内部市场化结算管理办法

内部结算管理制度.doc

内部结算管理制度4 内部结算管理制度第一节总则第1条目的加强公司内部往来业务核算的管理，避免内部公司的往来核算不清，适应公司财务管理需求，达到公司报表合并的要求。第2条适用范围公司及下属各关联公司间发生的内部往来业务。第二节内部结算流程第3条各关联公司间发生往来业务时，由付款公司填制公司内部结算单（一式三联，一联留存，双方各一联），并将其电子版通过电子邮件发送给往来公司，进行往来结算；第4条各公司收到往来公司发送的电子版结算单后，应及时做账；第5条每个报销日（周三），各公司财务负责人统一回公司，在纸质版结算单上双方签字确认；第6条各公司应在每月结账前，完成当月对帐工作：（一）每月30日至次月1日，各公司财务部将与公司内部其他公司当月的往来明细通过电子邮件发送；

（二）各公司在收到往来明细后，应及时核对，核对中发现的错误，错误方应及时纠正。往来对帐工作，应在次月1日前完成；（三）各公司应于次月1日下班前制作往来对账表签字后发送给对应公司，对应公司应在收到对帐表的1日内签字回传；（四）对账表除特殊情况外，不得出现调节项。特殊情况是指单据发出方按规定日期发出，而接收方在次月1日下班前未收到往来单据的情况。；（五）对账表在任何时候都不得出现跨月调节项；（六）每月2日，各公司应将所有往来对账表报送公司财务部一份，以便监督管理。第二节内部结算单填制说明第7条票据号根据“付款公司（三位）+年+月+编号（4位）”格式编写，例“JDB2016070001” 第8条结算方式有银行、现金、挂账、抵账四种银行：通过银行转账进行资金划拨的方式进行内部往来结算现金：通过现金收付进行资金往来的方式进行内部往来结算挂账：不涉及资金收付，通过挂账的方式进行内部往来结算抵账：前期有挂账未收付的，可通过抵账的方式进行内部往来结算第9条内部结算单一式三联，依次为存根联、收款方联、付款方联。第六节附则

关于国企进行内部市场化运作建议

关于国企进行内部市场化运作的建议企业内部市场化管理，即按照市场体系要求，在企业内部建立各种可能的市场，使各单位之间形成一种市场经济的关系，是企业内部从计划经济行政管理向有计划的市场经济管理模式的转变。“有计划”表现在企业决策层面上继续保留计划行政管理的控制权，“市场”则表现在企业管理层面上实行市场化运作。企业内部市场化，其核心是在企业内部管理中引入市场机制，将生产出来的产品或某项具体工作按照给定价格计算出产值，扣除各项成本消耗后计算利润，职工按规定从利润中获取工资。这种买卖关系使产品变成了商品，在管理层面上实现计划行政管理向市场化管理的转变。通过构建内部市场主体和内部价格体系，运用价值规律和价格杠杆，理顺企业内部经济关系，借助市场的自我调控能力改善企业经营机制，带动企业内部管理变革，使企业内部上下级之间单纯的行政隶属关系变为行政隶属关系和经济关系有机结合的管理机制，将上下级之间的协作与管理关系转变为等价交换的经济往来关系，最大限度地挖掘人、财、物的潜力，用价格结算的形式解决生产经营中的各类矛盾，实现企业效益最大化。内部市场化管理既不同于简政放权，又不同于独立承包，而是市场机制与企业内部管理紧密结合的新型管理机制。这种管理模式克服了企业生产经营效率低下、职工队伍缺乏活力的弊端，将广大职工带入了一个激烈的竞争氛围。市场活动的最根本动力是利益，就是每个人为追求自己的利益而奋斗、竞争，通过竞争产生的“市场力量”来优化自身的经济资源，

来获取最佳的经济结果。而这种市场竞争必须建立在公平、公正的基础上，在各方认可的规则下进行竞争，通过发挥自身优势，消除不利隐患，最终达到效益最大化。在企业内部，没有企业的利益，就没有个人的利益，个人的利益得不到保障，企业的利益又怎么能保证？通过企业内部市场化管理，可以达到个人与集体之间的统一，从而实现“大河无水小河干，小河有水大河满” 就以前的企业管理，尤其是在国企当中，存在一些通病。一是一直延续着以行政手段为主的管理模式，上级指挥下级靠行政命令下达，下级只能执行上级的行政命令。这种管理方式造成上级领导琐事多，工作精力不能集中在重大问题决策上，而下级普遍存在“等、靠、要”的思想，缺乏积极主动精神。在市场竞争日益激烈的今天，行政命令式的管理模式不转变，必将遭到市场无情的淘汰。二是内部缺乏有效竞争。由于计划行政命令式的管理，上级给下级下达固定式的生产经营指标，缺乏激励机制，职工干多干少没有太大差别，这样就造成职工缺乏竞争意识，工作热情不高，缺乏追求更高利益的积极性。这种局面必然造成由于企业内部缺乏动力，使得企业在外部市场的竞争力不强的状况。三是决策者对内部管理缺乏强有力的调控。行政命令式的管理缺乏应有的灵活性，不管上级的命令正确与否，下级必须执行。这样在很大程度上容易挫伤下级改革进取的热情，长此以往，必将造成行政命令在执行过程中不是走了样，就是打不到预计目的，从而使决策者控制企业生产经营活动乏力。四是一味地放大检查考核，缺乏自觉的自我约束力。企业行政命令管理，往往容易导致管理中的随意

