人力资源师考试《绩效管理》精品PPT课件
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人力资源管理师3级(绩效管理)课件
3.参谋:人力资源部门对业内最新信息了解及时，对考核技巧和 方法熟悉，因此在需要时，可以针对绩效管理的方方面面提供咨 询和答疑，向内部各机构推荐绩效考核工具、专家等，对各部门 的绩效考核给予业务上的支持，为大家服好务。
4.指导员:考核结果出来后，人力资源部要对其进行评估，并关
注员工的投诉，兑现奖惩计划PP，T学做习交好流 后续工作。
2.培训：分为一般考评者培训、中层干部培 训、考评者及被考评者培训
PPT学习交流
10
2.选择正确的考评方法
选择正确的考评方法要考虑以下因素： 1.管理成本，尽量做到节省的同时达到目的。 2.工作实用性，可操作性、时间性、可测量 3.适用性，适合企业或者岗位的需要。
PPT学习交流
11
不同的岗位应当选用适合的考评方法，考评 方法有：行为、结果、品质导向考评方法。 1）. 行为导向考评方法：考评是以工作中 的行为为导向，适用于服务员、营业员。
2、方便人事安排，调整人员结构的工具
3、确保整个公司体系高效执行，为战略目标服务的 一种管理工具；同时激励员工达成公司整体业绩目 标。
PPT学习交流
4
人力资源部在绩效考核中担当什么角色？
答：1.组织者：组织制定绩效考核计划，对绩效管理考核内容、 原则、目标向员工进行宣传等。
2.培训师：培训考评者及被考评者
缺乏公正性。
自己对自己进行考评。调动积极性，但是有一定的 自我考评 主观性，局限性。
占比10% 占比10% 占比10%
较为公正、客观考评，但是不能充分了解被考评者 外部人员 的能力、行为和实际工作，且局限性大，往往凭借
为数不多的接触妄下定论。
占比10%
PPT学习交流
9
考评者的选择及培训
人力资源管理的绩效考核ppt课件
17
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
18
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
18
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
19
考核标准有效的八项特征
标准是基于工作而非工作者 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过下上制定的 标准要尽可能具体而且可衡量 标准有时间限制 标准必须有意义 标准是可以改变的
完超大 成额幅 任完超 务成额
完 成
得分： ___________
得分： ___________
总分： ___________29
考核的方法-2
优点
考核内容全面 打分档次较多
缺点
受主观因素影响 没有加权
30
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（ ）。同时你
可以自由地进行相应的评价。
人事经理听完很沉重地说：“我们希望用奖金制度来激励操作员，如果把奖金差 异定得太小，比如50元，那不是等于没有激励作用吗？我承认现在奖金的差异是 很大，因为我们希望操作员明白干好与干坏之间的差异。你们决定串通好给他们 打最后年度总分非常相近的分数，这样不等于给他们一个大锅饭的暗示吗？现在 已经有许多优秀的操作员对此表示强烈不满了，你们知道吗？”
人力资源管理
第七章 绩效考核 Performance Appraisal
1
绩效考核(Performance Appraisal)
案例导入 绩效考核的理论基础 绩效考核的方法 绩效考核体系的设计 绩效反馈
2
案例： 绩效考核如何才能更加“客观”
背景 AA公司是一家生产办公用纸的大型企业，拥有两台相同型号的大型现代化纸机， 纸机长约150米，宽约7米。一台纸机的年产量接近25万吨。除了每月大概两到三 次必要的停机维修之外，纸机保持着24小时的不间断运行。 由于各种现代自动控制技术的帮助，使得一台纸机仅有甲、乙、丙、丁四个班，每 班各有一个固定的主管，有八名操作员。这样AA公司一共就有8个班，8名主管， 32名操作员。现代化大型纸机的复杂程度可以与飞机媲美，而作为纸机的直接控制 者，对操作员的专业要求也非常高，他们每一个都有至少七年以上大型纸机的工作 经验。每天的生产分为早班、午班和晚班三班倒，时间分别是8：00—16：00， 16：00—24：00，24：00—8：00。每班工作六天休息两天：即甲班上六天的 早班休息两天，然后接着上六天的午班再休息两天，最后上六天夜班休息两天，如 此往复。
人力资源管理概论第5章绩效管理ppt课件
• 面谈的基本内容：讨论员工的业绩、帮助员工确 定目标、提出员工实现目标所采取措施的建议。
人力资源管理概论第5章绩效管理
35
绩效反馈面谈
反馈面谈的类型 绩效令人满意：雇员可以得到提升
绩效令人满意：雇员尚不能得到提 升 绩效令人不满意：但是还可以改善
反馈面谈的目的 制定开发计划
维持现有绩效
绩效改善计划
• 开发工作量大。
人力资源管理概论第5章绩效管理
31
行为锚定法
步骤
确定工作 的相关维度
对每个工作维度 编写出行为锚定
确定 每一个锚定 行为的分值
优点
•工作承当者直接 参与了绩效评估
