跨国公司战略联盟概述
跨国公司战略联盟课件
平衡计分卡法
通过综合评估联盟的财务、客户 、内部业务过程、学习与成长四 个方面的指标，全面评估联盟的
绩效。
跨国公司战略联盟的风险识别与评估
01
政治风险
由于不同国家政治环 境、法律体系和政策 差异带来的风险。
02
技术风险
由于技术更新、技术 转移和知识产权保护 等方面的问题带来的 风险。
两个或多个跨国公司在同一生产 领域进行合作，以共同利用生产 资源、优化生产流程和提高生产 效率。
产品联盟 技术联盟 市场联盟 生产联盟
两个或多个跨国公司在某一产品 或服务领域进行合作，以共同开 发、生产、销售产品或服务。
两个或多个跨国公司在同一市场 进行合作，以共同开发市场、扩 大市场份额和应对竞争对手。
03
跨国公司战略联盟的构建与运 营
Chapter
跨国公司战略联盟的构建过程
寻找合作伙伴
跨国公司通过搜索、推荐等方式 寻找具有互补优势的合作伙伴。
协商与谈判
双方进行协商与谈判，就合作内 容、权益分配、风险承担等事宜 达成一致。
01 02 03 04
初步评估与筛选
对潜在合作伙伴进行初步评估， 筛选出符合要求的合作伙伴。
中国企业应该加强与国际企业的交流与合作，了解国际市场的规则和趋势，提高自 身的国际化水平和竞争力。
T与否取决于 多种因素，如合作伙伴的选择、联盟 的管理与协调、技术的保护与转移等 。
跨国公司战略联盟的未来发展趋势与挑战
随着全球化进程的加速和技术的 快速发展，跨国公司战略联盟将 进一步发展，并更加注重技术创
新和合作。
未来跨国公司战略联盟将更加注 重合作伙伴的选择和质量，寻求 更具有战略价值和协同效应的合
跨国公司战略联盟概述
案例：丰田公司与通用战略联盟 丰田公司拥有生产小型车的经验。
然而，对美出口受到限额的限制。 1983年，丰田与通用签订战略联盟
协议，建立合资企业——新联合汽车制 造公司。
通过股权合资，通用公司成功的引 入了丰田高新技术，提高了自己在中小 型汽车领域的竞争实力；而丰田公司则 通过合资成功的打入了美国市场。
2、契约式联盟：不涉及股权参与， 而是借助契约形式，联合研究开发 市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入—产出关系 如：丰田汽车与其零部件供应商之间 的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
动
采购
采购
质量 价格
生产 经营
运营 效率
物流 市场营销
缩短配
送和订 货时间
品牌形象 营销组合
服务
客户 管理
主要活动
网络理论
具有网络型组织的企业，对 于增强企业组织的活力和形 成企业之间的价值连锁起着 重要作用。
研发商
供应商
盟主企业
制造商
商务智能中心
分销商
子承包商
服务提供 商
资源基础理论
国外企业，往往具有本国 企业所不具备的特殊资源，而 当这些资源不能有效地通过市 场交易或并购获得的时候，战 略联盟就可用来与其他企业共 享或交换有价值的资源。
四按联盟企业所在价值链位置 的不同,战略联盟划分为：
1、资源补缺型国际战略联盟 2、市场营销型国际战略联盟 3、联合研制型国际战略联盟
战略联盟目标
1 开拓新的市场 2 降低研究与开发成本和风险 3 优化资源要素组合 4 消除不必要的竞争,共同应竞争促进了跨国公司战 略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创新的内在要求。 3.扩大跨国公司的规模效应和获取更高的资本 收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易壁垒的有效途径 5 促进组织结构优化的需要 。
跨国战略联盟名词解释