内部结算中心管理办法

内部结算中心管理办法随着集团规模不断扩大，涉足行业不断增加，业务量不断增长，根据集团管理的需要，建立一个高度集中、统一管理的财务管理体制，设立集团内部结算中心，在集团总经理的领导下，全面负责集团所属各单位的资金收、付业务的统一办理。一内部结算中心业务分工及岗位职责（一）内部结算中心是集团实行资金收付业务集中统一管理的综合部门，集团所属各单位的资金收付款业务，必须全部纳入内部结算中心集中办理，实现集团各项资金业务的统一收款、统一付款、集中控制、统筹安排。（二）岗位设置及职责描述： 1、出纳岗位：内部结算中心是集团总现金报销机构，设现金出纳一名，负责集团所属各单位的现金收款、报销支付业务，并编制各单位付款凭证。（现付字凭证）工作描述：（1）办理集团所属单位的各项收款业务；（2）按集团财务收支管理规定，办理所属各单位的各项现金报销支款业务；（3）登记集团各单位的现金日记账；（4）每日进行库存现金盘点；（5）月末同所属各单位财务核对现金账余额； 2、对外结算会计：全面负责办理集团所属各单位对外资金收、付业务。（1）办理所属单位生产、经营过程中所发生的对外收款业务；（2）办理所属单位生产、经营过程中所发生的对外付款业务；

（3）负责所属单位上报资金计划的审核和汇总；（4）负责资金日报和月报的编制；（5）根据现金支付的需要，办理银行承兑贴息业务；（6）负责所属单位银行账户的管理；（7）搞好资金调配，合理使用资金； 3、融资管理与会计核算机构：（1）负责集团所属各单位所涉及的各种形式融资贷款等业务的管理，包括：账目设置、登记、日常融资结算以及与融资有关的各项事务的处理；（2）按集团所属各单位设置“现金”“银行存款”“银行承兑”等货币资金项目日记账，根据结算中心办理的对外收支业务留存的收据、资金结算单等收付凭证进行登记，（3）月末同各单位核对日记账余额；（4）办理与融资相关的其他事务；二、业务范围及流程控制（一）现金收款：集团出纳对所属各单位生产、经营业务现金收入，依据各单位提供原始收款凭证进行收款，并以业务发生单位名义开具现金收款收据，其中：存根一联、结算中心存一联、转缴款人一联、业务单位财务一联。（二）现金付款： 1、集团所属各单位主管业务部门，按规定经办的各项业务，必须取得原始的发票； 2、业务经办人填制“现金支款审批单”一式两联，由单位领导、主管部门领导、财务主管签字；

内部市场化实施方案

郑州登电科诚新材料有限公司内部市场化实施方案为充分挖掘企业潜力，有效推进内部市场化的实施，结合集团公司、建材公司有关要求，特制定内部市场化实施方案。一、目标按照内部市场化机制的要求，以内部价格为杠杆，以成本控制为重点，以内部市场考核为核心，运用市场竞争机制，引导生产要素合理流动，实现节支增收的目标，实现分配的公平、公正、充分调动干部职工的积极性和创造性，达到企业增效、职工增收的管理宗旨。二、组织机构（一）成立公司内部市场化领导小组：组长：张建伟成员：丁利桥马存喜曹明普杨英伟张洪亮王晓华小组主要职责： 1.负责公司内部市场建设与运行的组织领导工作，全面规划、部署公司内部市场化管理工作，确保内部市场正常运行、健康发展； 2.指导编制内部市场化管理工作计划，安排部署检查、考核、验收工作； 3.负责内部市场运行规则和运行程序、考核办法的制定，并

根据生产特性成立各专业化委员会； 4.审查批准各一级市场主体结算结果，对重大仲裁事项最终裁定； 5.定期组织召开内部市场化专题工作会议，听取各专业化小组的工作汇报，研究决定重要的市场化管理制度，解决市场运行中出现的重大问题；（二）内部市场管理小组下设三个专业小组 1.内部市场仲裁小组组长：张建伟成员：公司班子成员仲裁小组在内部市场管理小组的领导下，负责内部市场运行中的商务和劳务纠纷的协调和仲裁工作，裁决非正常情况下出现的问题。（2）内部市场办公室组长：马存喜成员：综合科、资产财务科全体成员负责内部市场管理实施方案，制度，计算办法，运行规则，负责内部市场化宣传培训，督促指导，检查考评，负责内部市场核算价格、定额体系的建立，负责经营目标的考核，分析及评价, 协调解决内部市场价格执行中出现的问题。（3）标准化小组组长：曹明普成员：各部门负责人

关于公司内部市场化的方案

关于公司内部市场化的方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

关于推行内部市场化的方案内部市场化是在企业内部引入市场与价格机制，通过划分内部市场主体、制定价格体系、统一内部结算等载体，将企业部门个人利益紧密联系，从而达到调动员工积极性，降低成本，提高效益的目的。内部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想，可以进一步提高成本管理质量，优化人力资源组合，提高工作效率。一、内部市场化管理是企业降本增效的有效途径（一）内部市场化管理是基于内部市场的全面预算管理全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要，全面预算管理可以提升企业的战略管理能力，有效的规避企业的经营风险，并为企业成本考核提供依据。实施内部市场化管理中关键一环就是价格测算（其实质就是“三定”：定员、定额和定量）。定员是薪酬分配的基础，是按劳分配、多劳多得的依据；定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解，部分指标可以精细分解到班组或个人；定量是劳务量（生产量或服务量）的任务分解。内部市场化管理与预算管理的目标相同，都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本；二者不同点

