战略联盟 (2)
2024年战略合作联盟协议范本（3篇）
2024年战略合作联盟协议范本甲方：代表：地址：电话：乙方：代表：地址：电话：鉴于甲乙双方有共同开发市场、共享社会资源的愿望，双方为了共同发展，创建一个更为广阔坚实的平台，建立多方位、多层次的合作，在充分协商的基础上本着自愿、平等、互利、诚信的原则，一致同意共同建立长期稳定、优势互补的战略联盟伙伴关系，特达成如下战略合作联盟协议。
第一条：协议宗旨企业战略联盟已成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，双方建立企业战略合作伙伴关系，成立企业战略联盟，使双方企业直接增进互信，加强沟通，获取合作伙伴的互补性资源，有效的实现资源信息互补、共享，扩大双方企业利用外部资源的范围，确保双方运营的集团化、规范化、标准化和专业化，促进并提高双方的经营管理水平，使双方利益共享，共创规模经济效应，提高双方的市场核心竞争力。
第二条：双方权利和义务1、双方享有本协议规定期限内自主经营，自负盈亏、照章纳税的权利和义务并各自_____承担一切法律责任。
2、双方在联盟期间，在符合国家有关法律、法规及规章制度和客观条件允许下，可以为另一方提供经营指导、技术指导、及其相关社会资源的信息共享与支持。
3、双方联盟期间在一方参与另一方及战略联盟和合作企业的相关产品销售，在同等条件下享有优先权。
4、双方在与另一方及战略联盟和合作企业进行相关经营业务合作期间，应以优惠价经营。
6、双方在联盟期间应邀可参与另一方重大社会活动。
7、双方在联盟期间尽可能在对外宣传、品牌塑造等相关事务中附带为另一方进行宣传。
8、双方可以对另一方的经营管理等提出合理化建议，并定期保持沟通、交流。
9、双方必须做好另一方提供的相关资料的保密工作并尽可能支持另一方做好相关经营工作。
10、双方经营必须符合国家各项法律法规，未经另一方授权不得在任何场合以任何方式冒用另一方名义进行经营活动。
11、双方保证在联盟期间自觉维护另一方企业的形象及声誉，保证不做损害另一方形象及利益的事。
13、乙方在联盟期间应邀可参与甲方集团内部活动，并担任集团相应职务。
跨国企业的战略联盟策略
跨国企业的战略联盟策略随着全球经济的快速发展，跨国企业（MNEs）之间的竞争变得越来越激烈。
在这个竞争激烈的环境中，企业为了保持自身竞争力，需要采取更加创新和效率化的经营策略。
而其中，战略联盟（Strategic Alliance）就成为了一种相对有效的手段。
本文将从什么是战略联盟开始，探讨跨国企业采取战略联盟的原因、战略联盟的形式以及战略联盟的风险和管理。
一、什么是战略联盟战略联盟是指企业之间为了实现某项特定的战略目标、共同进行业务合作和分享资源，以达成既定目标的一种协议关系。
而双方之间形成的共同目标，可能是产品或技术的共享，市场拓展，成本共同承担等，通过联盟的形式来减轻企业自身的风险压力以及提高企业发展的效率和速度。
二、跨国企业采取战略联盟的原因1、资源互补性一般情况下，跨国企业之间的资源不完全相同。
合作的其中一方可能拥有另一方所需的资源，这种资源的互补可以很好的促进战略联盟的形成。
并且通过优势互补、资源共享、风险分散，并且实现最终效益的提高。
2、研发共享和技术合作通过与其他企业的合作，不仅可以得到与自己业务或目标相关的专业知识，还可以共享研发成果和新技术、专利等资源。
而这些可能经过联盟合作而得到，这些研发成果也对企业进一步的发展和维护竞争优势发挥重要作用。
3、全球化战略的推进通过联盟形式，可以依托合作伙伴的资源和市场，更好的了解地域文化以及市场需求。
这样可以减少企业对新市场的不了解和进入难度，同时还可以在合适的时机获得资源的便利性。
这种全球化战略的推进不仅可以减少企业在全球市场游戏中的失误和风险，而且可以加快企业全球化布局的进程。
三、战略联盟的形式1、合资公司合资公司是一种在产品和服务领域进行的深度合作模式。
