房地产企业管理需要走标准化的道路(一)
房地产公司成本标准化管理思路
房地产公司成本标准化管理思路房地产公司成本标准化管理是指通过建立统一的成本管理体系和标准化的成本管理流程，以实现成本的精细化控制和优化。
下面我将从几个方面来谈谈房地产公司成本标准化管理的思路。
首先，房地产公司可以通过建立统一的成本管理体系来实现成本标准化管理。
这包括制定统一的成本管理政策和流程，明确成本管理的责任部门和人员，建立标准化的成本核算和报告体系，确保成本数据的准确性和及时性。
同时，还可以借助信息化技术，建立统一的成本管理系统，实现成本数据的集中管理和实时监控。
其次，房地产公司可以通过制定统一的成本标准来实现成本标准化管理。
这包括对各项成本进行细化分解，制定标准的成本计算方法和核算规则，建立各项成本的标准定额和标准单价，确保成本的统一标准和透明度。
同时，还可以根据不同项目和业务的特点，制定相应的成本标准，实现差异化管理和精细化控制。
此外，房地产公司还可以通过建立统一的成本控制机制来实现成本标准化管理。
这包括建立预算控制和成本监管机制，制定严格的成本控制政策和流程，加强对成本的监控和分析，及时发现和解决成本超支和浪费现象，确保成本的合理性和可控性。
同时，还可以建立绩效考核和激励机制，推动各部门和人员对成本的有效管理和控制。
最后，房地产公司可以通过加强成本管理的信息披露和沟通来实现成本标准化管理。
这包括定期对内部和外部利益相关方披露成本管理情况和成果，加强成本管理的沟通和协调，促进各部门和人员的共识和配合，推动成本管理工作的落实和持续改进。
综上所述，房地产公司可以通过建立统一的成本管理体系、制定统一的成本标准、建立统一的成本控制机制和加强成本管理的信息披露和沟通来实现成本标准化管理，从而实现成本的精细化控制和优化。
这些思路可以帮助房地产公司更好地管理和控制成本，提升企业的竞争力和盈利能力。
房地产管理制度的标准化与规范化建设之路
房地产管理制度的标准化与规范化建设之路在当今社会，房地产行业发展迅速，地产项目涉及的管理工作变得日益复杂和庞大。
为了确保房地产行业的可持续发展，提高管理效率和服务质量，标准化与规范化的建设成为一条必经之路。
本文将探讨房地产管理制度的标准化与规范化建设之路，并就其中的关键措施进行讨论。
一、背景与意义房地产作为重要的国民经济支柱产业，其所涉及的各方面利益广泛且复杂。
由于行业特殊性以及相关政策的推动，房地产市场上出现了众多的管理乱象和违规现象，给市场秩序和公共利益带来了诸多隐患。
因此，标准化与规范化的建设势在必行。
一方面，标准化与规范化的建设能够提高房地产企业的管理水平和服务质量，为业主提供更加优质的居住环境。
另一方面，它也能够规范市场行为，防止违法违规操作，维护市场秩序。
因此，房地产管理制度的标准化与规范化建设对于行业的长远发展和社会的良性运行具有重要意义。
二、关键措施为了实现房地产管理制度的标准化与规范化建设，以下是几个关键措施：1. 完善法律法规：相关法律法规的完善是建设标准化的基础。
应当加大对房地产法律体系的修订力度，明确行业管理的法律依据和底线。
2. 设立专门机构：建立专门的房地产管理机构，负责管理房地产行业的各项事务，加强监管力度。
3. 制定标准与规范：制定房地产行业管理的标准与规范，明确各类管理流程、要求和指标，确保管理行为的规范和一致性。
4. 推行信息化管理：借助信息技术手段，建立房地产项目的信息化管理系统，实现对项目的全面监控和数据分析，提高管理效率和透明度。
5. 强化培训与监督：加大对从业人员的培训力度，提高其管理水平和专业素质。
同时，建立健全的监督机制，对管理行为进行有效监督和追责。
三、取得的成果与展望近年来，随着标准化与规范化建设的推进，房地产管理制度已经取得了一定的成果。
一方面，标准化的管理流程和规范的操作要求，提高了企业的管理效率和服务质量。
另一方面，规范化建设有助于降低管理风险和维护市场秩序。
(企业经营管理)地产标准化
（企业经营管理）地产标准化提要：对于跨区域发展的中型房企而言，标准化无疑是壹条充满诱惑的发展道路，尤其当企业处于扩张初期。
“我爱我爱标准化！”当万科高唱着这壹进行曲全国播种的时候，它对标准化的追求是和其所倡导的住宅产业化、住宅工厂化乃至产品模块化联系于壹起的。
当年，大家对它嗤之以鼻：房产品何谈标准化？房企何谈标准化？时至今日，标杆企业的标准化进行到何种境界，尚不可确知，但不少颇具规模的公司却于标准化道路上潜行已久。
这条路好走吗？怎么走？标准化生存这是壹片居住着诸多名流的高档社区，坐落于北京依山傍水的西边。
社区里，夜里巡逻的保安要穿鞋套，为的是不惊动业主；秋天树木飘下落叶，开发商不让物业公司扫去，因为“秋风落叶展现出壹种供人品味的美丽”。