主要是市场化重分权、重自主性，而全面预算重控制、重集中。内部市场化管理的结算方式链式结算，它是全面预算管理的贯彻实施。企业内部实行链式结算，通过内部关联方根据测算价格，结合交易产品及服务量，衡量价值，这一过程正是将企业的预算全面落实到日常生产活动中，于最小单位保证预算的执行与落实。将内部市场化与全面预算管理相结合，使预算的执行通过内部市场价格体系、结算体系、分配体系、仲裁体系等实现，使预算执行结果直接体现为市场主体的收支，计入其薪酬分配，既体现了预算的事前、事中、事后的全程控制思想，又体现了内部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。（二）内部市场化管理是基于内部市场的精细化管理所谓精细化，就是从岗位做起，从员工的工作行为抓起，细化岗位作业标准、考核标准和管理标准，力求提高员工的素质，规范员工的操作标准和操作行为，全面提升企业的管理水平。内部市场化管理与精细化管理是相通的。精细化管理的思想精髓就是要精干队伍、细分工序、细化指标、精确工作等，内部市场化管理也必须要划分市场主体、明确上道工序与下道

内部往来管理办法

XXX有限公司内部往来资金结算管理办法第一条总则。为了加强集团所属单位内部往来核算和资金结算，适应集团公司财务管理要求，提高资金使用效率，防止内部单位相互拖欠形成三角债，真实反映集团公司内部债权债务，明确管理责任，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条适用范围集团公司本部及集团所属二级单位。集团所属二级单位指集团独立考核的项目部、区域代表处、分公司、事业部和控股子公司。第三条内部往来定义内部往来是指集团公司本部、集团所属各级核算单位与集团公司内部其他单位发生的各种债权债务关系。第四条内部往来分类及核算 1、内部往来——借款及利息（含借款）； 2、内部往来——日常往来，包括核算单位之间垫付的社保、医疗保险、折旧费、保函手续费、财务手续费等代垫性质往来，本部为二级单位临时垫付或银行划拨的保函、承兑保证金和手续费等，核算单位之间因内部业务结算发生的应收应付款项； 3、内部往来——项目保证金，核算二级单位与集团公司本部间因项目投标、履约等需要通过集团公司基本账户支付和退回的投标保证金、履

约保证金。 4、内部往来——押金，核算二级单位因项目开立保函、担保、保证合同履约等因素向集团公司本部交纳和退回的押金等款项。 5、内部往来——应交利润，核算二单位应交和未交的项目利润、外经证费用或分摊的企业所得税，项目部在项目所在地预缴的企业所得税，税票转集团公司本部抵减年度汇算清缴企业所得税时，在本科目核算。第五条内部资金拆借管理 1、集团公司本部财务管理处对集团所属二级单位资金拆借进行统一集中管理，不允许集团所属二级单位之间相互拆借资金。 2、集团公司本部财务管理处应建立资金集中管理资金池，二级单位经营闲置自有资金统一归集到本部资金管理池，内部有偿拆借使用，资金拆借使用管理办法另订。 3、二级单位对所辖项目部、分支机构（以下统称三级核算单位）的资金使用和内部往来负责统一结算管理。三级核算单位与集团内部其他单位发生的内部往来，月末统一结转到二级核算单位清算。第六条内部往来管理规定 1、集团本部、二级单位财务负责人和主办会计应严格执行集团内部往来核算管理制度，月末结账前必须及时进行内部往来对账签字。对账发生未达账项，应编制调节表，并在次月初按调节后核对无误金额支付结清账目。 2、二级单位管辖三级单位与集团内部其他二级单位的发生的内部往来月末统一转到其管辖的二级主管单位核算和统一结算。 3、集团本部与二级单位、二级单位之间内部往来中的借款利息（除

煤矿综采内部市场化核算定额

内部市场化核算定额一、综采工作面各项定额

说明： 1、配件部分：（1）考核时，变动定额按实际产量确定，固定定额按实际生产天数确定。实际生产时间不足一个月，变动定额按折算成整月后的产量确定。（2）安装费用，按现场考核确定，节超归已。（3）整体更换采煤机摇臂、滚筒费用由矿负担。（4）综采工作面使用的主要设备配件定额按下述比例考虑：使用MG500型采煤机（电牵引）及配套设备：采煤机10%，液压支架及高压胶管50%，刮板机、转载机及破碎机10%，其它为30%；使用MG375型采煤机（液压牵引）及配套设备：采煤机20%，液压支架及高压胶管40%，刮板机、转载机及破碎机10%；其它为30%。整体检修过的主要设备前三个月相应设备配件定额下调30%，以后执行原定额。主要设备为新设备的前六个月或第一个工作面相应设备配件定额下调50%，以后执行原定额。（5）新安装工作面前两个生产月没有固定定额。工作面在15日以后试生产的，当月不算生产月。（6）设备数量包括轨顺、皮顺所维护范围内所有设备。联络巷及上、下山增加一部皮带机或刮板机，固定定额增加3000元/月。皮带机长度小于500M或刮板机长度小于70M的，相应增加的固定定额按上述规范的50%计算。（7）新安装综采工作面顺槽供回液管路及冷却管路等液压件按20%补充，费用计入单项，其余部分由原工作面转入，多领部分费用由队里负担。新工作面提前安装好的，原工作面上述液压件必须按原安装时数量移交或交回，并且可以使用。否则，缺少或损坏部分按原值计算，由队负担。 2、电费部分：（1）设备范围：包括轨顺、皮顺所有设备。（2）皮顺皮带机铺设长度在500m以下时，电耗定额下调10%。（3）产量在上下限变动时，电耗定额也在上、下限之间变动。（4）电费单价为0.45元/KWh。 3、矿车运送单价为18.5元/车