双方通过组建合资公司来平等参与共同开展业务的利润和风险分担。
此时，合同约定是非常重要的合作成功因素，包括业务范围、所有权分配、资源分配等内容。
2、联营究竟是自己深度合作，还是组合伙人参与共同开展业务，这取决于跨国企业的实际情况。
战略联盟名词解释
战略联盟名词解释战略联盟是指两个或多个企业之间通过合作、共享资源和互助来实现共同目标的一种合作关系。
战略联盟的志愿参与者之间在商业、技术、市场、资源和其他领域进行协作，从而共同实现竞争优势和利益最大化。
战略联盟是基于长期合作关系构建的，参与者之间通过合作达成共识，并共享风险和利益。
战略联盟的目标通常是通过整合两个或多个企业的优势资源和核心能力，以弥补各自的不足，互补优势，提高竞争力。
战略联盟通常包括以下几个重要要素：1. 合作伙伴：战略联盟的参与者是合作伙伴，他们之间应该具备一定的互补性和相互依赖性。
合作伙伴之间需要共同确定合作目标，并愿意为实现这些目标而进行合作。
2. 共同目标：战略联盟的参与者应该有共同的目标，这些目标可以是市场份额的扩大、成本降低、技术创新或国际扩张等。
共同目标是战略联盟的核心，也是合作伙伴进行合作的基础。
3. 资源共享：战略联盟的参与者需要共享资源，包括资金、技术、渠道、品牌等。
资源共享可以帮助合作伙伴减少成本，提高效率，并提供更好的产品和服务。
4. 风险共担：战略联盟的参与者需要共同承担风险，包括市场风险、经营风险、技术风险等。
风险共担可以降低合作伙伴面临的风险，增加成功的概率。
5. 互补优势：战略联盟的参与者应该具备互补的优势，可以通过合作整合各自的资源和能力，形成竞争优势。
互补优势是战略联盟获得成功的重要因素。
战略联盟可以带来许多优势，包括资源共享、风险共担、市场扩大和成本降低等。
同时，战略联盟也存在一些风险和挑战，包括合作伙伴之间的利益冲突、合作失衡和合作协议的执行等。
战略联盟的成功取决于参与者之间的合作关系和互信，合作伙伴需要密切合作、沟通和协调，以实现共同的目标。
只有通过良好的合作关系，战略联盟才能得到持续的发展和成功。
战略联盟的名词解释
战略联盟的名词解释“战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业,为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。
”战略联盟是多元化途径和战略之一。
通过与其他企业、组织或个人建立长期合作关系进入新的业务领域。
结成长期合作关系的各方一般互不拥有，而是成立一个新的商业实体（如合资企业）来经营新的业务。
经营单个业务的企业也常采用此战略来增强自身的竞争能力。
可分为“对称联盟”、“非对称联盟”和“互补联盟”。
战略联盟就是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。
普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。
他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目。
企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。
究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以下几个：1．世界经济一体化；全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。
不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。
尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。
战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