跨国战略联盟名词解释1 跨国公司战略联盟的定义与类型1.1 跨国公司战略联盟的定义综合各篇文献，跨国公司战略联盟的定义基本存有以下几种：(1)迈克尔.波特在《竞争优势》一书中提出：“联盟是这样一种久期协定，即企业间跨越了常规的市场交易却没有合并。
例子包括专利使用权、营销协作与合资企业。
企业无需扩大其规模却可以通过联盟扩展市场边界。
”(2)john dunning没得出具体内容的释义，不过他叙述了战略联盟使用股权共享资源的方式，例如分拆、共同出资新建，同时也包含共同研发、生产合作、营销协作等非股权形式。
(3)david teece解释战略联盟是多个企业为实现资源共享、优势互补等战略目标而进行以契约性为特征的协作。
包括①独一性的使用权;②独一性的协同运作;③技术的互换;④共同研发协议;⑤销售合作。
1.2 跨国公司战略联盟的类型(1)p[?]ghemawat和c.k.prahalad依据联盟价值链中伙伴所处的环节差异，把跨国公司战略联盟的类型设定为水平与垂直两种。
(2)美国学者bernard l.simno根据所有权比例和合伙企业数量这两个维度，将跨国公司战略联盟分成四类：①非正式合作：企业协作，但不存有契约。
②契约性协议：企业联手展开研发，生产和营销活动。
③股权参予：跨国公司在其上游或下游企业中入股，目的是保证整个价值链的协作关系。
④合资：跨国企业通过相同比例的出资，在互动利润的同时也分担适当的风险。
(3)滕维藻、冼国明在其文章中表明跨国企业战略联盟的方式众多，包括新建合资企业、生产环节分包、生产协作、合作研发、勘探协议等。
有关跨国公司战略联盟的理论基础，最主要的存有三个理论，分别就是价值链理论、交易成本理论、资源基础理论。
(1)价值链理论价值链的概念就是michael e.porter明确提出的，他指出企业产生价值的过程可以细分为互不相同但又相互关联的变现活动，这些活动可以用一个“价值链”去则表示。
跨国公司的战略合作与联盟
跨国公司的战略合作与联盟随着全球化的发展，跨国公司在追求市场拓展和资源整合的过程中，战略合作与联盟成为了一种重要的商业模式。
本文将就跨国公司战略合作与联盟的定义、形式及优势进行论述，并以多个实例加以说明。
一、跨国公司战略合作与联盟的定义战略合作与联盟是指两个或多个独立的企业，通过合作形式共同开展商业活动，以实现共同的利益和目标。
跨国公司之间的战略合作与联盟，即不同国家的企业通过共同合作，实现资源的整合和市场的扩张。
二、跨国公司战略合作与联盟的形式1. 股权合作：企业通过相互购买股权，形成股权联盟。
这种形式可以加强企业之间的合作关系，实现资本的共享和风险的分担。
2. 技术合作：企业通过技术的授权、转让或共享，加强技术的研发与创新能力。
通过技术合作，企业可以共同开发新产品、提升生产效率等。
3. 营销合作：企业通过合作共享市场渠道、品牌资源等，提升市场竞争力。
营销合作可以通过合资公司、联合营销等方式实现。
4. 生产合作：企业通过共享生产设备、资源等，降低成本、提升生产效率。
生产合作可以通过合资合作、产能共享等方式实现。
三、跨国公司战略合作与联盟的优势1. 资源整合：跨国公司通过合作与联盟，可以共享资源，充分利用各自的优势，实现资源的最优配置。
2. 风险分担：合作与联盟可以将风险进行分享与分担，减少企业独立经营所面临的风险。
3. 市场拓展：跨国公司通过合作与联盟，可以进入对方所在的市场，扩大销售渠道和市场份额，实现市场的拓展。
4. 技术创新：通过技术合作，跨国公司可以共同研发新技术、新产品，提升企业的创新能力和竞争力。
5. 提升竞争力：合作与联盟可以促使企业通过整合资源和优势，实现规模经济效应，提升竞争力。
四、跨国公司战略合作与联盟的实例1. 比亚迪与戴姆勒的合作：比亚迪与戴姆勒合作成立了合资公司，共同研发新能源汽车。
通过双方的资源整合，比亚迪在电动汽车领域取得了突破，而戴姆勒也在中国市场扩大了市场份额。