关于印发内部市场化管理运行办法的通知

************煤业有限责任公司内部市场化管理运行办法为深化内部市场化管理，规范内部市场化运作，优化工作管理流程，科学核算经营收入，确保各项生产经营活动有序运行，结合公司当前生产经营情况，特制定本办法。一、管理目标（一）系统化。构建八大要素市场，化。支实时查询。二、主体划分内部市场化管理实行四个层级的运作管理模式，即公司为一级市场主体，单位（科队）为二级市场主体，班组为三级市场主体，岗位（个人）为四级市场主体。按照工作内容和产品形态，将二级市场主体根据职责划分为三个分区，即原煤生产、生产辅助、科室及后勤服务。

（一）原煤生产(4个) 综采一队、综采二队、综掘一队、综掘二队（二）生产辅助(15个) 辅助运输队、井下机电队、机电运行队、信息科（操作）、通风区（操作）、救护队、瓦斯抽采队、洗煤厂、煤质管理科、车辆路运管理科（操作）、销售科（操作）、装运队、水暖队、机修一厂、机修二厂（三）科室及后勤服务(28个) 三、交易客体（三）后勤服务及管理科室：就餐、洗浴、住宿、教育培训、医疗服务、公务用车、治安保卫、卫生保洁、污水处理、环保绿化等，实行绩效考核和费用限额考核。四、交易管理（一）交易方式

根据各市场主体的职责，按照谁购买产品谁支付费用，为谁服务谁支付费用的原则，依据各个工序和环节中的产品及服务的价格，形成服务与被服务单位之间有偿使用、等价交换的交易运行方式。（二）交易流程一级市场主体与二级市场主体之间采用直接收购的方式进行交易。二级市场之间按照生产流程形成交易链，根据提供的产品或服务进行交易。三、四级 1.原煤（含掘进煤）公司对综采队的原煤直接收购。 2.掘进进尺 3. 公司下达单项工程计划后，由相关单位组织施工。单项工程完工后，由相关部门对工程量和工程质量进行验收，验收合格后出具验收单，交结算中心，公司支付单项工程费用。 4.产品加工需求单位根据生产需求，向市场办提交计划，由市场办根据需求计划向加工单位下达加工任务。加工单位完成加工任务后，经验收合格通知需求单位领

集团内部往来核算管理规定

集团内部往来核算管理规定 The document was finally revised on 2021

**集团内部往来核算管理办法版本号：A/0

1.目的为了规范集团结算中心与成员企业之间内部往来，明晰内部往来核算处理规则，真实反映集团公司内部的债权债务关系，特制定本办法。 2.适用范围本办法适用于集团财务结算中心与成员企业所发生的内部结算和内部借贷款业务。 3.流程负责人此流程负责人为集团财务中心总监，对流程的适宜性、充分性和有效性负责。 4.评价指标无 5.术语和定义内部往来：是指集团结算中心与成员企业发生的内部结算和内部拆借所产生的往来。结算往来：是指成员企业上划集团结算中心资金以及结算中心下拨成员企业资金所产生的往来；经营往来：是指成员企业因日常生产经营需要向集团结算中心申请流动资金贷款所产生的往来；

投资往来：是指成员企业因配置长期资产或为了弥补以前年度亏损的资金缺口而向结算中心申请长期资金贷款所产生的往来。投资往来包括集团结算中心对各成员企业的注册资本金；信贷往来：是指成员企业作为融资平台或作为结算中心贷款受托支付平台而产生与结算中心的往来；信托往来：是指结算中心委托成员企业对外支付所产生的往来。 6.策略与原则统一核算原则；成员企业之间禁止拆借原则； 7.职责集团结算中心（1）集团结算中心是内部往来核算管理办法的归口管理部门；（2）负责内部往来业务相关制度的制定；（3）负责定期与成员企业对账，确保账账相符。成员企业（1）成员企业为内部往来核算业务的执行部门；（2）严格贯彻执行集团结算中心相关制度及规定；（3）负责每月与集团结算中心对账。 8.工作制度内部往来核算管理

关于公司内部市场化的方案

编制： __________________________ 会签： __________________________ 审核： __________________________ 批准： __________________________ 发布日期：______________________ 实施日期：______________________

关于推行内部市场化的方案内部市场化是在企业内部引入市场与价格机制，通过划分内部市场主体、制定价格体系、统一内部结算等载体，将企业部门个人利益紧密联系，从而达到调动员工积极性，降低成本，提高效益的目的。内部市场化管理模式既吸收了全面预算管理理念、又融合了精细化管理思想，可以进一步提高成本管理质量，优化人力资源组合，提高工作效率。一、内部市场化管理是企业降本增效的有效途径（一）内部市场化管理是基于内部市场的全面预算管理全面预算管理在企业成本管理中的作用非常重要，全面预算管理可以提升企业的战略管理能力，有效的规避企业的经营风险，并为企业成本考核提供依据。实施内部市场化管理中关键一环就是价格测算（其实质就是 “三定”：定员、定额和定量）。定员是薪酬分配的基础，是按劳分配、多劳多得的依据；定额是工资、材料费、电费、修理费等既定生产成本控制的预算分解，部分指标可以精细分解到班组或个人；定量是劳务量（生产量或服务量）的任务分解。内部市场化管理与预算管理的目标相同，都是通过市场机制激活各生产要素、通过价格机制降低企业成本；二者不同点主要是市场化重分权、重自主性，而全面预算重控制、重集中。内部市场化管理的结算方式链式结算，它是全面预算管理的贯彻实施。企业内部实行链式结算，通过内部关联方根据测算价格，结合

