【PMP学习笔记】第6章 项目时间管理
PMBOK指南第六章-项目时间管理
6.3 排列活动顺序
• 排列活动顺序是确定和表述项目活动关系的 过程。
• 活动关系是指活动之间的先后顺序。 表示：紧前活动（Front Closely Activity） 紧后活动（Back Closely Activity）
确定活动的依赖关系主要有四方面的原因
① 强制性依赖关系 ② 选择性依赖关系 ③ 外部依赖关系 ④ 内部依赖关系
农夫和他三心二意的故事
有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到 40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加 油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去； 经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正 在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记 起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生 病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上 一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。什 么事也没做好。
关键路径法（Critical Path Method）：也称关键路 径分析，是一种用于预测 和表明整个项目周期的网 络图技术。（活动间逻辑 关系确定、时间属性确定）
工具与技术的类型
① 进度网络分析
② 关键路径法
③ 关键链法 ④ 资源优化技术 ⑤ 建模技术 ⑥ 提前量滞后量 ⑦ 进度压缩
关键链法 关键链法的使用可以有效地缩短项
浇 捣 7天
拆模
或
混凝土
FTS=7天
A
B
(a)
(b)
图8-3
2.SS，即开始——开始(START TO START)关系 紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始,即紧后活动的
开始时间受紧前活动的开始时间的制约。例如某基础工程采用井 点降水，按规定抽水设备安装完成，开始抽水一天后，即可开挖 基坑，即见图。
PMP考试之第六章项目时间管理(六)
PMP考试之第六章项目时间管理（六）6.4.3进度制订的产出1.项目进度（Projectschedule）项目进度至少应包括每项活动的计划开始日期与预期完成日期（注：项目进度保持其初步进度地位，直到资源分配得到确认之后。
后者的确认通常应发生在项目计划制订完成之前）。
项目进度可以用简要的形式（总进度计划）表示，也可以详细列出。
虽然可以用表格形式表达，但更常见的做法是用以下一种或多种格式的图形表示：项目网络图+日期资料：此图一般既表示项目逻辑，又表示项目关键路径上的活动。
横道图(甘特图)：此图同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系。
甘特图较容易看懂，常常在向管理层介绍情况时使用。
里程碑图：与甘特图相似，但仅标示出主要可交付成果的规定开始与完成日期以及关键的外部接口。
2.辅助细节（Supportdetail）额外辅助细节至少应包括所有已认定假设与制约因素的文字记载。
额外辅助细节的多寡因应用领域而异。
在施工项目上最可能包括：资源直方图、现金流预测、订货与交货时间表等等。
在电子项目上，最可能包括的只有资源直方图。
作为辅助细节提供的信息常常包括，但不限于以下信息：按时段提出的资源要求，往往以资源直方图的形式显示；其它可供选择的进度（例如和最坏的情况，资源平衡或不平衡，有或无强制性日期）。
进度应急储备。
3.进度管理计划（Schedulemanagementplan）进度管理计划规定对进度变更如何进行管理。
规划可以是正式的或非正式的，十分详尽的或极其简略的，视项目需要而定。
它是项目总体计划的组成部分。
4.资源要求更新（Resourcerequirementupdates）资源平衡的更新对资源要求的初步估算有可能有重大影响。
6.5进度控制进度控制关注：a）对造成进度变化的因素施加影响，确保变化得到各方认可；b）查明进度是否已经改变；c）在实际变化出现时对其进行管理。
6.5.1进度控制的投入1.项目进度（Projectschedule）经批准的项目进度称为进度基准（ScheduleBaseline）（它在技术上和从资源角度看必须是可行的，是项目计划的组成部分）。
PMP-知识点整理 CH6 项目时间管理
假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极 的）。假设情景分析就是对“如果情景 X 出现，情况会怎样？”这样的问题进行 分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。
6.7 什么是进度压缩？
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足 进度制约因素、强制日期或其他进度目标。不能改变范围。
绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，
以及当前工作的剩余持续时间。
横道图也称为“甘特图”，是展示进度信息的一种图表
横道图
方式。在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用 横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。
里程碑图
与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部 接口的计划开始或完成日期。
6.2 紧前关系绘图法包括哪 4 种关系？它是如何绘图的？
四种关系：完成到开始FS、完成到完成FF、开始到开始SS、开始到完成SF。
活动之间的依赖关系有哪 4 种?