跨国企业的战略联盟策略
跨国企业的战略联盟策略随着全球经济的快速发展，跨国企业（MNEs）之间的竞争变得越来越激烈。
在这个竞争激烈的环境中，企业为了保持自身竞争力，需要采取更加创新和效率化的经营策略。
而其中，战略联盟（Strategic Alliance）就成为了一种相对有效的手段。
本文将从什么是战略联盟开始，探讨跨国企业采取战略联盟的原因、战略联盟的形式以及战略联盟的风险和管理。
一、什么是战略联盟战略联盟是指企业之间为了实现某项特定的战略目标、共同进行业务合作和分享资源，以达成既定目标的一种协议关系。
而双方之间形成的共同目标，可能是产品或技术的共享，市场拓展，成本共同承担等，通过联盟的形式来减轻企业自身的风险压力以及提高企业发展的效率和速度。
二、跨国企业采取战略联盟的原因1、资源互补性一般情况下，跨国企业之间的资源不完全相同。
合作的其中一方可能拥有另一方所需的资源，这种资源的互补可以很好的促进战略联盟的形成。
并且通过优势互补、资源共享、风险分散，并且实现最终效益的提高。
2、研发共享和技术合作通过与其他企业的合作，不仅可以得到与自己业务或目标相关的专业知识，还可以共享研发成果和新技术、专利等资源。
而这些可能经过联盟合作而得到，这些研发成果也对企业进一步的发展和维护竞争优势发挥重要作用。
3、全球化战略的推进通过联盟形式，可以依托合作伙伴的资源和市场，更好的了解地域文化以及市场需求。
这样可以减少企业对新市场的不了解和进入难度，同时还可以在合适的时机获得资源的便利性。
这种全球化战略的推进不仅可以减少企业在全球市场游戏中的失误和风险，而且可以加快企业全球化布局的进程。
三、战略联盟的形式1、合资公司合资公司是一种在产品和服务领域进行的深度合作模式。
双方通过组建合资公司来平等参与共同开展业务的利润和风险分担。
此时，合同约定是非常重要的合作成功因素，包括业务范围、所有权分配、资源分配等内容。
2、联营究竟是自己深度合作，还是组合伙人参与共同开展业务，这取决于跨国企业的实际情况。
第七章 跨国公司的战略联盟《跨国公司经营与管理》PPT课件
6.依据联盟企业数量不同划分
双伙伴型战略联盟指的是由两个企业组成的战略联 盟。
财团型战略联盟指的是由多个企业为完成某个共同 目标而组成的战略联盟。
核心型战略联盟指的是某个企业作为核心成员，其 他成员加盟而组成的战略联盟。
第七章 跨国公司的战略联盟
第一节 战略联盟概述
一、含义
跨国公司战略联盟（international strategic alliance）又称为 跨国战略联盟（cross-border strategic alliance），是指两个 或两个以上跨国公司为实现一个或几个战略目标，以签订长 期或短期契约的方式而建立的局部性相互协作、相互补充的 合伙、合作关系（即联盟关系）。
3.依据联盟企业相互依存程度不同划分
股权式战略联盟指的是以企业之间相互参与股权 为基础的战略联盟，包括对等占有型战略联盟和 相互持股型战略联盟。
契约式战略联盟指的是以企业之间签订契约为基 础，并不涉及股权参与的联盟，主要包括联合研 发和产业协调协议。
4.依据联盟企业所在价值链位置不同划分
4.交易成本论
交易成本论（transaction cost theory）认为，在竞争环 境中，最佳管理机制或组织结构的选择是由最低成本管 理交易的效率来决定的，企业战略联盟可以被看作由一 系列技术、组织机构及区位特定因素决定的有效交易方 式选择之一。
交易成本论从区别内部市场交易、外部市场交易以及战 略联盟三者的角度强调了战略联盟的好处。
第二节 战略联盟的理论
1பைடு நூலகம்技术协调论
技术协调论认为，公司间结成战略联盟是因为他们各自所从 事的职能不同而又彼此相互关联的经济活动需要加以协调。
跨国公司战略联盟.
