(决策管理)第二节决策与计划职能
管理学的各项职能决策计划
管理学的各项职能决策计划
管理工作是个复杂的过程,涉及到各种职能决策。
企业要顺利运营,必须制定完善的管理决策计划。
生产决策计划:明确生产流程设计、生产管理模式、生产经营目标等。
采取科学的生产计划和生产控制方法,实时跟踪和调整生产情况,提高生产效率。
营销决策计划:制定合理的产品策略、定价策略、促销策略和渠道策略。
通过市场调研了解客户需求,提供达到客户期望的产品和服务。
财务决策计划:制定年度预算,按月季度进行财务分析,对比实际业绩与预算,调整和优化财务决策。
规范企业内部资金流通,保证企业长期健康发展。
人力资源决策计划:针对企业发展战略做人才需求规划,建立科学合理的招聘、评优与薪资激励机制,保持企业人才梯队。
信息决策计划:建立企业宽带网络,实施管理软件,完善与外部联系的信息平台,提升决策科学性和工作效率。
这些建议可以帮助企业制定系统全面的管理决策计划,协调各职能之间,实现企业可持续发展。
期待未来可以根据企业实际情况进一步完善和优化。
管理学3计划职能概述
他们用小车后备箱拉着货在当地的运动会上售出了 1300双跑鞋。1972年为蓝带运动公司按照神话中胜利 女神的名字改为耐克。
• 合理的计划期限的确定。
（三）灵活性原理
• 计划中体现的灵活性越大，由于未来意外 事件引起损失的危险性就越小。
（四）改变航道原理
• 计划赶不上变化 • 计划的总目标不变，但实现目标的进程
可以因情况的变化随时改变。
本章总结
• 本章重点介绍了计划职能的概念、内容、 性质、程序、方法和原理，使我们较全 面了解计划工作的概况，为更好掌握管 理理论奠定基础。
• --耐克公司的全方位计划
• 1、 明星造市 • 耐克公司研究把握顾客的需求偏好及心理特点。通过顾客调查，
发现了最重要却最不被人重视的问题。明星代言对大学以下的青 年最有魅力，拓展市场的首要突破口是对青少年市场。这一市场 上的消费者有一些共同的特征：热爱运动，崇敬英雄人物，追星 意识强烈，希望受人重视，思维活跃，想像力丰富并充满梦想。 针对青少年消费者的这一特征，耐克公司拿出“明星攻势”的法 宝，相继与一些大名鼎鼎、受人喜爱的体育明星签约，作为其形 象代表人。如乔丹、巴克利、阿加西等，他们成为耐克广告片中 光彩照人的沟通“主角”。有人说，耐克与其说是个全球化的企 业，不如说是由“乔丹、耐克鞋和广告组合而成的一个企业实体。
第3节 预测
• 一、预测的含义与作用
• （一）预测的含义 • （二）预测与计划的区别于联系 • （三）预测的作用
二、预测的方法
管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
管理职能计划—决策的主要方法(管理学课件)
销售额
平衡点
R
A
总成本 盈利
总固定成本
亏损
0
Q
产量（销量）
图2.2-3 盈亏平衡分析基本模型图
创新与决策
Innovation & decision making
盈亏平衡点产量(销量)法
即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。
其基本公式为：
Q
C
P V
式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；
创新与决策
Innovation & decision making
寻异
寻异就是打破常规，突破思维定势，改变现 状，求新寻异，以创造出全新的构想与事物， 通过改进与创新，谋求出奇制胜的创新技法。
创新与决策
Innovation & decision making
移植
当将某一领域中的机制与办法引进新的领域， 用来解决所要解决的管理问题时，就会产生 一种全新的思路或办法，使某一领域传统的 东西一下子变成了另一领域全新的东西。
R
C B
1
V P
创新与决策
Innovation & decision making
计算题
某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定 成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为 18元。试求：
1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？ 2．产量是多少时能实现60000元利润？ 3．盈亏平衡点销售额是多少？ 4．销售额为多少时可实现利润80000元？
1.头脑风暴法 2.征询法 3.电子头脑风暴法 4.方案前提分析法
Innovation & decision making
二-工程项目决策与管理规划PPT课件
.
