短、障碍少、成本低 关系紧张——时间长、障碍多、成本高
决策主体
群体决策
个体决策
群体决策的利弊
利
1、提供更完整的信息 2、产生更多的方案 3、增加对决策方、少数人统治
3、屈从于压力，影响决 策的质量 4、责任不清
决策的效果与效率
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策的方法
管理学《管理学》(第三版)第五章-决策与决策方法-讲稿
一、决策的定义
关于决策的定义，仁者见仁，智者见智。一个简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。一个较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多，1999）。还有人从决策的过程入手对决策加以定义，如宁龙在《决策谋略：破解决策密码》一书（中国物资出版社2004年版）中所列举的管理学专家伯利·卡塔尔和系统论专家杰伊·洛西对决策的定义（参见该书的第3 -4页）；①又如，在张石森、欧阳云所主编的《哈佛MBA战略决策全书》一书（远方出版社2003年版）中，决策被定义为“人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程”（参见该书的第76页）。
第二节决策过程
一、诊断问题（识别机会）
决策者必须知道哪里需要行动，因此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。识别机会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有时候，问题可能埋藏在个人过去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必须特别注意要尽可能精确地评估问题和机会。而另一些时候，问题可能简单明了，只要稍加观察就能识别出来。
即使管理者拥有精确的信息并正确地解释它，处在他们控制之外的因素也会可能对机会和问题的识别产生影响。但是，管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。
二、明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
决策与目标设立
求职者提供相关的工作 经验或成果的证据 1
－“我想雇用会走进我们公司显示他们的工作经验和成果的人” 我想雇用会走进我们公司显示他们的工作经验和成果的人” －“我想雇用一位值得信赖的朋友推荐的人” 我想雇用一位值得信赖的朋友推荐的人”
通常雇主倾向采 用的方法顺序
从内部招聘
－“我想雇我见过他工作的人” 我想雇我见过他工作的人”
目标的时间分解
长期目标
中期目标
短期目标
短期目标
短期目标
短期目标
目标组合
目标组合是处理不同目标相互关系的有效方法： 目标组合是处理不同目标相互关系的有效方法： （1）时间上的组合 并进 连续 （2）功能上的组合 因果关系 互补作用 职业生涯 （3）全方位组合 家庭生活 个人事务
目标的冷热
热门目标 众多的追求者； 众多的追求者； 社会对它的需要较大； 社会对它的需要较大； 社会环境对它有利； 社会环境对它有利； 竞争者数量庞大； 竞争者数量庞大； 在众多的竞争者中真正取得成功、成为佼佼者较为困难。 在众多的竞争者中真正取得成功、成为佼佼者较为困难。 冷门目标 冷门” 即目前不为重视，但却是未来非常需要的职业； “冷门”，即目前不为重视，但却是未来非常需要的职业； 避免与众多的人竞争，容易取得成功； 避免与众多的人竞争，容易取得成功； 在选择生涯目标时，可以根据自己的爱好与条件， 在选择生涯目标时，可以根据自己的爱好与条件，多侧重于考虑和 选择目前尚属于冷门的方向。 选择目前尚属于冷门的方向。
他就是上个世纪著名的探险家约翰戈达德。当 有人惊讶地追问他是凭借着怎样的力量，让他 把那许多注定的“不可能”都踩在了脚下，他 微笑着回答：“很简单，我只是先让心灵先到 达那个地方，随后，周身就有了一股神奇的力 量，接下来，就只需沿着心灵的召唤前进了。”
管理学原理第五章决策讲课教案
管理学原理第五章决策讲课教案一、教学目标通过本课教学，学生应能够：1.了解决策的概念和重要性；2.理解决策的过程和环境；3.掌握决策理论中的核心概念与方法。
二、教学内容1.决策的概念和特点1.1 决策的定义1.2 决策的特点2.决策的过程2.1 决策的阶段2.2 决策的条件和要求3.决策的环境3.1 决策的内部环境3.1.1 组织结构与人力资源3.1.2 经济和技术情况3.2 决策的外部环境3.2.1 政治和法律环境3.2.2 经济和市场环境3.2.3 社会和文化环境4.决策理论与方法4.1 边际效应与边际分析4.2 概率论与统计决策4.3 量化技术与决策树4.4 决策评价与风险管理三、教学方法1.讲授法：通过讲解授课，介绍决策的概念、过程和环境等基本知识点。
2.案例分析法：选取实际案例，引导学生进行分析和讨论，提升学生的决策能力。
3.小组讨论法：根据课堂设定的场景，将学生分为小组，进行小组讨论，锻炼学生团队协作与决策能力。
四、教学过程1.引入老师可通过举例引入，讲述决策在生活和工作中的重要性，激发学生的学习兴趣。
2.知识讲授2.1 决策的概念和特点- 决策的定义：决策是在有限的选择中，通过对各种信息的收集、整理和分析，做出最优选择的过程。
- 决策的特点：具有不确定性、风险性和动态性。
2.2 决策的过程- 决策的阶段：问题识别、问题分析、决策制定、实施和评估。
- 决策的条件和要求：合理性、可行性、可控性和适应性。
2.3 决策的环境- 决策的内部环境：组织结构与人力资源、经济和技术情况等。
- 决策的外部环境：政治和法律环境、经济和市场环境、社会和文化环境等。
2.4 决策理论与方法- 边际效益与边际分析：根据边际效益递减原理，进行决策分析与选择。
- 概率论与统计决策：利用概率和统计方法辅助决策，降低决策风险。
- 量化技术与决策树：利用数学模型和决策树等工具进行决策支持。