内部交易结算管理办法

四川XXXXXXXX股份有限公司内部交易结算管理办法（试行）第一章总则第一条为了加强四川XXXXXXXX股份有限公司（以下简称公司）的内部交易结算管理，规范交易行为，提高会计信息质量，特制定本办法。第二条本办法所称内部交易结算，是指：母子公司之间、各子公司之间发生转移资源（含资金）的结算，包括购买（销售）商品、提供（接受）劳务、租赁业务、资产处置、资金调拨等往来结算。第三条内部交易结算涉及的价格、资金等方面的管理，按公司有关规定执行。第四条公司财务中心是内部交易结算的管理部门，负责组织制定、修订交易结算的有关管理制度。对各单位执行交易结算制度的情况进行指导、检查和考核，对公司交易结算中出现的重大问题提出意见和处理建议。对内部交易、公司内部关联交易中出现的异议提出处理建议并报公司仲裁委员会进行仲裁。对内部交易、公司内部关联交易无理拒付（收）的业务负责办理强制转账。第二章内部交易结算的原则第五条办理交易结算应遵循下列原则：

一、办理交易结算，应明确交易的结算主体，严格执行交易程序，做到结算依据合法、合规，结算内容真实、有效。二、各单位在办理交易结算时，必须遵守公司关于物资、设备、采购管理的有关规定，必须遵守公司在产品、产成品流转的有关规定。三、必须依据《中华人民共和国合同法》和公司的有关规定签订交易合同（协议）、实物流转凭证（入库单、出库单等）以及相关职能管理部门的审批文件、发票等相关原始凭证，才能办理相关结算手续。四、内部交易当期的收支应在当期进行结算，双方同时（即以收款方入账时间）办理交易的内部结算，无特殊情况不得拖延结算时间，不得跨月、跨年。对交易手续齐备、程序规范的内部交易，收、付款单位不得无理拒收、拒付。五、除内部资金拆借外，其它内部交易实行非货币结算，且通过母公司进行款项结算。第三章内部交易结算的要求和程序第六条公司内部交易按以下要求和程序进行结算：一、各单位相关业务部门应向财务部门提供办理结算所需的相关原始结算凭据，经双方财务部门认可后进行账务处理，对结算凭据的真实性负责。结算凭据应符合国家法律法规和公司有关文件的规定，一般包括：合同(协议)或公司批准文件、结算价格依据、机

关于公司内部市场化的方案说明

贯彻实施。企业内部实行链式结算，通过内部关联方根据测算价格，结合交易产品及服务量，衡量价值，这一过程正是将企业的预算全面落实到日常生产活动中，于最小单位保证预算的执行与落实。将内部市场化与全面预算管理相结合，使预算的执行通过内部市场价格体系、结算体系、分配体系、仲裁体系等实现，使预算执行结果直接体现为市场主体的收支，计入其薪酬分配，既体现了预算的事前、事中、事后的全程控制思想，又体现了内部市场化分权管理思想下责权利主体下移、价值链延伸、作业及岗位价值增值的思想。（二）内部市场化管理是基于内部市场的精细化管理所谓精细化，就是从岗位做起，从员工的工作行为抓起，细化岗位作业标准、考核标准和管理标准，力求提高员工的素质，规范员工的操作标准和操作行为，全面提升企业的管理水平。内部市场化管理与精细化管理是相通的。精细化管理的思想精髓就是要精干队伍、细分工序、细化指标、精确工作等，内部市场化管理也必须要划分市场主体、明确上道工序与下道工序的劳务关系（服务、交易产品）、分解定额指标、以量化指标考评工作的数量和质量。在物业管理中，体现在内部市场化中：一个项目，都要根据招标文件，精确测算每一道人工费、材料费、设施设备使用费等，并配备详细的工作要求。这解决了以前员工不计成本、凭经验干

阿米巴经营通过内部交易实现“内部市场化”

阿米巴经营：通过内部交易实现“内部市场化” 阿米巴经营不仅有清晰分权、分责、分利的组织结构，如玻璃般透明的独立核算会计制度，通过责任数字化，公平公开进行绩效考核；同时，通过市场内部交易实现组织市场化，培养自主经营能力，随时观察经营单元的盈亏状态。要实地导入等级化、多重化的阿米巴经营体系，需借组外部智力将每个环节贯彻实施，不能出现一丁点错误，其中内部市场化交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节；因为衡量阿米巴价值的创造，离不开定价，而公平、公正的制定交易价格，是每一位工作人员协助企业发展的不可或缺的环节。构建内部市场内部市场化指的是，企业内部模拟市场交易，使企业内部的行政关系，变成等价交换的内部交易。内部市场化可以使企业内部感受到来自市场的压力，有利于增强企业内部员工的活力，激发出员工的潜力。内部交易是阿米巴经营模式中的一个重要环节，通过内部交易，使企业内部上下道工序之间以价格为纽带，以服务和资源为商品，进行等价交换，统一结算交易。通过内部交易行为，可以观察各个经营单元的盈亏状态。内部交易同市场交易一样，将商品卖给下一道工序，上下工序之间讨价还价，最终达成交易。比如，采购的商品要卖向生产，生产的产品要卖给营销，营销的产品要卖向客户，其中的过程就是内部交易。以京瓷的一个原料调配部门为例，该部门为一个独立阿米巴经营单元，自主经营、独立核算，是一个独立运作的小企业。它可以向内部供应商低价购进原料，再将调配好的原料提供给内部客户。一旦实行交易钱货两清，就算是实现了销售。

