战略管理重点整理笔记

战略管理：1在广义上指运用战略对整个企业进行管理。

在狭义上指对企业战略的制定、实施、评价、控制和修正进行管理。

企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

2狭义的战略管理将整个过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价。

这三个阶段相互制约、相互影响、相互作用。

3战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。

这四个要素相辅相成、互不排斥，共同构成了企业战略管理的内核。

4战略管理包括三个层次：公司层战略管理、业务层战略管理、职能层战略管理。

使命又称为企业宗旨，是企业愿景的一部分，是指企业区别于其他类型组织而存在的理由或目的。

1使命有狭义和广义之分，狭义的企业使命是以产品为导向的，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要。

2企业使命的定位包括三方面的内容：企业存在的目的、企业经营哲学及企业形象。

3使命可以反映一个企业的经营观念，为企业发展指明方向，为企业战略的制定和实施提供明确的指导方针。

愿景：1企业愿景是全体员工为之奋斗的目标，它具有难度，又具备可操作性，同时还具有激励功效。

2企业愿景包括两个部分，一个是企业的核心信仰，另一个是未来景象。

前者包括企业的核心价值观和核心使命，后者是企业未来10~30年里努力实现的宏大远景目标和目标达成后的企业描述。

3企业愿景可以唤起人们的一种希望，可以改变成员与组织间的关系，可以使企业有效协调各经营单位的关系。

价值链：价值链概念最早由迈克尔。

波特提出。

企业为产品的设计、生产、营销、交货及支持所进行的对产品价值的形成具有正向作用的活动称为价值活动，而这一系列价值活动的集合则构成了价值链。

价值活动包括基本活动和辅助活动两类。

经验曲线经验曲线起源于学习曲线，亨德森博士发现与学习曲线相类似的规律：当累积产量增加一倍时，产品单位成本将呈现固定比例的下降——通常为20％-30％，他称其为经验曲线。

经验曲线就是表示生产单位时间与连续生产单位之间关系的曲线。

经验曲线主要用在评价企业在成本方面的实力，作为经营战略的一种评价技术。

经验曲线的应用主要体现在：应用于行业的成本分析，应用于匡算企业的成本发展趋势和应用于经营策略的选择。

企业生命周期1指企业经过组建到发展到鼎盛时期以及衰退的周期。

企业生命周期理论从企业生命周期的各个阶段分析企业成长与老化的本质及特征，把企业生命周期形象地比作人的成长与老化过程，指出了企业生命周期的基本规律和企业生存过程中基本发展与制约关系。

2现在我们通用的生命周期理论把企业的生命周期分为四个阶段：投入期、成长期、成熟期和衰退期。

成本领先战略成本领先战略即通过一系列具体政策，严格控制成本与管理费用，以及最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的费用，使成本低于竞争对手，在产业中赢得总成本领先的竞争战略。

差异化战略差异化战略是通过将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围的内具有独特性的东西，使用户建立起品牌偏好与忠诚的竞争战略。

实现差异化战略可以设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。

企业战略联盟1指两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定的方式组成的网络式的联合体。

是现代企业组织制度的一种创新，是全新的现代组织形式。

2战略联盟的特点有边界模糊、关系松散、机动灵活和运作高效。

3战略联盟形成的动因包括增强自身实力、扩大市场份额、迅速获取新技术、进入国外市场和降低风险。

4战略联盟的形式主要有合资、研发协议、定牌生产、特许经营和相互持股。

企业购并1指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响购并的企业，以增强企业竞争优势，实现企业增长等经营目标的行为。

2从行业角度可划分为横向购并、纵向购并和混合购并。

从是否通过中介机构可划分为直接购并和间接购并。

从购并动机可划分为善意购并和恶意购并。

按支付方式可分为现金收购、股票收购、综合证券收购3企业购并可以使企业获得发展；可以发挥协同效应；可以加强对市场的控制能力；可以获取价值被低估的公司；可以利用低价收购亏损公司进行合理避税。

二、简答1、绘制波特的五力竞争模型，并简述其基本内容答：一个行业中存在着五种基本的竞争力量，即潜在的参加竞争者、行业内现有竞争者、替代品生产者、供应商讨价还价的能力以及购买者讨价还价的能力。

这种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。

但是各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。

因此，企业在制定经营战略时，应透过现象抓住本质，分析每种竞争力量的来源，有助于弄清企业生存的优势和劣势，有助于寻求企业在本行业中的有利地位。

（1）潜在的参加竞争者是行业的重要竞争力量，它会对该行业带来很大的进入威胁，一是带来该行业生产力的扩大和对市场占有率的要求，导致现有企业的激烈竞争，二是对生产资源的争夺，可能使得行业生产成本升高。