•具有可操作性
•能准确为员工提 供评估反馈
缺点
•文字描述耗时耗力 •表格多，不便管理 •经验性的描述有时 易出现偏差
人力资源管理概论第5章绩效管理
23
绩效考核的审核
• 人力资源管理部门对整个组织的员工绩效 评估情况进行审核，处理绩效评估中双方 较大的异议和某些绩效异常的问题，同时 对绩效评估后的各种人力资源管理活动提 出建设性意见。
• 审核内容包括：审核评估者、审核评估程 序、审核评估方法、审核评估结果等。
人力资源管理概论第5章绩效管理
24
事件进行加分和减分，最后得出员工的考核总分。 • 适合于对非生产性工作的评估
人力资源管理概论第5章绩效管理
29
关键事件法
观察
极为成功 事 极为失败 件
判定
行为和表现 关键事件…… 非关键事件
优点
•对关键事件的行 为观察客观、准 确 •能够为更深层的 能力判断提供客 观的依据 •对未来行为具有 一种预测的效果
11
五、绩效诊断与提高
人力资源管理概论第5章绩效管理
35
绩效反馈面谈
反馈面谈的类型 绩效令人满意：雇员可以得到提升
绩效令人满意：雇员尚不能得到提 升 绩效令人不满意：但是还可以改善
反馈面谈的目的 制定开发计划
维持现有绩效
绩效改善计划
• 开发工作量大。
人力资源管理概论第5章绩效管理
31
行为锚定法
步骤
确定工作 的相关维度
对每个工作维度 编写出行为锚定
确定 每一个锚定 行为的分值
优点
•工作承当者直接 参与了绩效评估
•具有可操作性
•能准确为员工提 供评估反馈
缺点
•文字描述耗时耗力 •表格多，不便管理 •经验性的描述有时 易出现偏差
人力资源管理概论第5章绩效管理
23
绩效考核的审核
• 人力资源管理部门对整个组织的员工绩效 评估情况进行审核，处理绩效评估中双方 较大的异议和某些绩效异常的问题，同时 对绩效评估后的各种人力资源管理活动提 出建设性意见。
• 审核内容包括：审核评估者、审核评估程 序、审核评估方法、审核评估结果等。
人力资源管理概论第5章绩效管理
24
事件进行加分和减分，最后得出员工的考核总分。 • 适合于对非生产性工作的评估
人力资源管理概论第5章绩效管理
29
关键事件法
观察
极为成功 事 极为失败 件
判定
行为和表现 关键事件…… 非关键事件
优点
•对关键事件的行 为观察客观、准 确 •能够为更深层的 能力判断提供客 观的依据 •对未来行为具有 一种预测的效果
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五、绩效诊断与提高
人力资源管理三级-绩效管理 PPT课件共133页文档
企业人力资源管理师培训(三级)
第五讲 绩效管理
企业文档
绩效概述
绩效的含义：结果+过程，行为+表现。 参见P174。
绩效管理与绩效考评区别与联系：参见 P175图4-1、图4-2
企业文档
2004.11
2、 很多人都认为，企业员工的绩效管 理与绩效考评没有什么不同，它们无非 就是量化考评指标，设计考评表，将员 工薪酬与考评结果挂钩，以调动员工积 极性，促进企业的全面发展，您认为上 述看法正确吗？试加以分析。
(D)劳动效率
企业文档
2008.5
67、企业组织的绩效开发的目的是（ C183 )。 (A)改善组织的环境 （B)提高组织的知名度 (C)提高组织效率和经济效益 (D)提高组织员工的素质
企业文档
本章结构
绩效管理系统 1.绩效管理程序设计 2.绩效管理系统运行 3.绩效管理系统开发 绩效管理考评方法与应用 1.行为导向型主观考评方法 2.行为导向型客观考评方法 3.结果导向型考评方法
(4)对各类人员绩效考评的方法、设计的依据和 基本原理、考评指标和标准体现作出简要确切 的解释和说明
(5)相信规定绩效考评的类别、层次和考评期限
企业文档
2005.11
(6)对绩效管理中所使用的报表格式、考评量表、统计 口径、填写方法、评述撰写和上报期限，以及对考评 结果偏误的控制和剔除提出具体的要求。
企业文档
2007.11
65、( A 168 )是企业单位组织实施绩效 管理活动的准则和行为的规范．
(A)绩效管理制度 (B)绩教管理目标 (C)绩效管理方法 (D)绩效管理内容
企业文档
2007.11
70、( C 168 )应当充分体现企业的价值观和经 营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的 要求。 (A)绩效管理程序设计 (B)绩效管理方法设计 (C)绩效管理制度设计 (D)绩效考评标准设计
人力资源管理三级-绩效管理PPT课件
P171 ）
（A）上级考评
（B）同级考评
（C）下级考评
（D）外部人员考评
31
2010.5
66.在绩效评价中最常用的评价方法是 ( )。 A．上级评价 B．客户评价 C．同 级评价 D．自我评价 【答案】A 【解析】上级评价又称主管评价，即由 各级主管对直接下属进行绩效评价。这 是绩效评价中最常采用的方式。
0705113 071166 0711简答 080566 0805112
终点、始点。 几个方面着手： 1.重视考评者绩效 管理能力的可开 发 2.被考评者绩效开 发 3.绩效管理系统开 发 4.企业组织绩效开 发
24
2007.5
113、在绩效管理的准备阶段，绩效管理 人员应完成的工作有(ACDE )。
20