同样的壹幕仍发生于上海、深圳、重庆……尽管房子的户型、容积率、朝向不尽相同，可是小区内罗马风格的雕像仿佛原封不动地照搬过来。
这些身处不同城市却出自同壹家开发商手笔的高档小区，表现出来的壹脉相承的品位成为开发商最感性的标识。
这样的开发商于国内为数不少。
虽然规模适中，却于近几年以“黑马”姿态迅速于行业内走红，而其“快速复制”的招牌手法也为业界争相效仿。
可是，于全球金融危机持续蔓延、国内楼市(楼市博客)(楼市博客)依然低迷的当前，壹个中型房企如何于防范风险的同时，加强知识管理和沉淀，且实现业务标准化、模块化呢？流程标准化是重点对于跨区域发展的中型房企而言，标准化无疑是壹条充满诱惑的发展道路，尤其当企业处于扩张初期。
“由于具有产品、服务附着于土地的特点，房地产业的标准化很难像制造业那样批量生产，开发商必须于不同的地方生产出针对不同客户需求的产品和服务。
正因如此，标准化也成为房企实现快速扩张的突破口。
”北京正略钧策企业管理咨询XX公司副总裁郝炬说。
利用标准化，房企能够大大降低于区域扩张过程中产品开发及管理的难度，也容易给客户树立相对壹致的品牌形象，扩大品牌价值的积极作用。
同时，也能够让企业于快速扩张当中降低产品创新的风险，提高工作效率，更好地于细分市场里提高核心竞争力。
房地产企业标准化体系建设的途径和方法探析
房地产企业标准化体系建设的途径和方法探析撰稿人：李妍（赛普咨询）经历了20多年的发展，一批优秀的房地产企业逐渐成长起来。
与此同时，客户、市场也渐趋成熟，加之目前政府宏观调控的影响，越来越多的企业认识到靠过去的粗放式经营已经无法赢得客户的青睐和实现维持企业发展的项目经营目标，甚至存在着企业生存的危机，如果不做改变，则难以在竞争激烈的市场中获得生存和发展的机会。
有鉴于此，许多房地产企业都在思考和探索如何提升企业的专业管理能力和管理的精细化程度，以满足客户不断提升的要求，建造出更多受到客户欢迎和追捧的产品。
有了这样的管理需求，那么如何去实现呢？赛普根据多年来的房地产企业咨询实践，以及辅导500多家企业建立规范化管理体系和精细化业务体系的咨询经验，逐步形成了一套业务管理标准化体系建设的方法，并经过与多家企业的合作和众多企业交流沟通，总结形成了赛普房地产业务管理标准化体系建设的思路和方法。
一、房地产企业业务标准化概论赛普在帮助企业完善组织管控、流程管理体系及计划运营体系的基础上，实现了在各层级、各专门部门间的有效对接和关键节点的管理，实现了各专业间的横向对接，落实了流程的运作程序和关键事项的决策权限。
但在企业应用的过程中往往存在项目运作过程专业成果达不到要求，行政决策代替专业决策，以及由于专业深度不够导致的决策反复和延迟现象，影响到企业的管控及流程体系运作的效果。
基于这种现状，近几年来赛普与客户共同开展了许多专业领域的研究和探索，并在此基础上，帮助企业系统规划和精细设计专业标准，全面提升企业的专业管理能力，以支持企业的组织管控体系和流程体系的有效运行，取得了良好的效果。
赛普也摸索出了一套深化专业能力，打通专业环节瓶颈的方法，以最终提升企业的管理效率、效益和品质。
这套系统就是企业的标准化体系。
1.房地产企业标准化体系的概念标准化：指为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。
房地产企业标准化战略及标准化体系的建立
房地产企业标准化战略及标准化体系的建立(2010-12-23 15:10:54)转载▼“强化内功”无疑是“后暴利时代”下房地产企业的共识和热点话题。
目前，在“强化内功”的具体举措上，不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向：从今年初开始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作，而第二、第三梯队企业依然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人力资源管理）——这恰恰应和了不同类型企业在管理提升方面的不同诉求。
近一、两年来，随着对发展模式的反思，大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业发展模式的转变，并且主要表现在四个方面：1.由机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向；2.由做项目转变为做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价值、企业管理等企业发展行为）；3.由关注规模指标（如何做大）转变为重点关注相对指标（如何做强、做优）；4.由提高产品竞争力、营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和快速开发能力。