二、性质
1、柔性竞争性 （1）分工合作性。 （2）共存竞争性。 （3）选择组合性。 2、组织创新性
三、类型
1、按照联盟企业的主体地位差异划分 （1）互补型联盟（2）接受型联盟 2、按照联盟企业的产业合作方向分 （1）横向战略联盟。（2）纵向战略联盟（3）混合战 略联盟
4、按照联盟所在价值链位置不同划分
（1）资源补缺形国际战略联盟。 （2）市场营销型国际战略联盟。 （3）联合研制型国际战略联盟。 ①知识联盟的中心目标是学习和创造知识，以 提高核心能力产品联盟则以产品生产为中心， 合作的目的在于填补产品空白、降低资金投入 风险和项目开发风险，以实现产品生产地技术 经济要求，所以ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ习重要性不大。 ②知识联盟比产品联盟更为紧密，跨国公司之 间为学习、创造和加强专业能力，相关人员必 须一起紧密工作；而知识联盟追求的是互相学 习交叉知识，类似于师徒间的前后相互学习关 系。
战略联盟存在着一系列不同定义。主要的来说，有以 下两种。 （1）竞争性联盟：战略联盟是由很强的、平时为竞争 对手大的企业中某些部分仍至全部组成的企业间的伙 伴关系。这种伙伴关系的具体内容可以包括我们在世 界汽车工业中看到的诸如联合生产、联合采购、联合 开发。他们的重要特点之一是双方做出的贡献是类似 的而不是互补的。 （2）特殊安排的交易方式：即战略联盟是不同国家公 司之间的长期联合，它超出了正常的市场关系，但是 又尚未达到兼并的步。所以，这仍然还是厂商之间在 市场中的一种特殊交易安排，或者说市场一体化、企 业一体化进程中市场与企业间的一种交易。
横向战略联盟：指同属一个产业或行业部门，生产、 销售同类产品企业间的联盟，或者在同一个市场上产 品或服务相互竞争的企业间的联盟。 纵向战略联盟：指分属于两个不同部门，但两者之间 又有直接投入产出关系的企业间的联盟，其特点是 把相连的几个生产阶段置于同一企业的管理之下， 实行一条龙式的管理。
第6章 跨国公司战略联盟
第二节 战略联盟理论 二、战略联盟产生与存在的原因
1、价值链的解释
• 企业价值创造过程：设计、生产制造、营销以及组 织管理等一系列过程互不相同而又彼此关联的增值 活动，这个过程构成价值系统，其中的每一项经营 管理活动即是总的价值系统中的价值链： – 供应商价值链、经营企业价值链、营销渠道价值 链、买方价值链 • 战略联盟在保持各自企业独立性的基础上，实现了 战略者之间共同组织复杂商业交易和合理分配增加 价值收益的目的： – 可通过市场机制形成各个企业间优势价值链的互 补，比单个企业具有更大的灵活性，同时还降低 了风险。
4、交易成本论
• 在竞争环境中，最佳管理机制或组织结构的选择是 由最低成本管理交易的效率来决定的，企业战略联 盟可以视为由一系列技术、组织结构及区位特定因 素决定的有效交易方式选择之一。
5、技术创新论
• 技术创新以及最大限度地获取创新利润的战略行动 是跨国企业战略联盟产生的基础。
东华理工大学
• 股权式联盟：涉及股权参与的企业间联盟 • 契约式联盟：借助契约建立的、不涉及股权参与的 合伙形式