48
§2.1.2 业主方管理方式
（4）工程项目管理组织机构的基本形式
2.一般经营性工程项目建设模式
（1）主要涵盖：竞争性项目和基础工业项目
（2）投资主体：全社会各方投资加以实现。 投资形式：独资、合资、合作等。 融资方式：项目融资与传统的公司融资
➢项目融资与传统的公司融资的最大区别： 项目融资是直接以项目的资产作抵押
项目的未来现金流量为偿还贷款的来源。 债权人对项目投资者其他资产是“无追索”或“有限追索”的
.
4
§1.1 项目决策概述
二、工程项目决策
2.工程项目科学决策的重要性
➢况且工程项目建设是一难以逆转的过程，项目前期 的失误在后期难以挽回，项目建设过程中的失误在工 程运行中难以弥补。
.
5
§1.1 项目决策概述
二、工程项目决策
［案例2-1］ 巨人大厦的决策过程
38层－54层－70层
2亿－12亿
.
7
§1.1 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
1.工程项目决策分析与评价的内容 市场 技术 经济 环境
.
8
第一节 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
［案例2-2］长江三峡工程的决策论证
论证： 时间长 广泛
.
9
§1.1 项目决策概述
三、工程项目决策分析与评价
2.工程项目决策分析的阶段
5）项目维护及物业管理的策划与实施等
.
37
§2.1.1 工程项目发包方式
三、CM模式
➢咨询型CM和承包型CM
➢采用“成本加酬金合同”的形式
➢CM模式可以适用于： ① 设计变更可能性较大的建设工程； ② 时间因素最为重要的建设工程； ③ 因总的范围和规模不确定而无法准确定价的 建设工程
管理学原理第二章 决策与决策方法
波斯顿矩阵是美国波斯顿咨询公司（BCG）在1960年提出的一种投资 组合分析方法。该矩阵是用两次衡量标准构成的矩阵，它把需 求数量 的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有 率作为竞争地位的衡量标准。在预测未来的增长率和相对的市场 占有 率被计算出的情况下，都能在这一矩阵中标出本企业产品相应的位置。
在计算机上产生的随机表
5 90 47 50 97 15 94 91 60 23 88 54 27 71 50 50 5 68 84 42 38 3 23 32 53 43 38 55 3 48 52 34 65 75 24 67 74 93 6 40 52 30 84 9 88 3 13 46 34 49 20 60 23 41 46 59 5 96 75 41 40 97 35 44 58 80 85 26 5 78 9 32 71 3 98 8 1 85 64 33 17 95 100 50 92 85 88 67 4 78 65 22 93 99 82 18 21 57 59 68 57 85 85 100 39 56 30 45 53 67 10 50 25 38 51 31 99 33 14 74 23 11 75 53 1 44 76 80 43 8 99 53 8 3 43 23 51 9 89 47 17 78 43 85 43 74 96 2 46 26 19 7 41 31 40 29 65 40 81 92 31 17 59 33 29 3 76 54 17 76 73 53 33 78 94 73 38 41 12 52 43 68 87 15 26 10 81 8 89 47 47 66 96 13 50 2 21 36 89 44 51 86 43 81 4 57 81 36 51 4 71 5 51 53 18 71 43 22 15 29 43 24 18 57 22
计划职能和决策职能的异同点有哪些？帮你自己制定一个择业计划。
计划职能和决策职能的异同点有哪些？帮你自己制定一个择业计划。
一．计划职能和决策职能的异同点。
1.计划和决策都是最重要的的管理职能之一。
2.计划职能是对管理进行预先筹划和安排的一项活动。
计划职能的特点：预先性；预测性；评价性；选择性；调整性。
计划工作主要包括的内容：研究活动条件、制定业务决策、编制行动计划。
1) 研究活动条件：A．内部能力研究；主要是分析组织内部在客观上对各种资源的拥有状况和利用能力。
B．外部环境研究；是要分析组织活动的环境特征及其变化趋势，以了解环境的变化规律，从而预测环境在明天可能呈现的状态。
2) 制定业务决策：所谓业务决策，是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境变化中可能提供的机会或造成的威胁以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的活动方向和目标。
3) 编制行动计划。
3.决策职能决策：广义上指包括决策前必须的一切活动，即管理的全过程；狭义上：在几种方案中的多选一或多中择优的行动。
