战略管理知识点总结

战略管理导论1.定义：企业的战略是一个计划，这个计划能整合企业的目标、政策，并且能使企业上下一致地付诸行动。

2.特点：长远的：有冲击力的：综合的：未来的：与领导者的命运挂钩3.战略应该建立在相对的竞争优势上（其目的亦在于建立长期之竞争优势）4.战略过程：目标、课题、战略、战术5.战略3层级：公司层面战略、事业单位战略、职能部门战略战略分析：（愿景、外部环境分析、利益相关者分析、过去经验战略、产业竞争性分析、竞争对手分析、竞争优势定位分析、企业内部环境分析）愿景1.战略目标：盈利能力、为顾客客户其他受益者提供服务、职工的需要和福利、社会责任具体目标组合2.以市场作为企业运作的导向、以品质作为企业竞争的前提、以人才作为企业管理的核心、以效益作为分配资源的原则、以赏罚作为衡量表现的依归－赏罚分明外部环境分析1)SWOT分析、GPEST分析方法（政治经济法律环境社会科技等）、企业相关方分析、行业结构分析、竞争对手分析2)核心驱动力：结构性变革驱动力3)情景规划方法：将高度不确定性和关键性的宏观环境因素和变革驱动力进行不同的组合，以此对企业所面临的商业环境在将来可能发生的变化进行具体和可行的分析。

战略利益相关者的意图相关方的目标差异、相互之间的关系都会影响战略过去的经验、战略1、企业目前成长阶段阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5大小年轻成熟成长五阶段模型组织规模组织在成长五阶段的管理方式2、组织愿景3、过去经营战略：成长战略，竞争战略，职能战略4、过去战略形成方式：计划性过程，渐进式过程，文化式过程，政治式过程，命令式过程，被迫选择式过程5、过去战略选择依据：一致性、调和性、优势性、可行性6市场战略Ansoft矩阵图产业竞争性分析新加入竞争者威胁：1、新进入者会带来生产能力的扩大,对市场占有的竞争,使产品价格下跌2、新进入者要获得资源进行生产,可能是行业生产成本升高进入障碍：规模经济.、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势产业内部竞争：有众多或势均力敌的竞争者、行业的产品没有差别或没有行业转换成本、行业对企业兴衰至关重要替代产品的威胁：本身产品容易被替代、替代产品价格优势、转换成本低购买商讨价还价能力：购买数量、纵向一体化供应者讨价能力：成本、一体化1.产业盈利的能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由产业竞争结构所决定的。

2.改善竞争结构方式：规模经济、专利与技术创新等提高进入障碍、阻止替代、降低供方与买方议价能力3.规模经济、替代与转移成本、成本分离（既创造用户转移成本又形成市场规模的有效手段、高级策略、惠普打印机)4.行业成功关键因素分析：在行业中占优势地位，对行业中企业的总体竞争位势具有重大影响的力量。

5.战略集团分析：6.行业周期分析：投入，增长，成熟，衰退期竞争对手分析竞争对手的目标、动向、战略举措、市场信号等。

竞争优势定位分析：顾客分析和产品分析市场分析、4P分析、产品（核心产品、形式产品、期望产品）顾客分析：买方价值和客户偏好：买方通过产品/服务获得价值或效用。

买方价值是企业战略的内核！（公平，隐私，安全，效率，便利，增值）产品组合策略图：企业内部自我分析：企业内部分析内容：财务状况分析（比率分析法）、生产条件分析、营销条件分析、研发条件分析、人才条件分析、其他条件分析战略能力的根源：核心能力（专长）、独特资源波特价值链分析、微笑曲线价值链缩短：控制市场；价值链延长：控制资源；商业模式创新：改变市场结构战略选择●战略选择竞争优势：低成本、差异化、专门化、高附加价值、速度●战略发展方式选择：内部自行开发、承包和委托、技术合作、特许经营、并吞和合并、联合开发、战略联盟●13种战略选择：1.按兵不动：以不变应万变2.退缩：精减人员、精减产品、缩小规模、减少工序、减少自制品、向外购买、减少项目、变卖资产、结束某一个事业单位的业务、放弃某一个市场3.巩固：重新调派资源，进行内部整顿、品质、管理制度、人力、作业流程4.节省成本、机器保养、物料管理、公关5.成长：经济规模、规模经济，经验曲线6.市场渗透、提高市场占有率7.产品开发、新产品，新功能8.市场开拓、全球化，区隔市场9.水平整合、10.前向整合、11.后向整合、12.无关联整合、13.国际化、●纵向一体化理论依据：机会主义行为、技术条件、交易费用●职能战略：行销战略、生产战略、研究发展战略、采购战略、人力资源战略、财务战略、其它战略战略形成Who，when，where，How，what，why 战略评估1.评估指标：适当性，可行性，可接受性2.战略逻辑：组合分析、周期分析、价值链分析3.资源利用方式：集中资源、累积资源、互补资源4.组织结构五大职能：执行…生产力；协调…润滑；控制…稳定；发展…应变；政策…方向战略执行4.企业战略管理的过程是什么？或者说企业战略管理是如何展开的？答：战略管理，主要是指战略规划与战略实施，一般来说，战略管理包括以下六个关键要素：（1）战略分析它的主要目的式评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具有影响要素。

主要包括确定使命和战略目标，它们是企业战略制定和评估的依据；外部环境分析，了解企业所处的环境（包括宏观环境和行业环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带更多的机会还是更多的威胁；内部环境分析，了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力，还需要了解与企业有关的利益者和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者的反应已经这些反应会对组织行为产生怎样的影响和制约。

（2）战略制定、选择与评估第一步是制定战略选择方案，在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。

企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

第二步是评估战略备选方案。

评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。

需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。

此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

第三步是选择战略。

即最终的战略决策，确定准备实施的战略。

如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：根据企业目标选择战略，聘请外部机构，提交上级管理部门审批。

最后是战略政策和计划，制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

（3）战略实施战略实施就是将战略转化为行动。

主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。

（4）战略控制在战略实施过程中，要注意发现并解决影响战略实施的问题，保证战略的顺利实施，在必要情况下，也可能会对战略进行调整。

（5）战略效果评估与反馈战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

（6）战略调整根据评估结果和企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。

包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。

一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。

另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。

当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

7．价值链分析的目的是什么？答：企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。

分析企业的价值链，其目的是通过对企业内部条件进行审计，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和弱点；另一方面也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。

这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。

这是因为价值链所表示的不是一堆相互独立的活动，而是一个由相互依存的活动组成的系统。

因此，通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。

而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统之中。

1.企业使命的战略作用是什么？答：企业应该首先确定企业的使命，其战略作用是：企业的使命常常会从总体上把握或引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化；因此，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础无论是对于一个刚刚创立的企业，还是对一个已经确立起来的历史久远的、有多种经营业务的联合公司来说，在制定企业战略之前首先应弄清企业应负担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么事业，总之要弄清企业的使命。