传递市场压力两个阿米巴之间进行交易就像两个小企业之间的经营一样，上一个阿米巴生产的东西卖给下一个阿米巴，通过内部交易进行独立核算。如果外部营销接到的订单价格下降了，这个价格会直接传到内部市场，营销传到生产，生产传到原料，再传到采购都要求降价。因为双方之间都有买有卖，大家都需要对自己的利润负责，所以一层一层传下去，市场压力就传到了企业内部。同时，实施内部市场化管理，可以将生产经营过程中产生的费用收益计算到自己的组织中，将单纯的行政管理变成自我的经费管理，即我们的薪资收入应大于价格的结算收入减去总支出，否则自己的阿米巴就亏损了！也就是说，我们组织里的支出经费多，收入就会变少，支出的经费少，收入就会变多。这就需要我们努力节省各项开支。除此以外，通过内部市场化管理，能够将企业内部的资源进行合理流动，比如人才流动。每个经营组织需要根据成本最小和利润最大的原则进行劳动组织优化，组织生产量小、人员多是不行的，需要自行下岗分流，需要去人员少生产量大的组织上岗，这就实现了人才流动。然而，实行内部交易有一点需要注意，即在内部交易开展之前，大家需要将企业的经营理念贯彻到底，不能为了个人利益而与其他工序阿米巴之间起利益冲突。比如，下个工序的阿米巴要价尽可能的低，而上个工序的阿米巴则狮子大开口，于是为发展自己利益两道工序之间无法达成一致，谁也无法在实现自身利益的同时，达到企业的整体利益最大化。销售阿米巴为实现自身销售额轻易向客户降价，但是企业内部的生产

结算管理办法

关于预（结）算的管理办法一、目的 1.1规范预（结）算管理工作流程，指导公司在多项目预（结）算管理过程的统一性、规范性； 1.2 积累工程造价经验数据，为公司后续开发项目提供参考依据。二、适用范围造价采购部承办的所有预（结）算编制、审核工作。三、管理内容 3.1责任主体：造价采购部 3.2审核分类：内部审核和外委审核。 3.3 为保证预（结）算成果的合理准确性，造价采购部承办的预（结）算均须通过内部审核；部分计算工作量大，工程量计算复杂，签证、变更多的工程预（结）算，可委托专业的工程造价咨询单位进行审核（即外委审核）。 3.4 在工程项目开始时，项目成本经理须按照附件三的格式编制完成《工程项目预算编制及审核计划》；在工程项目进行竣工验收前，项目成本经理须按照附件三的格式编制完成《工程项目结算编制及审核计划》。 3.5审核程序 3.5.1内部审核：施工单位提交的预（结）算资料，造价采购部内部实行三级审核，其分级及责任人见下表：

3.5.2外委审核： A、按照《**项目工程造价咨询合同》的约定，由现场造价工程师填写《任务分派单》，并经项目成本经理签字确认后，委托工程造价咨询单位编制预（结）算审核成果。 B、将工程造价咨询单位提交的预（结）算审核成果作为内部审核施工单位预（结）算的依据，继续按第3.5.1条规定的内部审核程序对工程造价咨询单位提交的预（结）算审核成果实行三级审核。 3.6 满足以下条件之一的工程预（结）算，宜采用外委: 3.6.1 实施过程中变化大、工程量计算复杂的工程，如：建安总包工程、景观园林工程、内外精装修工程、总平面市政工程等； 3.6.2 合同金额在50万元以上（含50万元）的结构工程（如桥梁、钢结构等）、消防工程、弱电工程、空调和通风工程等； 3.6.3 经请示部门经理同意进行外委审核的工程。 3.7 满足以下条件之一的工程预（结）算,应采用内审: 3.7.1 固定总价包干合同，且变更、签证较少的工程； 3.7.2 固定单价包干合同，且工程量计算简单的工程； 3.7.3 合同金额在50万元（不含50万元）以下的工程；

煤矿内部市场化核算定额修订

内部市场化核算定额一、综采工作面各项定额项目总定额备注固定部分变动部分乳化油400公斤/月180公斤/万吨新液压支架使用的第一个工作面没有固定消耗定额，整体检修过的液压支架前三个月固定消耗定额为200公斤/月。油脂1700元/万吨包括齿轮油、液压油、脂等。使用液压牵引的采煤机增加1100元/万吨。新设备定额按80%计算。限额材料750元/万吨月产量大于6万吨5000元/月月产量小于6万吨配件2万元 1.4元/吨产量＜4万吨 2万元 1.2元/吨4万吨＜产量＜6万吨2万元1元/吨6万吨＜产量＜8万吨2万元0.8元/吨8万吨＜产量＜10万吨2万元0.7元/吨产量＞10万吨电费 2.0KWh/t产量＜4万吨 1.7KWh/t4≤产量＜6万吨 1.5KWh/t6≤产量＜8万吨 1.4KWh/t8≤产量＜10万吨 1.2KWh/t10≤产量＜12万吨 1.1KWh/t产量＞12万吨增加一部SSJ1000/160 皮带机增加0.12KWh/t/月联络巷增加设备增加一部 SSJ1000/2*160皮带机增加0.2KWh/t/月增加一部皮带机 SSJ800/75或 SGZ630/2*75G型刮板机单机月定额 0.08KWh/t/月双机月定额增加 0.15KWh/t/月每增加一部 SGW620/2*40(55)刮板机单机月定额增加 0.06kWh/t/月双机月定额增加 0.1KWh/t/月矿车运输费10车/万吨皮带运输费实体煤量*实体煤吨煤皮带运输单价实体煤以验收证书上的数据为准加工费100元/万吨说明： 1、配件部分：