2．科学技术的飞速发展；近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。
国际关系中的战略联盟
国际关系中的战略联盟：一种重要的合作形式在国际关系中，战略联盟是一种重要的合作形式，它是指两个或多个国家或组织之间通过协议建立的一种合作关系，以实现共同利益或应对共同威胁。
战略联盟通常涉及两个或多个国家、组织或实体之间的资源共享、风险分担和利益分配。
这种合作关系在当今的国际关系中越来越受到重视，因为它提供了一种灵活、有效的手段，以应对不断变化的国际形势和挑战。
战略联盟的优点和优势战略联盟的优势在于它可以实现资源共享和优势互补，提高各方的竞争力。
通过合作，各方可以获得更广泛的市场份额、更先进的技术、更丰富的资源，以及更强大的竞争优势。
此外，战略联盟还可以加强各方之间的信任和合作，建立长期稳定的合作关系，有助于建立互利共赢的局面。
战略联盟可以增强各方的谈判能力，从而在国际贸易和投资中获得更大的利益。
通过合作，各方可以形成更强大的联盟，从而更好地应对外部威胁和挑战。
此外，战略联盟还可以加强各方的政治影响力，从而在国际事务中发挥更大的作用。
战略联盟的形式和类型战略联盟的形式和类型多种多样，包括经济伙伴关系、技术合作、军事联盟等。
经济伙伴关系通常涉及两个国家之间的贸易和投资合作，以实现共同发展、经济增长和技术创新。
技术合作则涉及两个或多国之间在某一特定领域的共同研发和创新活动，以提高技术水平和降低成本。
军事联盟则涉及两个或多个国家之间的安全合作，以维护共同的安全和稳定。
需要注意的是，战略联盟并不总是成功的。
由于各种原因，如信任破裂、利益分配不均、文化差异等，战略联盟可能会破裂或失败。
因此，在建立战略联盟时，各方需要充分考虑各种风险和挑战，并制定相应的应对策略。
战略联盟的影响和意义战略联盟在国际关系中具有重要的影响和意义。
首先，它有助于推动全球经济的发展和繁荣。
通过资源共享和优势互补，战略联盟可以提高各方的竞争力，促进贸易和投资的增长，推动全球经济的繁荣和发展。
其次，战略联盟有助于加强国际合作和多边主义。
通过建立稳定的合作关系，各方可以共同应对全球性挑战和威胁，维护国际秩序和稳定。
战略联盟
案例：啤酒业的战略联盟
• 金威的董事长叶旭全曾经指出中国啤酒企业在争夺国内第 一把交椅时一哄而上、盲目做大的不理智行为，他给金威 定下的目标是不求最大但求最强。然而对于竞争如此激烈 的国内市场来说，尽管规模并不是啤酒企业做大做强的唯 一要素，但规模水平偏小却往往是对企业发展的重要制约。 世界最大的啤酒生产商美国AB公司年产量为1400万吨， 位居第二的SABMiller公司也有700万吨，即便在国内来看 华润、青岛和燕京的年产量也都超过了百万吨。而金威虽 然凭借其先进的技术和营销能力使其利润率远远超过国内 平均水平，但年60万吨的生产能力显然将金威约束在了一 个极为不利的地位。此番出售股权给喜力，显然金威意在 借助这位世界排名第三的啤酒巨头的资金、技术和影响力 来增强自身的竞争力，并创造出发展机会。更重要的是交 易完成后金威仍处于绝对控股地位，这在一定程度上保证 了金威发展的自主性。
案例：思科系统公司
• 战略联盟计划六步走 • 第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上 的ROI。 • 计算何时应自主开发解决方案，何时应购买 解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。一 般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作 伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对 目标技术或服务知之甚少；并购存在的障碍过大 （如并购对象实力很强，并购费用太高）。
第一节 战略联盟概述