决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程，即为了达到一定的目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。
对这一概念的理解具体包括以下几个方面：(1)决策要有明确的目的；(2)决策要有若干可行的备选方案；(3)决策要进行方案的分析评价；(4)决策的结果是选择一个满意方案；(5)决策是一个分析判断过程。
决策的基本特征：目标性，优化性，选择性，实施性。
决策的基本要素：决策者（是决策系统主观能力的体现者，可以是个人，也可以是集体。
）决策对象（一般是指可调控地具有明确边界的特定系统。
）信息（既包括决策对象系统内部的信息，又包括决策系统外部所需的信息。
）决策理论与方法（即要求决策者要运用正确的决策理论与方法进行决策。
）决策结果（对决策结果要进行分析和科学的检验。
）二．我的择业计划。
眼下就业形势严峻，就业压力大，现在就应该为将来找到一份适合自己的工作做出充分的准备。
管理中决策与计划职能
管理中决策与计划职能在管理中，决策与计划是两个至关重要的职能。
它们相辅相成，共同推动组织向前发展。
本文将重点探讨管理中决策与计划的职能，并分析它们在组织中的作用和重要性。
决策职能决策是管理者在面对不同情况时做出选择的过程。
在管理中，决策职能涉及到从多个可选方案中选取一个方案，以实现组织的目标。
决策者需要根据所面临的问题进行分析、评估，并做出最佳选择。
决策过程决策过程通常包括以下几个步骤：1.定义问题：明确问题的性质和范围。
2.收集信息：搜集相关信息和数据。
3.制定方案：提出多种解决方案。
4.评估方案：对各种方案进行评估和比较。
5.选择方案：选择最优方案并实施。
6.跟踪和评估：持续监控并评估决策的效果。
决策类型决策可以分为战略性决策、战术性决策和操作性决策。
战略性决策是长远性的、关乎整个组织的决策；战术性决策则是针对中期目标的决策；操作性决策是指具体操作中需要做出的决策。
决策者特质决策者需要具备明智、果断、灵活等特质。
同时，决策者需要在面对不确定性和风险时能够冷静应对，做出理性的选择。
计划职能计划是为了实现组织目标而制定的行动方案和方法。
计划职能是管理者为组织未来的活动和发展设定目标，并确定如何达到这些目标的过程。
计划内容计划通常包括制定目标、确定行动计划、资源分配、实施、监控和评价等内容。
在制定计划时，管理者需要考虑资源、时间、人力等各种限制条件。
计划类型计划可以分为战略计划、战术计划和操作计划。
战略计划是长远性的整体规划，战术计划是中期规划，操作计划则是针对具体操作的规划。
计划程度计划的程度可以分为正式计划和非正式计划。
正式计划是经过认真考虑和制定的计划，通常以书面形式记录。
非正式计划则是口头、简化的计划。
计划过程制定计划的过程包括明确目标、分析现状、制定计划、实施计划、监控计划和评价计划等步骤。
计划的过程是一个循环反馈的过程，需要不断调整和改进。
决策与计划的关系决策与计划之间存在着密切的关系。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第二节决策与计划职能一、决策与决策理论1．决策的含义决策在管理中处于核心地位，关于决策的定义，古今中外的学者有不同的认识。
本书认为，决策是管理识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
关于对决策的理解，我们可以从三个方面来认识：一是决策的主体是管理者；二是决策的本质是一个选择的过程；三是决策的目的是解决问题或利用机会。
2．决策的依据和原则管理者在决策时离不开信息，适量的信息是决策的依据。
信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织来讲可能是不经济的，而信息量过少则使管理者难以正确做出决策，所以。
信息的数量和质量直接影响决策水平。
管理者在决策过程中，要做出最优的决策，必须具备以下条件：一是能够获取全部的信息；二是理解全部信息的价值所在；三是能够预测每一个决策方案可能的执行结果。
但事实上这三个条件是不可能全部具备的，正是这个原因，决策时不能遵循最优的原则，而只能遵循满意的原则。
3．决策的普遍性决策问题的普遍性体现在以下两个方面。
（1）决策角色的普遍性。
在日常生活或社会组织中，每一个人都要在各自的领域内做出决策，因此，决策者角色具有普遍性。
（2）决策活动的普遍性。
决策理论学派的代表人物西蒙认为，“管理即是决策”，制定决策是管理者所有五个职能的重要组成部分，是管理的核心。
表3-1列举了管理职能中所面临的部分决策问题。
4．决策理论（1）古典决策理论。
古典决策理论是基于“经济人”的假设提出的，主要盛行于20世纪50年代以前。
古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
（2）行为决策理论。