表现在具体行动上，鉴于一线企业都基本确定了战略规划、管理模式等，其工作重点主要是以“重点突破”为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿问题；第二、第三梯队企业还是以“全面提升”为主；而大多数中小企业依然停留在套用标杆企业开发和管理模式的“模仿阶段”，甚至因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体系而沾沾自喜，而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。
缺乏独立思考能力和前瞻能力始终是一些分中小房地产企业的“短板”，例如在对标准化的认识上。
事实上，标准化并非一个新鲜的概念。
早在几年前，万科、阳光100、绿城等企业就已经开发尝试复制、连锁开发的标准化之路了。
但是，包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时，大多是基于控制开发成本而以推行产品标准化为主，而没有提升到企业战略高度，更没有基于标准化战略而构建企业全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出成果的标准化，等等。
浅议房地产项目标准化全过程管理
浅议房地产项目标准化全过程管理摘要：随着国民经济的不断发展，人们对住房需求的增大，使房地产项目的规模也随之不断地扩大。
本文笔者就房地产项目标准化全过程管理进行探讨和分析，指出了要想对房地产开发项目的成本实施控制，必须要根据房地产企业的发展情况和企业的自身资源，结合房地产开发业务的有关特点，利用业务流程的价值链来进行分析和研究，构建标准化的全过程管理体系，并对其不断地优化。
关键词：房地产项目；标准化；全过程管理；业务流程；成本一、房地产项目标准化全过程管理的含义所谓标准化就是在一定范围内所获得的最好秩序，根据现实生活中存在的具体问题和潜在问题制定能够重复使用和共同使用的规则活动。
而房地产项目标准化全过程管理主要是指将房地产项目管理一些成功的经验和做法，通过在相似或者相同的管理模块中实行管理，从而使房地产项目管理实现从粗放式流程标准化、管理标准化、产品标准化、服务标准化的转变，做到制度、流程的标准化和规范化以及工作输出成果范本或作业摸板的标准化。
全过程管理的目标主要是全局性地统筹房地产项目的整体计划，主要包括在实际运作过程中，项目各阶段的参与和切入，综合评估和配比各阶段产出的经济效益和社会效益以及二者之间的关系。
房地产项目标准化全过程管理所涉及到的内容包括产品的定位以及其发展战略、设计控制和产品目标、产品特色和物业的配套设施、设计规划和后期物业的形态、物业定价和产品价格的定位、产品目标的实现以及建设施工、产品交付和物业进驻、营销策划和对区域竞争产品的评估。
由于其涉及到内容和形态非常的多，需要全过程周期管理理论来控制其经济成本，通过多视角来配置整体资源。
这样才能最大程度上弱化人为因素，确保工作成效。
房地产项目主要分为项目的预评估阶段、拿地阶段、项目前期的设计阶段、建设施工和竣工验收阶段；产证的办理和交付阶段；产品的使用阶段等，在本文中主要以某企业的房地产项目标准化全过程管理为例，主要从以下几个阶段来进行阐述。
房地产标准化流程体系
房地产标准化流程体系Real estate standardization process system is an essential aspect of the real estate industry. It encompasses various procedures and workflows designed to streamline and regulate the processes involved in property development, sales, and management. The standardization process aims to ensure consistency, efficiency, and quality across all real estate operations, ultimately enhancing customer satisfaction and trust in the industry.房地产标准化流程体系是房地产行业中至关重要的一部分。