• 二、战略联盟的基本动机 • 防御动机：如果有关业务在公司总战略中处于核 心位置，公司在该业务领域享有相对领先的地位， 那么该公司参与战略联盟的动机一般是防御性的。 • 追赶动机：如果一项业务是公司的核心业务，但 公司在该业务领域处于追随者的地位，那么其参 与战略联盟的动机便常常是为了追赶领先公司， 为了通过联盟获取领先公司的先进技术或管理方 法，或者得到新的销售渠道，以提高自己的竞争 地位。
2024年战略联盟合作协议（2篇）
2024年战略联盟合作协议____年战略联盟合作协议第一部分：背景和目的为了共同应对全球化、经济快速发展、科技创新、气候变化等挑战，以及加强各自国家的国际竞争力，在相互尊重、平等互利的基础上，我们，下文称为“合作方”，决定在____年达成本战略联盟合作协议（以下简称“协议”）。
本协议的目的是加强双方之间的经济、科技、文化等领域的合作，实现共同发展和繁荣。
第二部分：合作内容与原则1. 经济合作（1）加强贸易合作：双方将推动贸易自由化和便利化，深化贸易合作，加强市场准入和投资保护，共同构建开放型世界经济。
（2）促进投资合作：双方将鼓励和保护相互投资，加强投资环境建设，推动跨境投资合作，共同推动经济发展。
（3）加强产能合作：双方将加强在制造业、工业园区等领域的合作，共同推动产能合作，提高生产效率和降低成本。
2. 科技合作（1）加强科技创新合作：双方将加强科技创新交流与合作，推动技术转移和知识产权保护，共同推动科技创新领域的发展。
（2）推动数字经济发展：双方将加强数字经济领域的合作，共同推动信息技术与经济的融合，促进数字经济发展。
（3）加强人才培养与交流：双方将加强人才培养与交流，共同推动科技人才的培养和流动，促进科技发展与应用。
3. 文化合作（1）加强文化交流：双方将加强文化交流与合作，增进了解和友谊，促进文化多样性与可持续发展。
（2）推动教育合作：双方将加强教育领域的合作，推动教育资源的共享与交流，提高教育质量和普及率。
（3）保护文化遗产：双方将共同保护和传承各自的文化遗产，促进文化多样性和可持续发展。
第三部分：合作机制与管理1. 联盟机构双方将设立联盟机构，负责协调、推动和监督合作的实施；并设立联络处，负责双方合作的具体事务和信息交流。
2. 合作项目双方将根据合作的具体领域和需求，确定合作项目的具体内容、时间表和责任分工，并进行定期评估和总结。
3. 资金投入双方将根据合作项目的需求，共同投入必要的资金和资源，确保合作项目的顺利进行。
战略联盟(Strategic Alliance)
战略联盟(Strategic Alliance)2008-06-061人分享此文什么是战略联盟?战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。
有的观点认为战略联盟为巨型跨国公司采用，但这决不仅限于跨国公司，作为一种企业经营战略，它同样适用于小规模经营的企业。
当然，由于产品的特点、行业的性质、竞争的程度、企业的目标和自身优势等因素的差异，企业间采取的战略联盟形式自然也呈现出多样性。
如联合技术开发、合作生产与后勤供应、分销协议、合资经营等。
普辛克（V·Pucik）教授认为公司建立战略联盟主要应强调如何利用技术变化带来好处，以及如何对世界市场上不断加深的竞争性作出反应。
他将战略联盟分为五种：因技术变动而建立的联盟，交叉许可证等；合作生产和OEM协议；联合销售或联合分销；共同开发产品项目；共同开发产品项目。
