笔记CPA公司战略与风险管理
注册会计师公司战略与风险管理原创听课笔记重点标注版
注册会计师公司战略与风险管理原创听课笔记重点标注版考题分布为单选24个、多选14个（2-4个答案）、简答题4个（理解+记忆）、综合题1个。
简答题：结论+理论+案例材料。
案例材料一定要粘上去。
尽可能把案例材料枯贴的完按第一章战略与战略管理（明确企业使命和目标）第一节公司战略的基本概念1、公司战略的定义（了解，选择题）传统⅜e念包含终点和途径，侧重计划性、全局性和长期性；现代概念只含途径，侧重应变性、竞争性和风险性。
因为现代外部环境变动太大，不能预测终点是如何的。
大部分战略是事先的计划和突发应变的组合2、公司的使命、目标（了解，选择题）使命必然是抽象的，含有公司目的、公司宗旨、经营哲学。
公司目的是根本性质和存在理由，比如营利公司的首美目的是为了带来经济价值，其次是社会责任；非营利的目的是提高社会福利。
公司宗旨是业务范围，从产品、顾客对象、市场和技术阐述。
经营哲学是企业文化、日常运营行为准则，比如诚实正直。
目标是使命的具体化。
目标分为财务目标体系（比如提高营业收入）和战略目标体系（比如扩大公司声誉）。
这两类目标都是包含短期和长期两个角度。
3、公司战略的层次（选择题）总体战略：公司层战略、最高层次战略，根据目标选择经营领域，合理配置资源。
比如公司宣布进军新领域，又比如公司放弃旧领域，再如餐饮公司建立食材公司业务单位战略：在总体战略下，业务单元在相应的各自经营领域进行竞争的战略，即竞争战略，目标是取得竞争优势。
单一业务公司，业务单位战略和总体战略是一致的。
多元化业务公司中业务单位战略和总体战略的区分才有意义。
职能战略：企业各职能部门，提高内部效率，侧重协同作用。
第二节公司战略管理1、战略管理过程（选择题）战略管理特征是综合性、高层次、动出性。
战略管理过程包括战略分析、战略选择、战略实施三部分。
制定战略选择方案分为自上而下（高层先制定总体目标，由下层填充）、自下而上（下层先自由发挥，商展汇总决定》以及上下结合。
cpa公司战略与风险管理 三色笔记
cpa公司战略与风险管理三色笔记摘要：一、公司战略与风险管理的定义和重要性二、公司战略与风险管理的主要内容三、公司战略与风险管理的实施步骤四、公司战略与风险管理的意义和价值五、总结正文：一、公司战略与风险管理的定义和重要性公司战略与风险管理是指企业为实现其长期发展目标，通过对内外部环境的分析，制定出一套科学的战略规划，并通过有效的风险管理手段，确保战略目标的顺利实现。
这一管理方式在现代企业中具有重要的地位，它不仅能够帮助企业应对复杂多变的市场环境，还能够提高企业的竞争力，确保企业的可持续发展。
二、公司战略与风险管理的主要内容公司战略与风险管理的主要内容包括以下几个方面：1.战略分析：包括外部环境分析、内部环境分析和战略选择。
2.战略制定：根据分析结果，制定出符合企业长期发展目标的战略规划。
3.战略实施：通过有效的组织和管理手段，将战略目标转化为现实。
4.风险管理：通过对风险的识别、评估和控制，确保战略目标的顺利实现。
三、公司战略与风险管理的实施步骤1.明确战略目标：企业需要根据自身的长期发展目标，明确战略目标，并制定出相应的战略规划。
2.制定实施计划：根据战略规划，制定出具体的实施计划，并明确各部门的职责和任务。
3.组织实施：通过有效的组织和管理手段，确保战略目标的顺利实现。
4.监控和评估：通过对战略实施过程的监控和评估，及时发现问题，并进行调整和改进。
5.风险管理：通过对风险的识别、评估和控制，确保战略目标的顺利实现。
四、公司战略与风险管理的意义和价值公司战略与风险管理对企业的意义和价值主要体现在以下几个方面：1.提高企业的竞争力：通过制定科学的战略规划，企业能够更好地应对市场环境的变化，提高自身的竞争力。
2.确保企业的可持续发展：通过对风险的有效控制，企业能够避免不必要的损失，确保企业的可持续发展。
3.提高企业的管理水平：通过战略与风险管理，企业能够提高自身的管理水平，提高工作效率和效果。
4.增强企业的信誉和形象：通过有效的战略与风险管理，企业能够提高自身的信誉和形象，为企业的发展打下良好的基础。
CPA注册会计师《公司战略与风险管理》重点资料
1.可选择的战略类型（1）总体战略：发展战略、稳定战略、收缩战略（2）业务单位战略：基本竞争战略、中小企业的竞争战略、蓝海战略（3）职能战略：市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略……2.创新与相关概念对比变革与创新变革一般指将企业转化成新的状况和不断变化的过程，在这一过程中企业可能沿用现行的计划和概念而未必产生新的构想。