它包括了各种旨在简化和规范与房地产开发、销售和管理相关的流程和工作流程。
标准化流程旨在确保所有房地产业务的一致性、效率和质量，最终提高客户满意度和对该行业的信任。
One of the key benefits of implementing a standardized process system in real estate is improved operational efficiency. By establishing clear and consistent procedures for various tasks such as property inspections, documentation, and transaction processing, real estate companies can reduce the likelihood of errors and delays, leading to smoother and more efficient operations.在房地产中实施标准化流程体系的一个关键好处是提高运营效率。
试论房地产工程建设标准化管理模式
试论房地产工程建设标准化管理模式摘要：在城市化建设快速推进的时代背景下，房地产工程需求逐渐加大，特别是办公建筑和住宅建筑的要求也不断提高。
然而房地产工程的施工工艺较为复杂，施工难度也较高，因此房地产工程施工单位要注重工程管理工作并采取标准化的管理模式，第一时间找出房地产工程项目所面临的安全、质量、工期和造价问题，继而确保房地产工程项目质量。
关键词：房地产；工程建设；标准化；管理模式前言：目前我国的社会正在迅速地发展着，人们的思想观念也在逐步地发生着改变。
将许多先进的理念融入到建设工程的管理工作当中。
对建设工程管理工作而言，表现出分散性，工序复杂以及施工人员众多的特点，这都增加了建设工程管理工作的难度。
要想持续提升建设工程管理水平就必须要根据建设工程施工的实际状况，重视创新管理模式和制定健全管理制度，能够有效确保建筑工程管理制度更具有合理性、实效性和科学性等，以促进我国建筑企业长远发展。
一、房地产工程建设标准化管理理念标准化作为制度化的至高表现形式，它可以应用到生产，开发设计和管理中去，是十分高效的工作手段。
《中华人民共和国标准化法》第三条规定：“标准化工作以制订标准，组织执行标准，并监督其制订和执行为使命。
”建立规范是实现标准化管理的先决条件，管理人员建立规范首先应保证规范能够满足现阶段房地产工程管理需要，将规范提升到合理的范围之内，继而提升房地产工程的质量。
在标准实施过程中，管理人员需要不断总结经验，并落实标准中的各项规定。
与此同时，管理人员也需要注重并执行对标准执行情况的监督，才能保证标准执行的正确性，进而提升房地产工程经济效益。
二、房地产工程建设安全（一）单一工程管理模式一般在设计，勘察，招标代理，监理单位及施工单位的选择上，都需采用邀标，招投标的办法，由业主与多家单位进行工程合同的签订。
但在使用这种管理方式时，表现出单一性，同时也表现出创新性不强，业主及承建单位因创新意识不强，不重视管理模式创新等问题，造成管理模式的单一性，这直接影响建设工程管理的效率与质量。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
房地产企业管理需要走标准化的道路(一)
随着本世纪住房货币化改革全面推行，中国房地产业经过新十年高速发展之路，企业规模得到很大的发展，许多企业逐步由城市房地产公司发展成为区域性、全国性的大型集团公司。
由此产生了多项目管理与异地化管理的问题，给房地产企业管理理变革带来了新的挑战，目前万科、万达等大型地产集团都把标准化、信息化作为优先对策。
"一流企业做标准，二流企业做产品"，为了争当一流企业，大家对标准化趋之若婺，但在全球金融危机的今天，大潮退却之时，坚持产品服务的企业仍然是市场经济的中流砥柱，而许多专注做标准的企业已难觅踪迹。
古语有道："皮之不存，毛将附焉"，标准化的目的其实也是把产品与服务做好。
那么房地产企业管理在标准化之路上，需要将哪些事项标准化？如何标准化？
一、业务流程精细化
许先生常把管理比作下棋，会看三步棋。
其实业务流程最象下棋，把房地产的各业务流程详细排好，它解决的是什么时间、由什么人、去做什么事。
与下棋靠个人能力不同，房地产企业管理需要团队合作才能完成。
业务流程最好能指导企业中每个岗位与人员的工作，它的制
定其实就是工作细化的过程，重点是做好WBS（工作任务解构）。
业务流程管理一要考虑工作的先后顺序，二要按部门组织结构和专业分类，三是推广PROJECT或类似管理软件的运用。