25种全球最流行的管理工具:目录1 客户关系管理(Customer Relationship Management,CRM)2 全面质量管理(Total Quality Management,TQM)3 顾客细分（Customer Segmentation）4 外包（Outsourcing）5 核心能力6 供应链管理(Supply Chain Management ,SCM)7 战略规划（Strategic Planning）8 业务流程再造（Business Process Reengineering,BPR）9 知识管理（ Knowledge Management,KM）10 使命书和愿景书11 平衡记分卡(The Blanced ScoreCard,BSC)12 作业导向管理13 忠诚度管理14 六西格玛(6σ)15 战略联盟（Strategic Alliance）16 基准管理（benchmarking）17 变革管理计划（Change Management）18 增长战略（Growth Strategies）19 经济附加值增值分析(Economic Value Added,EVA)20 价格优化模型（Price Optimization Models）21 开放市场创新22 规模定制(Mass Customiza．tion，MC)23 情景设定和突发计划(Scenario Planning)24 海外经营25 射频识别(Radio Frequency Identification，RFID)战略联盟产生的背景企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。
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企业成长有三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟。
组织的松散性(一个松散的组织间的形式，机会来时聚在一起工作，一旦机会丧失，各成员各奔前程）合作与竞争共存（为竞争而合作，靠合作来竞争)行为的战略性(是一种长远的谋划）地位的平等性（按事先的条款和协议而结成的平等关系）优势的互补性（把各个企业的优势结合起来）范围的广泛性(可以产生于企业价值链的每个环节，从研究开发到售后服务，可以涉及多个行业）对企业来说，如果竞争手段无法获取利润，那么合作便有了和可能性。
1非股权联盟许可协议：允许其他公司用自己的品牌生产产品（德豪润达将与伊莱克斯签品牌许可协议。
公司在LED产品方面提供技术、设计和生产制造支持，而伊莱克斯则有偿授权公司使用其拥有的“AEG"品牌研究开发协议：两个或两个以上的公司达成协议，一起研究来发新产品（蓝色巨人IBM和微软、英特尔一起研发电脑技术，微软为他提供Windows操作系统，英特尔为其提供计算机集成芯片）分销协议：承诺为别的公司销售产品（宝洁和沃尔玛）供应协议：承诺为别的公司供应产品制造生产协议：两个或两个以上的公司达成协议，一起生产产品。
在汽车和重型设备工业，比较普遍。
它可以给企业带来规模经济和降低成本。
沈阳机床：与辛辛那提—兰姆公司战略联盟协。
优化配置沈阳机床制造、销售、服务能力，与辛辛那提—兰姆公司的系统集成、装配、质量、安装技术。
在中国市场竞争中采用沈阳机床股份有限公司的销售网络及制造资源和辛辛那提—兰姆技术，提高产品的技术含量，增强核心竞争力。
2 股权联盟（与并购也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。
）通用汽车公司和五十铃汽车公司（通用通过投资34%股份到五十铃，与五十铃形成战略联盟。
五十铃出口微型汽车给通用公司）3合资这种类型大多发生在发展中国家和发达国家之间。
发达国家投资者大多数的目的是进入发展中国家的市场，而发展中国家的企业多数为了学习发达国家的技术和管理等技术。
广州汽车集团和本田公司在广州合资成立的广州本田公司最近松下与富士通合资成立芯片研发公司1 改善公司的运营绩效实现规模经济（公司有时候可以靠自己经营可以实现规模经济，但有些时候，靠自己办不到。
比如当实现规模经济的产量非常庞大的时候，单个公司必须主宰整个行业才可以获得这样的优势。
另外，有时候一种技术对一个企业来所很重要，但单个公司的市场需求不是很大，不足以实现规模经济，公司一般都不会花费巨大的成本去开发这种技术，而是通过战略联盟来实现。