四种依赖关系：强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
6.3 什么是提前量？
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，在新办公大楼建设项目中，绿化 施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始，这就是带 2 周提前量的完成到开始的关系。
什么是三点估算？
三点估算：一种估算技术。当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，取其乐观估算、悲观估算 和最可能估算的平均值或加权平均值。基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况，可计算期 望持续时间 tE。
什么是类比估算？
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。
PMP学习总结4】第6章 项目进度管理
第6章规划进度管理规划进度管理为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。
进度管理计划无进度。
准确度：需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。
计量单位：需要规定每种资源的计量单位控制临界值：可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。
它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。
通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
绩效測量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。
如：0/100，50/50，100/100等，工作开始时计算/工作完成时计算0/100最保守，100/100最冒险。
定义活动识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”，代表着为完成工作包所需的工作投入。
分解WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。
让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。
（WBS最低层的组件是工作包不是活动）滚动式规划滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。
早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；定义活动的输出活动清单：一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单。
包括每个活动的标识及工作范围详述。
活动属性：每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。
项目初始阶段，活动属性包括活动标识、WBS 标识和活动标签或名称。
在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
活动属性可用于分配执行工作的负责人，确定开展工作的地区或地点，编制开展活动的项目日历，以及明确活动类型，如支持型活动、独立型活动和依附型活动。
活动属性还可用于编制进度计划。
里程碑清单里程碑不是活动，只是有与活动相同的结构和属性。
项目时间管理-第六章
第六章项目进度计划编制项目进度计划编制概述项目进度计划编制（schedule development）就是在工作分解结构的基础上，根据前面进行的项目时间管理过程的活动定义、活动排序及活动工期估算的输出结果、所需要的资源及成本对项目活动进行一系列的进度计划编制工作，其主要工作是要确定项目各活动的开始时间以及结束时间、具体的实施方案和措施。
若项目活动的开始和结束时间是不现实的，项目就不可能按计划完成，为此，项目经理和项目管理人员在编制项目进度计划之前必须尽量找出所有与项目未来实施中的不确定性因素及存在的问题。
对于可能涉及关键路径上的各种主要影响因素还要设立专项课题进行研究。
这不仅需要在项目的前期工作中投入大量的信息和人力资源，还要建立相应的管理与信息系统，力争减少由于对影响未来项目实施因素的认识不清所带来的计划不当，降低项目实施风险。
因此，项目进度计划编制的主要目的是建立一个现实的项目进度计划，控制和节约项目的时间，并为监控项目的进展情况提供一个评价基准，保证项目在规定的时间内能够完成。
项目进度计划编制在项目管理中具有重要的意义，它既是项目跟踪与控制的服务目标与对象，又是项目跟踪与控制的行动指导，所以一个好的项目进度计划应有利于项目跟踪与控制的实施和目标的实现。
编制项目进度计划工作本身是一项带有目的性的活动，它是对项目的全部活动做出的事先分析、策划和安排。
由于项目进度计划、活动时间估算、资源估算和成本估算等过程交织在一起，编制项目进度计划时，项目有关干系人和主要职能部门都应该参加，在项目进度计划最终确定下来之前，需要项目经理和项目管理人员对这些过程反复多次迭代调整。
为项目进度计划编制提供的输入过程也需要反复进行，尤其是项目活动时间估算和成本估算过程，最后才能确定项目的进度计划。
由于项目进度计划是对未来项目活动做出的事先确定和安排，所以它具有假设性和预测性。
预测工作的准确性直接与计划者所掌握的信息和经验积累有关。
PMP考试之第六章项目时间管理（五）
6.4.2进度制订的⼯具与技术 1.数学分析（Mathematicalanalysis） 数学分析指在不考虑任何储备资源库局限性的情况下，从理论上计算所有项⽬活动最早和最迟的开始和完成⽇期。
计算所得⽇期并⾮进度，⽽只是表明在得知资源的局限以及其它已知制约条件下，该活动可以进⾏安排的时段。