- 决策评价与风险管理：通过评估决策效果和管理决策风险，优化决策结果。
管理学第五章决策
2007年，史玉柱创建的网络游戏 公司巨人网络收入为15.275亿元， 净利润11.363亿元，并在纽约证 券交易所上市，融资近73亿！
2005年，史玉柱转战网络游戏
2000年，史玉柱开始运作“脑白 金”，后又以“神秘人”身份宣 布清偿了巨人大厦所欠的债务
一是“巨人大厦”的狂热上马。 从 1992年的18层，到1993年的54层、63 层，再到1994的64层，最终定为70层。 楼层长上去了，随之而来的便是预算 要增加到12亿，工期延长到6年。由 于在大厦施工过程中，碰到了地震断 裂带并遭两次水淹，又不得不追加预 算和推迟工期。从而导致国内债主们 上门讨债，企业内部资金萎缩，法院 冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就 把史玉柱这位响当当的现代企业家置 于难以摆脱的绝境！
• 收集信息、处理信息的成本应低于信息带 来的效益
第二节 决策的类型与特点
（1）战略决策。事关组织兴衰成败，通常是带有全 局性、长远性的大政方针、经营方向等，决策权由 最高层领导行使。
（2）战术决策。是为了实现战略目标而作出的带 有局部性的具体政策，决策权主要由中层领导行使。
（3）业务决策。属于日常管理活动的决策，由基 层管理者负责进行。
局部要 服从整 体利益
4、整体效用原则
决策的有效性标准
美国学者弗鲁姆在“管理决 策新探”中提出了四个标准
决策的质量或合理性
在多大程度 上实现目标
决策的可接受性
在多大程度上被下属 接受并付诸实施
决策的时效性 决策所花费的时间
决策的经济性
决策所需投入在经 济上是否合理
• 决策信息－－信息的数量和质量－－收集 信息（信息收集的渠道、方式、收集怎样 的信息）－－甄别和处理信息
在时间上，决策贯穿于管理活动的始终。 决策是行动的指南，是管理工作的核心，是管理工作的本质，从 这个意义上讲，管理就是决策。
周三多管理学第二版笔记第五章决策与决策方法-中华管理学习网
周三多管理学第二版笔记第五章决策与决策方法-中华管理学习网第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论一、决策的定义1、杨洪兰的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
2、周三多的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
3、本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
4、决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；5、决策的本质是一个过程；6、决策的目的是解决问题、利用机会，决策要解决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向从事某种活动的方式。
）；7、决策涉及时限，既可以是未来较长的时期，也可以是某个较短的时段。
二、决策的原则1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。
2、决策最优应具备的条件：A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。
3、在现实中，这些条件得不到满足，因为：A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
三、决策的依据1、决策的依据是适量的信息。
2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。
四、决策理论（一）古典决策理论（规范决策理论）1、1950年以前盛行2、基于经济人假设3、最优决策原则4、完全理性5、目的：为组织获取最大的经济利益6、忽略非经济因素的作用（二）行为决策理论1、始于1950年代2、满意性原则3、有限理性4、强调非经济因素5、个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等6、把决策视为一种文化现象第二节决策过程一、识别机会或诊断问题1、发现组织活动中存在的不平衡。
第五章决策与决策方法
高
业
幼童
明星
务
增
长 率
瘦狗
金牛
低
低
相对竞争地位
高
（市场占有率）
2、政策指导矩阵——荷兰皇家壳牌公司
不应继续发展 也不要马上放弃
经
营 单
强
3
位
的
竞 争
中
2
能
力弱
1
6
9
5
8
4
7
确保足够的资源 优先发展
分配更多资源 提高竞争力 区别对待
环境因素
决策的 影响因素
组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素
返回
稳定性 市场结构 买卖双方在市场的地位 组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式 问题的紧迫性 问题的重要性 个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度
第四节 决策方法
“工预善其事，必先利其器”。
常用解法有小中取大、大中取大、最小最大后悔值法。
例5.2 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种 可能销路好；一般；差；生产产品有三种方案：改进生产线； 新建生产线；外包生产。各种方案的收益值见下表。
项目 改进生产线 新建生产线
外包生产
各生产方案在不同市场情况下的收益/万元
销路好
一般
第二篇 决策与计划
第五章 第六章 第七章
决策与决策方法 计划与计划工作 战略性计划与计划实施
第五章 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论 第二节 决策过程 第三节 决策的影响因素 第四节 决策方法 本章总结
返回
第一节 决策与决策理论