）案例：意大利菲亚特集团与美国通用汽车公司，通过置换股权方式组成战略联盟。
此次联盟将成为世界上最大的汽车生产联合体。
菲亚特的董事长结束采访说：“我们的目的就是两家公司又是互补，通过共同开发科技和原材料的合理分配达到降低生产成本，实现规模经济。
学习竞争者优势（通过战略联盟来学习竞争者的优势，从而改善现有的经营状况）宝洁和联合利华借联盟分散风险和成本波音公司想制造767宽体商务喷气式飞机，这是高成本高风险的项目。
于是他们找了日本财团进行战略联盟。
他的目的就是通过联盟来分担飞机开发的巨大费用和风险。
如果企业进行跨国联盟，还可以减少政治风险。
政府喜欢合资企业，不喜欢独资企业很多国家都有，比如我国。
2创造有利的竞争环境建立行业技术标准（规模效益递增、扩大市场占有率）有了技术标准，可以提升科技产品的价值，消费者也会对他们所购的产品更加有信心。
建立行业技术标准在网络产业的作用比较大。
这个行业的特点是规模效益递增。
规模效益递增：回报与规模成正比---产品的价值随着这种产品的使用数量（或者规模）的增加而增加。
比如传真机，一个传真机的价值取决于可以相互通话的传真机的总数。
为了成功进行对话，他们必须采用一致或能兼容的交换标准。
这就是设定一个技术标准为什么对网络行业是如此重要了。
标准的定制有两种途径：一、各个公司可以引进不同的标准，有顾客来决定哪种标准更好。
案例：家庭录影带的标准，索尼bate制式与松下VSH制式。
（这两种技术不兼容，松下愿意把他的技术转让给其他公司，而索尼拒绝转让。
最后VSH成了行业标准。
而这个途径存在一个很大的问题就是消费者会停止购买哪些与行业标准不相兼容的产品）二、通过战略联盟来制定行业标准。
(例子：飞利浦与松下结盟，共同制造和销售飞利浦的数字式高密磁盒（DCC），在松下帮助下，使DCC系统成为新的行业技术标准。
因为与此同时，索尼公司也在开发高密磁盒技术，并努力使其成为新的行业标准。
而这两种技术相互替代，最终只能有一种得以普及成为全行业的技术标准，另一种必然要被逐出市场。
)促成暗中勾结暗中勾结：企业不直接地协定产出水平、价格，而是通过交换勾结意愿的信号，这种信号包括对外宣布提价、降低产出水平、不采用某项新技术等。
（当公司原材料成本下降，而没有相应地降低产品的价格的时候，它可以传达意愿勾结的信号。
战略联盟可以使暗中勾结更加容易，特别是一个行业之间，虽然这样进行成本和价格的协调是违法的，但进行外部联盟对他们还是有很大的吸引力的）也就是以战略联盟为幌子，却暗中串谋，企图垄断市场宝洁联合利华承认参加价格联盟被罚4亿多美元2011年04月14日，因在欧盟8个国家操控洗衣粉价格，欧盟委员会对宝洁、联合利华两家公司开出总计3.152亿欧元（4.46亿美元）的罚单。
（欧盟指出，这一价格联盟的操纵行为从2002年1月延续至2005年3月。
宝洁、联合利华、汉高这三家公司都是欧洲市场领先的洗衣粉制造商，它们试图通过价格联盟来稳保自己的市场地位，保持产品价格优势。
优势互补（企业各有优势，通过联盟可以把分散的优势整合起来，从而增加企业的竞争力）案例：长城电脑公司同IBM公司联盟，也是将长城的客户资源同IBM的技术资源进行整合利用，最终实现双赢。
3降低进入和退出壁垒以低成本进入一个新的行业或者细分市场与本地企业进行联盟，降低政治、经济风险案例：杜邦与飞利浦的战略联盟（杜邦想要进入电子行业，但必须要有好的技术和能力。
研发技术的成本非常高。
所以杜邦与电子产品企业飞利浦进行战略联盟，在美国销售飞利浦的产品。
这样的做法比从零开始建立生产线，成本要低很多。
这样飞利浦有可以打入美国市场，降低进入新市场的费用)以低成本退出一个行业或者细分市场（当公司在某个行业或细分市场的业务表现不如预期的时候，公司就会想退出这个行业或细分市场）案例：康定通过与瑞士的专业化工公司汽巴-嘉基建立联盟，低成本退出生物技术行业。