最常⽤的数学分析技术有： 关键路径法（CPM）：根据指定的时序络逻辑和单⼀的持续时间估算，计算各项活动的单⼀、确定性的最早与最迟的开始与完成⽇期。
正推法计算：得出活动的ES、EF 最早完成时间（EF）=最早开始时间（ES）＋⼯期－1 正推法计算：得出活动的ES、EF 最晚开始时间（LS）=最晚完成时间（LF）－⼯期＋1 CPM的焦点是计算浮动时间，以确定哪些活动在⽇程安排上的灵活性最⼩。
作为其基础的CPM算法在其它类型的数学分析中经常使⽤。
图形评审技术（GERT）：可对络逻辑和活动所需时间估算进⾏概率处理（即，某些活动可能根本不进⾏，某些活动可能只部分进⾏，⽽其它活动则可能多次进⾏）。
计划评审技术（PERT）：利⽤经加权平均的所需时间估算，计算各项活动所需时间。
虽然在表⾯上有些差别，PERT同CPM的主要差别在于PERT使⽤概率分布的平均值（期望值），⽽不使⽤CPM所⽤的可能估计。
PERT本⾝现在已很少使⽤。
2.缩短所需时间（Durationcompression） 缩短所需时间是数学分析的⼀个特例，其⽬的是在不改变项⽬范围的前提下寻找加快项⽬进度的种种⽅法（例如，达到强制性⽇期或其它进度⽬标要求）。
缩短所需时间的技术有： 赶进度：对成本和进度进⾏权衡，确定如何在尽量少增加成本的前提下限度的缩短项⽬所需时间。
赶进度并⾮总能产⽣可⾏的⽅案，反⽽常常增加直接成本。
快速跟进：同时进⾏通常按先后顺序进⾏的活动。
快速跟进往往造成返⼯，并通常会增加风险。
3.模拟（Simulation） 模拟指以不同的活动假设为前提，计算多种项⽬所需时间。
项目管理-第六部分(项目时间管理)
期估算。此外，蒙特卡罗方法也是常用的一种模拟方法。
(HUTIE)合肥工业大学工业工程
22
主题
项目活动工期估算的方法与工具
单项活动的工期估算 需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tp。这种期望工期可以用下 面的公式计算：
te=
t0+4﹙tm﹚+ tp
总期望工期的计算方法
(HUTIE)合肥工业大学工业工程 29
主题
关键路径法（CPM，Critical Path Method）
活动最早开始时间 ES = Max{紧前工作的EF} 活动最早结束时间 EF = ES + t 活动最迟开始时间 LF = Min{紧后工作的LS} 活动最迟开始时间 LS 活动总时差（总浮动时间） TF （Total Float Time） 活动自由时差（自由浮动时间） FF （Free Float Time）
活动 乐观时间-to 最可能时间 tm 悲观时间 tp 期望工期 te
6
A B C 项目 整体
5 5 13 23
4 13 18 35
6 15 35 56
4 12 20 36
项目活动工期估算汇总表 单位：天
(HUTIE)合肥工业大学工业工程 23
主题
项目活动工期估算的结果
项目活动工期估算的结果 1．估算出的项目活动工期 2．项目工期估算的依据 3．更新后的活动清单
项目活动排序的内容与方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有： 前驱图法（PDM） 也叫单节点网络图法，它用单个节点表示一项活 动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
A
B
【PMP学习笔记】第6章项目时间管理
【PMP学习笔记】第6章项目时间管理第6章项目时间管理一. 定义活动1. 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
2. 活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。
3. 定义活动输入：范围基准、事业环境因素、组织过程资产4. 定义活动工具：分解、滚动式规划、模板、专家判断5. 定义活动输出：活动清单、活动属性、里程碑清单6. 定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。
可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。
7. 滚动式规划是一种渐进明细的规划方法，对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。
8. 活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单，应包括每个活动的标志和足够详细的工作描述。
9. 活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述，随时间演进。
10. 项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称；活动完成时，活动属性可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
11. 活动属性可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及活动类型（人力投入量、分立型投入、分摊型投入）。
12. 活动属性可用于编制进度计划。
13. 可基于活动属性，在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。
14. 里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。
二. 排列活动顺序1. 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