进入威胁的状况取决于进入障碍以及预期的报复措施。

如果进入障碍高，进入威胁就小。

影响进入障碍大小的因素包括：规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模无关的成本劣势和政府政策。

（2）行业内现有竞争者是最强大的竞争力量，竞争的核心是争夺顾客，多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务等。

影响行业内现有企业之间的竞争激烈程度的因素有：竞争者的数量与均衡程度、行业增长速度、成本结构、产品差异性、转换成本、退出障碍。

（3）如果替代品价格较低，它投入市场会使本行业产品的价格上限只能处在较低水平，从而使得被替代品价格上涨，会导致原来忠实顾客转向购买替代品，从而限制本行业的收益。

在以下情况下，替代品的威胁程度高：替代品在产品功能、质量、理念以及服务等方面都与本行业的产品存在极大的相似性，可以满足相同顾客的需要；购买者的转换成本小；替代品的价格越低或者质量越好，而且购买者对价格越敏感。

（4）供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降，自己获得更多的收益。

在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力：供应商行业由几家公司控制，集中化程度高于购买者行业的集中化程度；替代产品对供应商的压力小；该行业在供应商的销售额中所占比例交小；产品对于购买者是重要的生产投入要素；产品差异化大或购买者的转换成本高；供应商前向一体化；掌握充分的供求信息。

（5）为了降低成本，购买者通常都会讨价还价，要求更高质量的产品、更优质的服务以及更低的价格，其结果是行业内企业之间的竞争加剧，导致行业利润下降。

购买者讨价还价能力较强的情况有：购买者相对集中且大宗交易；购买者对于供应商的重要程度高；本行业产品的标准化程度较高（差异性较小）；购买者的转换成本低；购买者后向一体化；充分掌握供应商信息。

2、简述企业战略管理过程P27-34企业战略管理是为了获取超额利润所需的资源和最大限度地满足利益相关者，企业间不得不展开竞争，通过战略管理各个部分的有效运用，公司可以找出发展方向和获取期望的战略竞争力和超额利润的方法。

动态的战略管理过程可以分为以下过程：战略形成——要求对企业内外部环境进行分析，以找出市场的机遇和挑战，然后确定企业的愿景，树立企业宗旨，设置企业战略目标，制定企业战略和企业政策；战略执行——借助于中间计划、行动方案、预算和一定的工作程序，实现企业战略和政策的行动过程。

战略控制——就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定战略目标进行比较，检测而这的偏离程度，并采取有效措施进行纠正吗，以达到战略目标的实现。

主要包括确定评价标准的制定，实际工作成果和评价工作业绩。

战略修订——就是在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对战略方案的修改。

如果存在偏差，则主要是找出偏差的原因，然后进行局部性战略修订或者职能性战略修订，甚至是总体战略的修订。

如果无偏差，则不需要修正。

3、什么是价值链？企业基本活动和辅助活动分别包括哪些？企业为产品的设计、生产、营销、交货及支持所进行的对产品价值的形成具有正向作用的活动称为价值活动，而这一系列价值活动的集合则构成了价值链。

价值活动包括基本活动和辅助活动两类。

基本活动指与实物产品制造、产品销售、产品向消费者以及促销人员转移相关的活动，包括内向物流、生产运营、外向物流、营销和销售以及服务等。

辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

4、简述竞争优势的种类。

竞争优势是指企业获得战略领先地位，从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素和特征，一般体现为企业拥有的能够为顾客创造的超过成本的价值的能力。

当两个企业处在同一市场中，面对类似顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或能够赢得潜在的更高的利润率的能力，这个企业就具有竞争优势。

竞争优势可分为：①成本和质量方面的竞争优势；②时间和专有知识方面的竞争优势；③设置进入障碍；④实力优势。

5、简述波士顿矩阵分析法。

波士顿矩阵是由波士顿咨询集团在上世纪70年代初开发的。

BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗，即通过市场增长率和- 3 -市场占有率两个维度对业务单位进行分析，从而可以使企业找到其内部资源与外部环境结合的适当业务战略。

（1）评价各项业务的前景。

BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。

这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。

（2）评价各项业务的竞争地位。

BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。

这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。

计算公式是把一单位的收益除以其最大竞争对手的收益。

（3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。

具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。

到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。

一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。

例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。

（4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。

6、简述企业战略管理三个层次的主要内容。

公司层战略——主要侧重于企业使命的确定、战略业务单位的划分及发展规划、关键的战略业务单位的战略目标；业务层战略——主要侧重于如何贯彻企业使命；业务发展的机会与威胁分析；业务发展的内在条件分析；业务发展的总体目标和要求；确定业务战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。