（建立联盟后，以7500万美元将一半生物技术资产出售给汽巴-嘉基公司。
直到几年后，康宁才出售剩下的生物技术业务，售价为15000万美元。
退出计划宣告成功。
由于联盟，对于康定的生物技术业务的能力的定价也相对的准确。
使不确定性得到控制某家企业可以通过合资快速进入一个行业或市场，等到时机成熟，若想全面进入行业或市场，他就可以买断合资企业的所有股份。
（生物制药业）七、战略联盟存在的风险1、控制权的问题大多数公司经理认为，战略联盟最大的问题是控制权的问题。
例如美国经理就比欧洲、亚洲的同行经理更担心失去联盟的控制权。
2、商业机密风险双方都希望毫无保留地进行合作，但是有但是自己的核心技术或核心竞争力丢失。
所以难免会出现欺骗现象。
宝洁和联合利华3、关系风险挪用合作资源，扭曲信息，隐藏工程的进度，提供劣质产品等，破坏联盟的友好关系。
4、管理风格及文化差异美国福特公司与日本马自达公司开发新车型的合作很成功，但是他们之间也会存在摩擦，比如日本人总是长篇大段地解释他是如何做出决策的在说结论，对于这一点美国人是没办法理解的。
八战略联盟注意问题公司一旦决定组建一个战略联盟，首先要考虑的就是合作伙伴的选择。
1.挑选合适的联盟伙伴阶段联盟伙伴选择：3C原则兼容(Compatibility)要进行合作，首先公司这间要做得事情能够一起工作。
兼容是保存联盟双方良好关系的基石。
从自己现有的合作伙伴中寻找（双方比较了解，合作起来更加好磨合）不要把鸡蛋放在一个蓝子里兼容测试：硬件和软件软件因素很重要，也就是公司的文化是否融合，特别是双方高层管理人员和主管联盟企业的经理们是否可以友好相处可以决定一个联盟企业的命运。
能力(Capability)能投入互补性资源的能力投入(Commitment)找一个与自己有相同投入意愿的合作伙伴是联盟成功的第三个条件。
有意以上的条件，但是把不愿投入时间、精力、资源，联盟也很难运作好。
联盟业务是否属于合作双方的核心产品或核心业务范围伙伴退出联盟的难度测试对方退出联盟的可能性、困难有多大，本公司失败的代价有多高。
2、战略联盟成功原因（基于腾讯QQ与可口可乐的合作）1、目标市场相似2、品牌形象一致3、资源优势互补4、营销模式的突破与创新5、有着共同的利益诉求点案例：可口可乐通过在腾讯的广告投放以及与QQ特色业务（3D秀、QQ主题包、Qzone）的合作，覆盖并深刻影响了亿万年轻消费者。
在腾讯的助力下，iCoke网站焕然一新，在娱乐和互动方面跨上了新的台阶，并立即受到了年轻人的欢迎。
双方的品牌形象及产品服务加以捆绑，相互渗透，相互提携，取得了令人满意的效果。
这也展现了一种新的合作模式，即均赢关系下的娱乐营销模式。
在此模式下，企业与媒体以及消费者三方形成了利益分享的局面。
企业推广了品牌，提升了销售；媒体扩大了知名度，增加了浏览量和用户群；消费者获得了双重消费体验以及较高的附加值回报。
3、战略联盟失败的原因（自己阅读书本P152-P154)减少交往对象的数量（在1992年，达能就和光明成立过合资公司，开始了酸奶领域的第一次合作，后来达能一度增持光明股份至20.01%，成为其第三大股东。
但二者15年婚姻终以分手告终，而背后的原因则是达能不愿失去和娃哈哈的合作平台。
娃哈哈可谓是达能与光明联姻的“第三者”，但遗憾的是，达能最后也没留住娃哈哈的芳心。
1996年，达能与娃哈哈喜结连理，但10年后，达能要求以40亿的净资产价格并购娃哈哈非合资公司51%的股权，遭到娃哈哈强烈抵制，“达娃纠纷”就此爆发，甚至一度走上国际仲裁之路。
而最终在2009年，达娃达成和解，二者最终也是“老死不相往来”。
其实，与光明分手后，达能与蒙牛也有过一段短暂“恋史”。
2006年年底达能与蒙牛成立合资公司，同样从事酸奶业务，达能拥有合资公司49%的股份，合资公司保留了蒙牛和达能两个品牌。
然而仅时隔一年，二者“恋情”便告一段落。
无缘蒙牛后，达能回头又追上了妙士。
但总体而言，达能与中国乳企并不顺利的合作，使其失去了市场先机和优势。