2. 紧前活动、紧后活动、时间提前量、时间滞后量3. 排列活动顺序输入：活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织过程资产4. 排列活动顺序工具：紧前关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量、进度网络模板5. 排列活动顺序输出：项目进度网络图、项目文件（更新）6. 活动依赖关系：强制性依赖（硬逻辑关系）、选择性依赖（首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系）、外部依赖7. 项目进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。
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第6章项目时间管理一. 定义活动1. 定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
2. 活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。
3. 定义活动输入：范围基准、事业环境因素、组织过程资产4. 定义活动工具：分解、滚动式规划、模板、专家判断5. 定义活动输出：活动清单、活动属性、里程碑清单6. 定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。
可交付成果是创建工作分解结构过程的输出。
7. 滚动式规划是一种渐进明细的规划方法，对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。
8. 活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单，应包括每个活动的标志和足够详细的工作描述。
9. 活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述，随时间演进。
10. 项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS标志和活动名称；活动完成时，活动属性可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。
11. 活动属性可用于识别工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及活动类型（人力投入量、分立型投入、分摊型投入）。
12. 活动属性可用于编制进度计划。
13. 可基于活动属性，在项目报告中以各种方式对进度活动进行选择、排序和分类。
14. 里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。
二. 排列活动顺序1. 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
2. 紧前活动、紧后活动、时间提前量、时间滞后量3. 排列活动顺序输入：活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、组织过程资产4. 排列活动顺序工具：紧前关系绘图法（PDM）、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量、进度网络模板5. 排列活动顺序输出：项目进度网络图、项目文件（更新）6. 活动依赖关系：强制性依赖（硬逻辑关系）、选择性依赖（首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑关系）、外部依赖7. 项目进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。
8. 项目进度网络图应附有简要的文字，说明活动排序所使用的基本方法，对任何异常活动序列做详细说明。
三. 估算活动资源1. 估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。
2. 估算活动资源输入：活动清单、活动属性、资源日历、事业环境因素、组织过程资产3. 估算活动资源工具：专家判断、备选方案分析、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件4. 估算活动资源输出：活动资源需求、资源分解结构、项目文件（更新）5. 资源日历说明在活动时期内，哪些资源可用，这些资源何时可用以及可用多长时间。
6. 资源日历可针对某个活动或整个项目。
7. 资源日历中应列出资源的属性、来源地和可用时间。
8. 自下而上估算是指无法以合理的可信度对一个活动进行估算时，先将此活动进一步细分，然后估算资源需求，最后汇总这些资源需求得到此活动的资源需求。
9. 活动资源需求识别出工作包中的每项活动所需的资源类型和数量。
10. 资源分解结构是按资源类别和类型而划分的资源层级结构。
资源类别：人力、材料、设备、用品。
资源类型：技能水平、等级水平、适用于项目的其他类型。
四. 估算活动持续时间1. 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段的过程。
2. 估算活动持续时间是渐进明细过程，持续时间估算的准确性和质量取决于输入数据的数量和质量。
3. 活动持续时间（工作时段数）由估算的活动工作量与计划投入该活动的资源数量得出。
4. 估算活动持续时间输入：活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产5. 估算活动持续时间工具：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、储备分析6. 估算活动持续时间输出：活动持续时间估算、项目文件（更新）7. 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
8. 三点估算起源于计划评审技术（PERT）：最可能时间、最乐观时间、最悲观时间。
PERT对这三种估算进行加权平均，计算预期活动持续时间。