行为决策理论发展始于20世纪50年代，西蒙在他的《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限性标准”和“满意度原则”。
其后的学者对决策行为做了进一步研究，认为影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。
本书认为，现代管理决策应该是建立在行为决策理论基础上的，并坚持以下的观点：一是人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的；二是决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响；三是决策始终受到时间和可利用资源的限制，很难作出最优的决策；四是有风险决策时，决策者除了考虑经济利益，对待风险的态度对决策的影响也很大；五是决策者往往选择满意的决策方案，而不会刻意追求最佳的决策。
二、决策的过程和影响因素分析1．决策的类型由于决策涉及组织管理的各环节、各方面，因决策者的层次、环境及视角不同，决策问题的内容、性质和信息条件不同，相应形成的决策类型也就不同。
认识不同类型的决策的特点，有助于研究决策活动的规律，并采用适宜的技术方法进行处理。
划分决策类型的方法如表3-2所示。
2．决策过程不管是哪一类型的决策，其本身是一个复杂的过程，是一个发现问题、分析问题、解决问题的系统分析判断过程。
决策过程通常包括以下步骤：诊断问题（识别机会）、明确目标、拟定备选方案、筛选方案、执行决策和评估效果。
如图3-2所示。
决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。
管理者通常密切关注其责任范围内的相关数据和信息，判断实际状况与所预期状况的差异，以发现潜在的机会或问题。
决策过程的第二步是明确目标。
目标体现的是组织想要获得的结果，目标的衡量方法有很多种，有定性的目标，也有定量的目标；有长期目标、中期目标，也有短期目标。
把握来提出方案，这一步骤需要创造力和想像力。
为了提出更多、更好的方案，需要从多种角度审视问题。
决策过程的第四步是筛选方案。
这一步关键是确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。
筛选方案其实是很困难的环节，是决策过程中的艰难决策。
决策过程的第五步是执行选方案。
方案的执行需要足够的资源作为保障，而且在执行过程中将不可避免地对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害。
决策过程的最后一步是评估效果。
对方案执行效果的评估是将方案实际的执行结果与管理者当初所设立的目标进行对比，评衡偏差并找出偏差的原因。
同时，管理者需要将相关信息反馈和沟通，重新回到前面的步骤，对方案进行适应性调整。
图10-2 决策的动态循环过程示意图3．决策的影响因素（1）环境因素。
任何一项决策都是在一定时期内，在一个特定的环境下做出的。
影响决策的宏观环境因素包括政治法律环境、经济环境、社会文化与自然环境以及技术环境；中观环境包括产业环境，产业生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成功关键因素等内容；微观环境包括供应商、顾客、竞争者、政府和公众等方面。
（2）组织自身的因素。
组织自身的因素对决策的影响表现在三个方面：一是组织文化，在保守型组织文化中，对任何带来巨大变化的行动方案会产生抵触情绪，并以实际行动抵制；而在进取型组织文化中，则相对勇于创新和宽容失败。
二是组织的信息化程度，信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上，在当今信息时代，组织应致力于加强信息化建设，借此提高决策的效率。
三是组织对环境的应变模式，如果组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特定的应变模式，在这种情况下，变革型的决策方案则很不容易推行。
（3）决策问题的性质。
决策问题的性质主要与两个方面有关。
一是问题的紧迫性，如果决策涉及的问题对组织来讲非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策；相反，如果决策涉及的问题对组织来讲不紧迫，组织有足够的时间从容应对，则这样的决策可称为知识敏感型决策。
二是问题的重要性，问题的重要性对决策的影响是多方面的，越重要的决策可能越容易引起高层管理者的重视，越重要的问题越有可能由如何来决策，越重要的问题越需要决策者慎重决策。
（4）决策主体。
决策主体对决策的影响体现在四个方面：一是决策主体对待风险的态度，有的决策主体属于风险厌恶型，有的属于风险中立型，有的属于风险爱好型；二是决策主体的个人能力；三是决策主体的个人价值观；四是决策群体的关系融洽程度。
这四个方面都影响决策过程。