2004.11
132、企业人力资源管理部门对绩效管理的主 要责任是(ABE)。 (A)设计并改进绩效管理制度 (B)培训实施绩效管理的人员 (C)承担各个部门员工绩效考评的责任 (D)收集反馈信息，提出员工的开发计划 (E)督促各部门贯彻绩效管理制度，检查执行情 况
21
对绩效管理系统的不同认识
(A)绩效评审 察
(B)绩效申诉和监
(C)绩效监察 审
(D)绩效申诉和评
40
2008.5
112、设计绩教考评方法时，需要进行管理成 本的分析。分析的内容包括( BCDE P173 )。 (A)不可抗拒力造成的费用
(B)预付成本 (C)考评者定时观察的费用
(D)改进绩教的成本 (E)考评方法的研制开发的成本
13
2005.11
106、在绩效管理制度的基本内容中，应 对绩效考评结果的应用原则和要求，以 及与之相配套的 (ABCD )等规章制度的 贯彻实施做出明确规定。 (A)薪酬奖励 (B)人事调整 (C)职务晋升 (D)人员培训 (E)职责范围
人力资源管理师——绩效管理(ppt 98)
（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、 程序和方法进行考评；
（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依 据的评价。
• 绩效管理（performance management）
• 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
2019年11月16日星期
19
六
HR
助理：绩效管理的功能
（二）对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能 2、规范功能（人力资源管理标准化） 3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全
体员工、发挥个人长处） 4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系） 5、沟通功能
2019年11月16日星期
20
六
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（3）人力资源管理师
• 考核的组织与实施
• 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议 • 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核
工作的有效实施 • 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
11
六
HR
4-1-2 绩效管理的实施阶段（p142)
• [工作程序和方法]
1。收集信息与资料积累 2。绩效沟通与管理
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
12
六
HR
4-1-3 绩效管理的考评阶段（p143)
（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依 据的评价。
• 绩效管理（performance management）
• 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
2019年11月16日星期
19
六
HR
助理：绩效管理的功能
（二）对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能 2、规范功能（人力资源管理标准化） 3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全
体员工、发挥个人长处） 4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系） 5、沟通功能
2019年11月16日星期
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六
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（3）人力资源管理师
• 考核的组织与实施
• 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议 • 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核
工作的有效实施 • 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
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六
HR
4-1-2 绩效管理的实施阶段（p142)
• [工作程序和方法]
1。收集信息与资料积累 2。绩效沟通与管理
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
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六