东华理工大学
第一节 跨国公司战略联盟概述
3、按联盟企业的产业合作方向划分
• 横向战略联盟： – 指同属一个产业或行业部门，生产、销售同类产 品企业间的联盟，或都在同一市场上产品或服务 互相竞争的企业间联盟 • 纵向战略联盟 – 指分属于两个不同行业部门，但两者之间又有直 接投入产出关系的企业间的联盟。 • 混合战略联盟 – 指两个或两个以上相互间没有直接的投入产出关 系和技术经济联系的企业间的联盟，或是两个或 两个以上产品与市场不存在任何关系的企业间的 联盟。
东华理工大学
第一节 跨国公司战略联盟概述
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战略联盟的动因
1.经济全球化和激烈的竞争 略联盟的形成.。 2.跨国公司的联合是技术创 3.扩大跨国公司的规模效应 收益，实现多元化经营。 4跨区域的联盟是突破贸易 5 促进组织结构优化的需要
战略联盟的理论解释：
交易成本 价值链理 网络利益 资源基础 组织学习 博弈论
交易成本理论
（三）按联盟企业产业合作方 向划分
1、横向战略联盟，是行业竞争对手 之间的联盟。 2、纵向战略联盟：投入—产出关系 如：丰田汽车与其零部件供应商之间 的联盟（整车制造商——零部件独家 供应商） 3、混合战略联盟
案例：丰田公司与通用战 丰田公司拥有生产小
然而，对美出口受到限额 1983年，丰田与通用
“Wintel”联盟还决定 的基本架构：个人电脑 品，如各种应用软件、 卡等，都要围绕“Wint
（二）按联盟企业之间的相互依存程度划分：
1、股权式联盟： 合作各方为加强相互联 系，而持有对方一定数 量的股份； （1）对等占有型联盟 （2）相互持股型联盟
2、契约式联盟：不涉及股 而是借助契约形式，联合研 市场的行为。 (1)技术性协议 (2)研究开发合作协议 (3)生产营销协议 (4)产业协调协议：
跨国公司战略联盟的类别
（一）按联盟企业主体地位差异划 分 1、互补性联盟：战略联盟高级阶 段；发达国家跨国公司之间联盟； 2、接受型联盟：战略联盟低级阶 段；东西方国家或南北国家跨国公 司之间联盟。
美国微软公司和英特尔 “Wintel”技术开发战略 Windows操作系统配合 使个人电脑的性能发挥
价值链理论
迈克尔·波特（1985）在〈竞 争优势〉创建价值链理论：企 业市场竞争优势的潜在来源是 因为各企业的价值链互不相同 （企业在价值链各环节中具有 不同的比较优势）。建立战略 联盟使合作各方一起协调或合 用价值链，以扩展企业价值链 的有效范围。
波特价值链解释
支
企业基础设施
援
人力资源管理
活
技术开发
缺陷 :
过于强调公司资源的 化奥，对借助外部资 依赖性认识不够，对 通过战略联盟更好的 资源指导不足，不利 业间的长期合作关系 立。
知识经济，是“以智力资源的占有、配
组织学习理论的解释： 学技术为主）的生产、分配和使用（消
知识和信息等“无形资产” 素的经济”。
是企业构建竞争优势的重要源 泉，而联盟则为组织学习提供 绝好的机制.