商业地产开发大体上可分为：项目前期（项目选址与投资决策开发、项目公司筹备、产品定位、规划与建筑单体方案设计、前期工程准备）；项目中期（施工图设计与管理、开发报建手续、工程施工管理、成本控制、项目销售）；项目后期（招商、物业经营、物业管理），而对于多产业的集团公司，则宜把其它产业分类设立事业部单独经营核算。
PROJECT是MicrosoftOffice家族专门用于项目管理的软件，在中国工程建设领域已推广使用十多年，它根据工作流程通过分级分阶段管理的WBS任务分解进行任务设置；在前置任务中理顺任务间先后顺序与逻辑关系；通过设置里程碑任务对关键节点考核与控制；通过子任务、大纲、任务升降级以指导各业务部门、各级管理阶层的工作；通过关键线路、PERT等技术优化项目管理；通过设置比较基准对计划与实际完成情况进行对比控制与考核。
Project高级运用还可对资源与成本进行管理，而ProjectServer的运用则通过互联网技术，使大型集团化企业轻松实行远程管理与多项目、多部门的协调。
二、人员岗位明晰化
韩信用兵，多多益善，用兵之道，分而治之。
企业做大了，就要进行分工与授权，第一步就要解决房地产企业管理层级与跨度的问题，理论上一个领导在有超过七个直接下属（房地产企业管理人员）就要设置副手或增加层级。
房地产企业多项目化与异地化管理后，一方面要解决上下级法人机构间的分工，另外要解决法人机构内部门分工与岗位职责，法人机构分工通常按集团→项目或城市公司"二级管理模式"/集团→区域集团→项目或城市公司"三级管理模式"。
集团本部的部门与岗位设置一般按照区域或项目分管、业务流程与专业化分工的原则进行，房地产集团大致可按业务流程分为"投资发展、设计研发、建设开发、成本控制、营销策划、招商经营"等业务部门，当集团管理较少的项目时，一般在部门内按专业设置岗位，而项目或城市公司很多时，就要在集团的部门内设立分管区域项目的二级部门，如有的地产公司成本控制中心就按区域设立三个区域部门，分别管理几个项目公司的招标、采购、工程预结算、签证变更与合同工作，而不宜再按专业细分部门，但可在二级部门按专业设置岗位，这样可大大减少工作交叉带来的效率降低。
清清楚楚做人，明明白白做事，无任是集团还是项目公司的部门与岗位，均要制订详细的部门职责、岗位说明书与权责划分表。
三、绩效考核科学化
"计划、预算、标准、考核、审计、奖惩"被称为企业内控管理的六大法宝，绩效考核是房地产企业管理的指挥棒，务求"全面、科学、严谨"，否则很容易将房地产企业管理引入片面甚至错误的方向，对于房地产项目来说，考核指标主要有：
1、经营方面：自有资金投资收益率，自有资金占用时间与金额，总投资收益率、总投资周期与投资回收期，城市或区域市场占有率，客户投诉率，净现金流；
2、营销方面：总销售额（年度、季度、月），销售均价（折扣或溢价率），合同签约回款期（平均），按揭签约回款期，营销费用比率，开盘时间；
3、设计定位：降价促销产品比率，限额设计指标执行情况，设计变更，设计质量，设计完成时间；
4、工程建设：工程质量，工程进度，安全、文明施工，资料管理，现场签证；
5、成本控制：工程造价与目标成本节约率，预结算编制准确性，进度款审查准确与及时性，合同管理，招标与采购工作进度；
6、财务融资：融资（时间与金额），税务筹划，财政奖励，成本核算；
7、前期开发：五证办理时间与质量，建设规费减免与缓交；
8、行政人事：管理费用控制，员工满意度，员工流失率，档案管理，车辆管理，固定资产完好率，办公环境等。
四、建筑产品模块化
房地产开发的过程，其实就是建筑产品的研发、设计、生产、销售、经营，地产公司经营的建筑产品一般可分为：商业、住宅、公寓、别墅、办公、酒店等。
对于大型商业地产，有人形象地比喻为组合店模式，大型的超市、百货、电器连锁店、电影院等都可设计成一个独立的综合模块，根据用地的大小与形状与其它次主力店及小铺，一起组合形成大型商业。
而住宅则可按多种户型组合、多层、小高层（11层）、中高层（18层），
高层（约30层）针对景观或道路在不同的方向，按一个电（楼）梯井一~四户或多户，进行标准化设计，以满足不同容积率地块及不同地域需求，这样住宅规划设计就主要解决产品配比、建筑空间、建筑立面等问题。
五、施工做法菜单化
在建筑工程设计工作中，如屋面做法、外墙做法、楼地面做法、桩基础形式、基坑支护类型、空调设备选型等，均有多种方案，一般影响选型的因素有性价比、市场运用情况、地方习惯或要求等，如万科地产的技术标准就把企业经常采用的方案菜单化，以适宜不同区域的楼盘、不同档次的楼盘等，避免每个项目在选型时无谓的争论。
其实在市场普遍运用的工艺与材料，每个方案的存在就有其自身的价值，企业可在使用中总结出适合自我的东西，以方便管理。