（1）考核时，变动定额按实际产量确定，固定定额按实际生产天数确定。实际生产时间不足一个月，变动定额按折算成整月后的产量确定。（2）安装费用，按现场考核确定，节超归已。（3）整体更换采煤机摇臂、滚筒费用由矿负担。（4）综采工作面使用的主要设备配件定额按下述比例考虑：使用MG500型采煤机（电牵引）及配套设备：采煤机10%，液压支架及高压胶管50%，刮板机、转载机及破碎机10%，其它为30%；使用MG375型采煤机（液压牵引）及配套设备：采煤机20%，液压支架及高压胶管40%，刮板机、转载机及破碎机10%；其它为30%。整体检修过的主要设备前三个月相应设备配件定额下调30%，以后执行原定额。主要设备为新设备的前六个月或第一个工作面相应设备配件定额下调50%，以后执行原定额。（5）新安装工作面前两个生产月没有固定定额。工作面在15日以后试生产的，当月不算生产月。（6）设备数量包括轨顺、皮顺所维护范围内所有设备。联络巷及上、下山增加一部皮带机或刮板机，固定定额增加3000元/月。皮带机长度小于500米或刮板机长度小于70米的，相应增加的固定定额按上述标准的50%计算。（7）新安装综采工作面顺槽供回液管路及冷却管路等液压件按20%补充，费用计入单项，其余部分由原工作面转入，多领部分费用由队里负担。新工作面提前安装好的，原工作面上述液压件必须按原安装时数量移交或交回，并且可以使用。否则，缺少或损坏部分按原值计算，由队负担。 2、电费部分：（1）设备范围：包括轨顺、皮顺所有设备。（2）皮顺皮带机铺设长度在500m以下时，电耗定额下调10%。（3）产量在上下限变动时，电耗定额也在上、下限之间变动。（4）电费单价为0.45元/KWh。 3、矿车运送单价为18.5元/车 4、皮带运输费用定额：实体煤吨煤皮带运输单价为：0.16元/吨注：采煤队生产的实体煤量以验收证书上的数据为准。

内部市场化结算管理办法

内部市场化结算管理办法一、内部市场结算管理 1、内部市场结算机构市场办是负责全公司内部市场结算的专门机构。市场主体核算员是所在单位市场核算专职人员，既要配合市场办工作，又要对本级市场主体进行核算，业务受市场办指导。市场结算人员要熟悉生产、经营管理流程，具备一定的财务管理水平。 2、市场办结算职责（1）负责草拟市场交易规则和核算政策，报市场管理领导小组审批。（2）负责记录、测算、汇总、确定一、二级市场主体（公司、区队）的收入、支出，核算各市场主体工资收入。（3）负责确定各市场主体的补贴和追加费用，下达和调整月度费用计划。（4）负责单项工程的预、结算，参与单项工程的验收与管理。（5）负责办理一、二级市场（公司、区队）的日常核算和月度结算。（6）负责内部市场价格体系及结算结果科学性、合理性的综合分析与上报。

二、内部市场核算方法与收支项目设置 1、内部市场核算方法内部市场核算原则上采用统计核算法。 2、内部市场收支项目的设置内部市场收支项目见附表1。三、内部市场收支结算流程 1、收入结算（1）生产收入采掘开单位的产量、进尺生产收入，依据月末验收部门提供的产量、进尺等工程和施工条件验收单，人力资源部根据综合单价结算，市场办对每个市场主体进行结算。（2）服务收入辅助单位服务收入由服务单位开具结算单，被服务单位签字确认，经职能部室审核后，定期传市场办结算。单项工程结算由市场办负责。按月底实际发生工程项目的有关验收单，对施工单位与提供服务单位进行结算。当月完工的单项工程，由人力资源部、生产技术部、调度室和市场办组织相关部门进行验收，并依据审批预算进行结算，开具结算单，录入电脑，实行一工程一结算。当月未完工的单项工程，由人力资源部、调度室或市场办组织相关部门根据形象进度和实际发生的支出，按比例合理估算收入，由市场办开具结算单，录入电脑，完工时从工程收

内部市场化管理

理念引领持续推进内部市场化管理工作 ——内部市场化系列报道一理念是行动的先导。昌恒公司坚持内部市场化理念，打造一个平台，构建三大体系，实施十项举措，建设完善内部市场化1+3+10管理机制，持续不断深化内部市场化管理，促进各项工作扎实有序开展。强化内部市场化理念培植。通过内网、宣传栏、推进会、班前会等渠道进行宣贯，对公司员工讲解内部市场化管理的目的和意义，引导员工细算“经济账、效益账”，从节约身边的“一度电、一滴油、一个螺丝钉”做起，让员工充分认识到人人都是经营者、生产节点就是价值节点、岗位就是利润源、降成本就是增工资，不断更新观念，增强员工节约创效意识，为推进内部市场化管理打牢了思想基础。打造内部市场化信息平台。利用网络信息技术，以信息化促进市场化，依托内部市场化信息平台，二级市场采掘、生产辅助单位按照产量、进尺综合单价，结合材料、电力、维修等成本要素消耗，实现收支“日清日结”；三级市场按照作业循环工序价格及生产辅助岗位的工分定额，以“班”进行验收，员工工分在四级市场分配。二三四市场数据自动汇总结算,通过信息系统即时查询各单位当天的经营成效及员工收入。健全完善价格、结算、考核三大体系。以全面预算管理为主线，健全完善内部市场价格、结算、考核三大体系，规范计量验收、仲裁、监督等各环节制度。根据经营预算目标，采