概念：战略联盟（Stra 美国DEC公司总裁简·霍普 罗杰·奈格尔提出： 战略联盟：两个或两个 现共同战略利益，通过 松散的合作模式，优势 （也称为国际战略联盟
跨国公司战略联盟基本特征：
1、战略联盟是一种非资本参与型国际经营方式，联盟成 没有从属关系；具有平等的地位。 2、联盟成员之间既竞又合作（柔性竞争) 3、战略联盟合作形式灵活,合作关系松散。 4、战略联盟合作范围广泛，促进了组织结构的创新。 5、优势互补，资源共享，降低了风险。
智猪博弈
猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪，猪圈的一头有一 另一头安装一个按钮，控制猪食的供应，按一下按钮会有10个 槽，但是谁按按钮就要支付一个单位的成本，若大猪先到，大 位的猪食，，小猪只能吃到一个单位，若小猪先到，大猪吃到 猪吃到4个单位，同时按按钮因而同时到猪食槽，大猪吃7个单 个单位，并扣除一个单位的成本，获得水平分别为6和2，其他 ，请问，大猪和小猪应该如何让行动，才能获得利益的最大化
较之于完全的市场交易，战略联盟由于共同计划，企业 互依赖和长期关系的契约安排，使其具有较低的交易成本。 于企业的内部科层制度，由于参与联盟的企业并不丧失独立 而且还拥有相当大的剩余索取权，因而又具有较低的内部组 本的优势。
1.科斯认为，市场过程是有成本的。交易成本包括寻找成本，签约成 （1）交易成本事前的交易费用 （2）事后的交易费用 2.影响交易费用的因素： （1）资产的专用性 （2）交易的不确定性 （3） 交易频率 3.交易成本理论的缺陷与不足 （1）交易成本理论运用的是比较静态的分析方法，以成本最小化为 的角度解释跨国公司战略联盟的形成机理。 （2）交易成本理论很难对联盟的形式的演变作出解释。 （3）交易成本理论对揭示战略联盟存在形式，存在的可能性有一定 全面说明联盟存在的动机。
动
采购
采购
质量 价格
生产 经营
运营 效率
物流 市场营销
缩短配
送和订 货时间
品牌形象 营销组合
主要活动
网络理论
具有网络型组织的企业，对 于增强企业组织的活力和形 成企业之间的价值连锁起着 重要作用。
研发商
供应商
盟主企业
商务智能中心
分销商
服务提供 商
资源基础理论
国外企业，往往具有本国 企业所不具备的特殊资源，而 当这些资源不能有效地通过市 场交易或并购获得的时候，战 略联盟就可用来与其他企业共 享或交换有价值的资源。
跨国公司战略联盟 （Strategic Allia
小组成员 ：孙
跨国公司战略联盟的概述 跨国公司战略联盟理论基础 跨国公司战略联盟的发展现状与趋势 跨国公司战略联盟运作
跨国公司战略联盟案例分析
企业扩张面临三种战略选择: 1、内部扩张 2、跨国并购 3、战略联盟
战略联盟是跨国公司获 取超常发展的三大战略杠杆 之一。(战略联盟可以认为 是购并的替代 )
协议，建立合资企业—— 造公司。
通过股权合资，通用 入了丰田高新技术，提高 型汽车领域的竞争实力； 通过合资成功的打入了美
四按联盟企业所在价值链位置 的不同,战略联盟划分为：
1、资源补缺型国际战略联盟 2、市场营销型国际战略联盟 3、联合研制型国际战略联盟
战略联盟目标
1 开拓新的市场 2 降低研究与开发成本和风险 3 优化资源要素组合 4 消除不必要的竞争,共同应对竞 争
—1996经合组织在《以知识为基础的 学习型组织：快速变化时代的产物 学习型组织的核心要素 终身学习—不断更新知识全员学习—Fra bibliotek有不学习的人、没
全过程学习—学习成为劳动的新
团体学习—1+1＞2
工作学习一体化（三位一体的组
博弈论：
①人是理性的，人人都会在约束条件下最大化自身的利益； ②人们在交往合作中有冲突，行为相互影响，而且信息不对称 博弈论强调用互惠策略促进行为人之间的合作，形成基于个体 动机）的集体理性结局正的外部性或利他行为） 从多次博弈和演进的角度看，合作比不合作的收益大于成本