9. 应急储备（时间储备、缓冲时间）被纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
10. 活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的量化估计，不包括任何时间滞后量，可指出一定的变化区间。
五. 制定进度计划1. 制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。
2. 制定进度计划旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。
3. 进度计划得到批准后，成为基准，用来跟踪项目绩效。
4. 制定进度计划输入：活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、事业环境因素、组织过程资产5. 制定进度计划工具：进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源平衡、假设情景分析、利用时间提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具6. 制定进度计划输出：项目进度计划、进度基准、进度数据、项目文件（更新）7. 进度网络分析通过多种分析技术（关键路径法、关键链法、假设情景分析、资源平衡）计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始日期，以及最早与最晚完成日期。
8. 关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始和完成日期、最晚开始和完成日期。
9. 总浮动时间是指在任何网络路径上，决定进度安排弹性大小的最晚与最早日期间的正差值。
10. 自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
总浮动时间能确定相应的自由浮动时间。
11. 关键路径上的进度活动称为关键活动。
关键路径的总浮动时间为零或负数。
12. 关键链就是资源约束型关键路径。
13 关键链过程：根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约因素，绘制项目进度网络图；计算关键路径；考虑资源的可用性，制定资源约束型进度计划。
14. 关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。
放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。
其他缓冲称为接驳缓冲，放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
15. 关键链法确定了“缓冲进度活动”后，可以按可能的最晚开始与最晚完成日期安排计划活动。
16. 关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。
17. 资源平衡是对已经过关键路径法分析的进度计划而采用的一种进度网络分析技术。
18. 进行资源平衡的时机：共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用，或者为了保持资源使用量处于恒定水平。
资源过度分配时，必须进行资源平衡。
19. 资源平衡往往导致关键路径的改变。
20. 可根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。
21. 蒙特卡洛分析是一种最常用的模拟技术：确定每个活动的可能持续时间概率分布；计算整个项目的可能工期概率分布。
22. 进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。
进度压缩技术包括：赶工、快速跟进23. 赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动，可能导致风险和/或成本的增加。
24. 快速跟进是把正常情况下顺序执行的活动或阶段并行执行，只适用于通过并行活动来缩短工期的情况25. 项目进度计划至少包括每项活动的计划开始日期和计划完成日期。
26. 项目进度计划表现形式：里程碑图、横道图、项目进度网络图。
27. 进度基准是从进度网络分析中得到的一种特殊版本项目进度计划，标明基准开始日期和基准完成日期28. 进度数据至少包括：进度里程碑、进度活动、活动属性、已知的全部假设条件与制约因素。
常做支持细节的信息：按时段计列的资源需求、备选的进度计划、进度应急储备。
29. 进度数据可包括：资源直方图、现金流预测、订购与交付进度安排六. 控制进度1. 控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
2. 控制进度活动：判断项目进度的当前状态；对引起进度变更的因素施加影响；确定项目进度是否已经发生变更；在变更实际发生时对其进行管理。
3. 控制进度输入：项目管理计划、项目进度计划、工作绩效信息、组织过程资产4. 控制进度工具：绩效审查、偏差分析、项目管理软件、资源平衡、假设情景分析、调整时间提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具5. 控制进度输出：工作绩效测量结果、组织过程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）6. 绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间。
7. 进度控制的重要工作之一是决定需不需要针对进度偏差采取纠正措施。
8. 偏差分析采用进度绩效测量指标（进度偏差SV、进度绩效指数SPI）来评价相对于进度基准的偏差大小。
总浮动时间偏差也是评价项目进度绩效的一个基本指标。
9. 项目进度控制的重要工作包括：分析相对于进度基准的偏差原因与程度，并确定是否需要采用纠正或预防措施。