HR
4-1-3 绩效管理的考评阶段（p143)
高级人力资源管理师-绩效管理(ppt 53页)
▲ 每个指标都包含：编号、名称、定义、设定目的、责任人、 数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。
试试看
• 59、企业在设计KPI时，可使用（ ）将战略性衡量项目 落实到各部门。
• （A）战略地图
( B ) 任务分工矩阵
• ( C ) 目标分解鱼骨图
( D ) 岗位职责说明书
• 60、某企业绩效指标库自公司岗位分为一至四层，某部 门下属班组的绩效指标会位于（ ）
①考评方式与方法
• 根据指标类别不同选择不同的考评方式
a. 考核
b. 评议
• 根据考评者和被考评者的关系部同选择不同 考评分析
a. 上级考评 b. 360度考评
②KPI与PRI考评 • 自下而上 • 直接由上级指定指标
③PCI考评 • 步骤： a. 测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工
胜任特征水平线 b. 考察员工与其所在岗位的匹配程度
是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里如一，有 秩序地进行工作。
4）岗位胜任特征指标的设计
①岗位胜任特征指标是指针对员工成功地完成本岗 位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素 质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可
以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。
②PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人 的考评，不同于其他可以适用于组织，也可以适
成长四个方面。
• 平衡计分卡四个方面的关系
客户方面
目标 考量
“我们在客户眼里 的表现如何？”
财务方面 目标 考量 “我们在股东眼里 的表现如何？”
使命和战略
内部流程方面 目标 考量 “什么是关键成功 因素？什么业务 流程是最优？“
学习成长方面
试试看
• 59、企业在设计KPI时，可使用（ ）将战略性衡量项目 落实到各部门。
• （A）战略地图
( B ) 任务分工矩阵
• ( C ) 目标分解鱼骨图
( D ) 岗位职责说明书
• 60、某企业绩效指标库自公司岗位分为一至四层，某部 门下属班组的绩效指标会位于（ ）
①考评方式与方法
• 根据指标类别不同选择不同的考评方式
a. 考核
b. 评议
• 根据考评者和被考评者的关系部同选择不同 考评分析
a. 上级考评 b. 360度考评
②KPI与PRI考评 • 自下而上 • 直接由上级指定指标
③PCI考评 • 步骤： a. 测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工
胜任特征水平线 b. 考察员工与其所在岗位的匹配程度
是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里如一，有 秩序地进行工作。
4）岗位胜任特征指标的设计
①岗位胜任特征指标是指针对员工成功地完成本岗 位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素 质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可
以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。
②PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人 的考评，不同于其他可以适用于组织，也可以适
成长四个方面。
• 平衡计分卡四个方面的关系
客户方面
目标 考量
“我们在客户眼里 的表现如何？”
财务方面 目标 考量 “我们在股东眼里 的表现如何？”
使命和战略
内部流程方面 目标 考量 “什么是关键成功 因素？什么业务 流程是最优？“
学习成长方面
人力资源管理7绩效管理ppt课件
二、绩效辅导与监控
（一）持续的绩效沟通 1、持续绩效沟通的内容 ——绩效计划阶段，沟通主要目的是管理者 和员工对工作目标和标准达成一致契约。 ——绩效实施阶段，沟通目的主要有两个： 一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的 问题向管理者求助，寻找帮助和解决办法； 另一个是管理者对员工的工作与目标计划之 间出现的偏差及时进行纠正． 2、沟通方式。分为正式和非正式的沟通， （二）绩效信息的记录和收集
绩效评价是一个按照事先确定工作目标， 工作时间和衡量标准，考察员工实际完 成的绩效情况的过程。
一、员工绩效评价的内容 二、绩效评价的实施 三、绩效评价结果的应用
一、员工绩效评价的内容
（一）工作能力 包括体能，知识，智能和技能等内容。 （二）工作业绩 工作业绩是指员工的工作成果和效率。 （三）工作态度 主要指纪律性，积极性，服从，归属， 敬业和团队精神等