三、决策的方法（一）定性决策方法1．头脑风暴法头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。
头脑风暴可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法，前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
这两种方法如果运用得当，可以起到互补作用。
头脑风暴是一种集体开发创造性思维的良好方法。
2．名义小组技术采用名义小组技术方法时，管理者先选择一些问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。
小组成员各自事先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成方字资料。
然后管理者召集会议，让小组成员分别阵述自己的方案。
在此基础上，小组成员对备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考。
3．德尔菲法德尔菲法是一种利用信函形式的集体匿名思想交流过程，在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再征询意见，再集中，再反馈，直至获得稳定的意见。
德尔菲法区别于名义小组技术法的三个明显的特点是匿名、多次反馈、小组的统计回答。
（二）定量决策方法定量决策方法主要是工程学、应用统计学、运筹学等课程的任务，这里我们只能简要地介绍，具体在第三篇有相关的介绍。
1．确定型决策方法确定型决策是指影响决策的因素、条件和发展前景比较清晰明确，并且容易做出判断，根据决策目标可以选择最佳方案的一种决策方法。
最简单的一类确定型决策方法是单纯选优法。
它是根据已经掌握的每一个方案的每一个确切的结果进行比较，直接选择最优方案的方法。
还有一类运用比较广泛的确定型决策方法是系统分析决策法。
这种方法的主要目的是对某一项具体任务进行全局性、综合性的研究，分析系统内各个组成部分在全局中所处的地位及其对全局的影响，从系统的角度来进行决策。
2．不确定型决策方法当决策者只能掌握可能出现的各种状态，而各种状态发生的概率无从可知。
这类决策就是不确定型决策，或叫概率未知情况下的决策。
不确定型决策方法一般有“好中求好”的决策方法；“坏中求好”的决策方法，系数决策方法，“最小的最大后悔值”决策方法，等概率决策方法。
3．风险型决策方法如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
在进行风险型决策时，一般可以选择最大期望收益准则和最大期望效用准则。
在对具体问题分析时一般采用两种形式，一是决策树，二是决策表，两者在本质上相同，但表达形式上不同而已。
四、计划的含义与目的1．计划的含义计划就是根据组织内外条件的变化，确定目标，制定和选择方案，并对方案的实施制定战略，建立一个分层的计划体系等一系列统筹、规划活动的总称。
本书认为，计划与决策是两个既相互区别、又相互联系的概念。
决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。
但计划与决策又是相互联系的，表现在决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，而且在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
正是在这个意义上，本书将决策与计划作为企业管理五大职能之一。
企业在履行计划职能时，必须清楚地确定和描述以下内容：What ——做什么？目标与内容；Why ——为什么做？原因；Who ——谁去做？人员；Where——何地做？地点；When——何时做？时间；How——如何做？方法和手段。
2．计划的目的（1）为组织成员指明方向，协调组织活动。
良好的计划可以通过明确组织目标和建立分层计划体系，将组织内成员的力量凝聚起来，从而降低成本，提高工作效率。
（2）降低组织活动风险。
在应对环境的风险时，计划工作可以让组织通过周密细致的预测环境潜在的风险，变不利为有利，减少环境变化带来的冲击，从而降低活动风险。
（3）提高管理效率。
计划的本质是合理配置和利用组织资源，以最小的投入求得最大的产出。
良好的计划能最大限度地减少资源的浪费，从而提高管理效率。
（4）促进有效控制。
计划是控制的前提和基础，没有计划，控制就失去了标准而无法进行；计划制定不科学，控制就无法有效地进行。
五、计划的类型与影响因素分析1．计划的类型计划是将决策实施所需要完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将这些活动任务具体地落实到组织中的不同部门和个人。
从不同的角度对计划进行划分会得出不同的类型，如表3-3所示。
需要指出的是，这些分类方法所划分出的计划类型很难截然区分，现实工作中的计划往往是综合的。