用倒逼成本法，分解下达到各市场主体，完成二三四级市场价格制定；以验收单、租赁单等结算票据为依据，市场主体之间经济往来按照确定的产品和服务价格进行结算；严格执行兑现办法，分块、分级考核，各类考核奖罚纳入市场化绩效工资汇总结算，考核奖罚兑现分配到班组、员工。实施内部市场化管理十项措施。借鉴兄弟单位在管理中的特色做法，坚持并不断落实物资全面超市化、设备与大型材料定置化、加工件超市化、工资结算一体化、修旧利废信息化、工分透明化、工具超市化、材料储备经济化、工分结构制、单项工程发包制，以点带面，有效提升。实行内部市场化管理以来, 昌恒公司掀起了“人人关心成本、人人控制成本、人人受益成本”的市场化建设的氛围，切实调动了员工积极性，达到了降本增效的目的，用“市场”这只“无形之手”，转变企业了经营理念，激发了内生动力。

内部市场化及对标管理汇报材料.doc

涡北煤矿内部市场化及对标管理汇报材料进入2018年以来，按照集团公司内部市场化建设整体要求，以“减员、降本、提质、提效、增量”为手段，强力推进内部市场化和对标管理工作，不断提升市场化运行质量，不断学习对标单位经验。一、内部市场化建设主要做法：1、成立内部市场化管理领导机构。2、制定并严格落实内部市场化规章制度。矿各单位建立和完善三四级市场单价，明确价格管理制度和管理办法，建立日清日结运作办法、三四级市场价格修正管理办法、日清日结仲裁制度、奖罚标准等，明确价格制定职责分工，规范价格制定程序，科学制定测算方法，并经单位职代会通过，确保价格公平公正，交易价格有据可依。3、强化信息化支撑保障作用。完善区务大厅功能，强化对原始记录单据审核、录入、公示、查询、督导，实现对科区结算集中管控。固化并优化内部管理流程，建立信息化管控平台，各级市场间结算标准化、表格化和流程化，实现各级市场化数据综合查询、统计、分析，构建统一的全面市场化综合信息平台。存在的亮点： 1、后勤市场化助推岗位自主管理。通过实施“岗位收购、业务承包、租赁经营”等方式对后勤物业进行市场化运作。职工食堂通过公开招标进行租赁经营，引入服务水平较高的餐饮公司入驻，同时矿加大对食堂的日常监管，并与物业科管技挂钩考核。办公楼、宿舍全部自扫门前雪实现单位自主管理；对小车驾驶员实行按来往淮北趟数考核计件；对洗衣房实行每日洗衣烘干工作服件数计件考核；卫生保洁、武保等实行业务承包和岗位收购相结合的方式，增人不增资，减人不减资，提高了物业职工的工作积极性，现有物业职工人数已降至集团公司兄弟矿井最低。

2、物联网+信息化促进市场化管理上升新台阶。以往通过车皮票，现场交接等人工考核结算，手续繁杂，管理落后，效率低下。矿车数量多、滞留长、周转慢一直困扰着我们，为消除这一瓶颈，通过物流配送智能信息化、运输服务市场化的经济手段，很好地解决这个问题，推动内部市场化管理不断走向创新。物联网+矿车物流系统有效运用规范了车皮管理流程，明确各单位职责。车皮考核工作全部实行了信息化，车皮在网上“先审批，后配送；先计划，后使用”，运输区按照网上计划按时准点配送到指定地点。未按照流程办理，运输区无市场化工资；未按时间点送达扣罚运输区市场化工资；车皮到达指定地点，未能够及时卸装，按超时处罚责任单位市场化工资，形成了车皮闭合管理，促进内部市场化管理水平上升新台阶。 3、每月中旬定期召开全矿经营分析例会。对上月和累计矿下达的各类经济指标完成情况进行通报，2018年所有经营考核项目全部带指标运行，明确主要领导，分管领导、职能部门主要职责。加强工作目标落实，层层分解指标，逐级落实措施，一级对一级，一级促一级，一级抓一级，实行五级问责。对于完不成矿生产、安全、经营任务的单位加大对干部的处罚力度，并直接体现在市场化工资结算中。同时分析存在的问题，明确应采取的措施，节支降耗，奖罚分明，促进经营效果不断改善。 4、改革机关单位、管技人员薪酬结算模式。对地面、机关单位设定考核项目，实行月度核心职能完成情况考核。对全矿的管技人员、机关工作人员月度薪酬与工作任务完成执行、完成质量挂钩，实行契约化管理，按照考核结果兑现市场化工资，由各单位正职对副科及以下管技人员市场化工资进行二次分配，按照优质、高效的原则，同岗不同酬，同级不同酬。 5、积极拓展内部市场范围。坚持能自修不外修，能自己干坚决不外包的原则，对外厂进行彻底清理，其加工、修理的职能全部由矿机电科来承担。对