第三节 绩效评价
绩效评价是一个按照事先确定工作目标， 工作时间和衡量标准，考察员工实际完 成的绩效情况的过程。
一、员工绩效评价的内容 二、绩效评价的实施 三、绩效评价结果的应用
第四节 绩效评价方法
★绩效评价方法简介 基于劳动的三种形态：潜在、流动、凝固 1、阿吉斯的三种方法。 2、HR管理师中的三种方法。 一、行为导向型主观考评方法 二、行为导向型客观考评方法 三、结果导向型考评方法
5、绩效的“三横三纵”层次
劳动的三种形态：潜在、流动、凝固 ★潜在形态：指劳动者所具有的脑力、体力、 知识、技能等。 ★流动形态：劳动者从事的各种劳动或工作， 是潜在形态与特定劳动工作岗位的结合过程。 ★凝固形态：劳动者取得的劳动业绩、成果。
绩效纵向层次：个人、部门、组织 绩效横向层次：素质、行为、绩效
绩效管理循环流程图
人力资源管理师职业资格认证第四章绩效管理(PPT 65)
效
使考评的结果缺乏客观公正性，其评定结果在总体评价中，
管 理
一般控制在10％左右。
的
4.自我考评。自我考评能充分调动被考评者的积极性，特别
准
是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。但自我考评
备相 关
容易受到个人的多种因素的影响，有一定局限性，所以其评
阶知
定在总体评价中，一般控制在10％左右。
段识
5．外人考评。即被考评者所在部门或小组以外的人员，如直
管
目标和要求。
理
2．计划第二。主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工的意见，
的
分析轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。
实
3．监督第三。主管可以通过多种监测手段，了解和掌握下属的行为、
施
工作态度以及工作进度和工作质量，并激励下属达到考评标准乃至超
阶
过标准。
段
4．指导第四。当下属有困难的时候，上级主管可以与下属交换意见，
的
效管理系统的子系统，其主要功能是：
考 评
1．监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；
阶
2，针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体
段
的对策；
3．对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公
平和公正性；
4．对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必 要的冲突。
18
第 三
管
二．选择绩效考评方法
理
的
三．确定各类人员绩效考评要素和标准体系
准 备
四．对绩效管理运行程序的要求
阶
段
3
第 一
X
一、明确绩效管理的参与者
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3．根据具体情况,选择并应 3．误差知识
用考核方法,熟悉各类方法
所采用的表格
1．掌握指标和标准设计的方法 和程序,计分方法和量表设计
1．考核指标设计的内容和 原则
2.能按照合理方法和程序设计 考核指标和标准
1．能根据有关方法程序和步 骤提取关键指标及其标准
2．考核标准的种类和设计 原则,计分法和量表种类
人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训
绩效管理
1
一、人力资源管理中的绩效管理
▪ 人力资源管理
资源、 市场规律、 配置、 收益
3
绩效与薪酬相关 绩效门槛 绩效与晋升相关
4
为什么要实行绩效管理
组织为什么需要绩效管理
资金 人员
组织的使命 组织发展战略
技术
组织的目标
组织的绩效
信息 支持
业务单元的目标 每个职位的责任
第二节 绩效考核指标和标准体系设计
➢绩效考核指标体系设计： 设计内容与对象、目的和性质相关，个人与组织绩效考核指标，品质特 征、行为过程特征、工作结果型指标，设计原则 ➢绩效考核指标体系设计方法： 要素图示、问卷调查、个案研究、面谈、头脑风暴法 ➢绩效考核指标体系设计程序： ➢绩效考核标准的设计： 设计原则、标准种类、计分方法、量表设计
国家职业标准要求
工作内容 1．考核的方法与应 用
2．设计考核指标和标 准的方法与应用
3．关键指标的设定与运用
4.360度考核方法
能力要求
知识要求
1．能够筹划、组织考核活 1．考核效标的概念和分
动，提出考核的分类依据
类
2．能准确解释考核的各种 方法及其特点，保证考核方 法的选择具有针对和适用性
2．考核方法的具体使用 知识
1．能根据有关方法程序和步 骤提取关键指标及其标准
2．考核标准的种类和设计 原则,计分法和量表种类
1．KPI和BSC知识
2．能够提出关键指标法的实 2．SMART方法
施步骤,解决出现的问题
1．能根据其实施程序掌握其 1．360度考核的内容
应用方法
2．基于互联网的 360度考核
师级鉴定重点掌握内容提示
8
企业的发展战略
工作分析----岗位说 明书
人力资源规划
招聘与选择 培训与开发
绩效考评
薪酬与福利 员工关系
二、考试内容
国家职业标准要求
工作内容 1．考核的方法与应 用
2．设计考核指标和标 准的方法与应用
3．关键指标的设定与运用
4.360度考核方法
能力要求
知识要求
1．能够筹划、组织考核活 1．考核效标的概念和分
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第三节 关键绩效指标的设定与应用
➢ 关键绩效指标： 含义和背景、战略导向的KPI、实践的困扰、选择关键指标的原则、 确定工作产出的原则
➢ 平衡计分卡： 四角度计分
➢ 关键绩效指标的应用： 提取方法、提取程序和步骤、问题与解决方法、SMART、具体应用
第四节 360度考核方法
➢ 360度考核方法： 构成维度、基于互联网的360度考核、实施程序、具体应用
自己不干/下属玩命干 自己不干/下属干 自己干/下属跟着干 自己干/下属无事干
不知为什么干/如何干/干什么
7
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
例:差错率
小结
▪ 特征性效标（沟通能力、可靠度、领导
技巧）
▪ 行为性效标（考量工作方式和工作行为，
对人际接触和交往频繁的工作岗位尤为 重要)
▪ 结果性效标(产量、利润)
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与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型： 品质主导型： 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合于对 员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大、 操作性和效度差。 行为主导型： 考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务 性工作进行考评。 效果主导型： 考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是 具有短期性和表现性的缺点。
团队的绩效 个人的绩效
组织目标与绩效管理
5
管理者为什么需要绩效管理
▪ 组织目标的传达。 ▪ 组织目标的分解。 ▪ 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 ▪ 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 ▪ 及时发现问题并纠正绩效偏差
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五种级别的管理者
一流
二流 管理者
三流 管理者
四流 管理者 五流 管理者
1．KPI和BSC知识
2．能够提出关键指标法的实 2．SMART方法
施步骤,解决出现的问题
1．能根据其实施程序掌握其 1．360度考核的内容
应用方法
2．基于互联网的 360度考核
1、预备知识
1.1 绩效的定义 1.2 绩效考评与绩效管理
2. 绩效考评方法与应用
2.1考评方法 2.2考评方法应用
2.1考评方法
2.1.1绩效考评的效标
▪ 效标
指标及标准,即水平要求
▪ 特征效标
考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个 人特质，如沟通能力、可靠度、领导技 巧等。
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▪ 行为效标
在做什么?侧重点是考量员工的工作方式 和工作行为，此类效标对人际接触和交 往频率的工作岗位尤其重要。
例:工作时间
▪ 结果效标
做的结果?侧重点是考量“员工完成了哪些工 作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工 的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先 为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员 工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工 作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质 量两方面内容。
第一节 考核的方法与应用
➢考核的效标： 特征、行为、结果效标
➢考核的方法： 行为导向、结果导向、综合型考核方法，合成考核方法、日
清日结考核方法、评价中心技术 ➢考核方法的应用：
分布误差、晕轮误差、个人偏见，优先和近期效应、自我中 心效应、后继效应、评价标准对结果的影响，应用实例
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师级鉴定重点掌握内容提示
动，提出考核的分类依据
类
2．能准确解释考核的各种 方法及其特点，保证考核方 法的选择具有针对和适用性
2．考核方法的具体使用 知识
3．根据具体情况,选择并应 3．误差知识
用考核方法,熟悉各类方法
所采用的表格1．掌握指标和标准设的方法 和程序,计分方法和量表设计
1．考核指标设计的内容和 原则
2.能按照合理方法和程序设计 考核指标和标准