创新指产生新的构想和概念，并将它们付诸企业管理的过程。
发明与创新发明一般指将充满智慧的新创意转化为有形的产物（例如，一件产品、一个流程、一种模式）。
创新不是一种单独的行为，而是对的产生、开发、实施和新创意获取过程所涉及的所有活动。
3.产品生命周期导入期成长期成熟期衰退期标志用户很少，高收入用户尝试销量节节攀升，对质量要求不高挑衅性价格竞争。
市场巨大，饱和。
重复购买很精明，性价比要求很高产品新颖，可靠性差。
前途未卜产品在技术性能方面有较大差异标准化，技术质量改进缓慢差别小，为降成本，质量可能有问题竞争格局竞争对手很少竞争者涌入，出现兼并，市场动荡局部过剩，挑衅性的价格竞争产能严重过剩，有些竞争者退出营销利润营销成本高，高价格、净利较低产能不足，价格最高单位净利润最高价降，毛利净利下降，利润适中价格毛利都很低。
后期价格有望上扬战略途径投资研发和技术改进，提高质量市场营销，改变价格质量形象好时机提高效率，降低成本控制成本，维持正现金流量。
退出战略目标扩大市场份额，争取成“领头羊”争取最大市场份额巩固市场份额，提高投资报酬率防御，获取最后的现金流经营风险非常高较高中等低4.潜在进入者的进入威胁（1）结构性障碍①波特障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势和政府政策。
②贝恩障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制、现有企业市场优势。
（2）行为性障碍限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上，情况更是如此。
《公司战略与风险管理》-2024年CPA考试必背知识点
公司战略全部知识点总结一、战略与战略管理概述（一）战略创新的类型产品创新、流程创新、定位创新、范式创新。
（二）多维度探索战略创新1.创新的新颖程度：渐进式创新、突破式创新；2.创新的基础产品和产品家族；3.创新的层面：架构层面的创新和组件层面的创新；4.创新生命周期：流变阶段、过度阶段、成熟阶段。
（三）战略创新的情景——创新型组织的组成要素及特征1.共同使命、领导力和创新的意愿；2.合适的组织结构；3.关键个体；4.全员参与创新；5.有效的团队合作；6.创造性的氛围；7.跨越边界。
（四）创新管理的主要过程搜索阶段——选择阶段——实施阶段——获取阶段（五）创新管理的流程模型1.阶段——门模型：创新的每一阶段进行评估。
2.3M创新漏斗模型：头脑风暴，大量创新进行筛选。
3.集成产品开发（IPD）流程：强调市场和客户需求对于产品开发和创新的根本性作用，极大地提高产品开发与创新的效率和成功率。
（六）企业社会责任包括3个方面:①保证企业利益相关者的基本利益要求;②保护自然环境;③赞助和支持社会公益事业。
（七）战略决策与实施过程中处理冲突的5种行为模式对抗、规避、和解、协作、折中。
二、战略分析1.宏观环境分析：PEST2.产业环境分析：五力竞争模型、产品生命周期、成功关键因素分析。
3.竞争环境分析：竞争对手分析、战略群组分析。
4.资源与能力分析：（1）有形资源、无形资源、人力资源。
（2）钻石模型：生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业结构同业竞争企业战略。
（3）生产管理能力、研发能力、市场营销（市场决策、产品竞争、销售活动）、财务能力、组织管理能力。
（4）企业核心能力：价值型、独特性、可延展性、不可模仿性、动态性、整合性。
5.价值链分析（1）基础活动：内部后勤-生产活动-外部后勤-市场营销-服务。
（2）支持性活动：采购活动、技术能力、人力资源、基础设施。
6.业务组合分析-波士顿矩阵明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务。
笔记CPA公司战略与风险管理
第一章战略与战略管理战略：传统—计划性、全局性、长期性现代—应变性、竞争性、风险性一、公司使命（3）：公司目的、公司宗旨、经营哲学二、公司目标三、战略层次：总体战略（公司层战略）·发展战略·稳定战略·收缩战略业务单位战略（竞争战略）·成本领先·差异化·集中化职能战略·市场营销·生产运营·研究与开发·人力资源·财务·信息四、战略管理过程：（一）战略分析（现状）：外部环境分析内部环境分析（二）战略选择（目的）：战略选择过程：·制定战略选择方案(自上而下、自下而上、上下结合)·评估战略选择方案(适宜性、可接受性、可行性)·选择战略（根据目标、上级审批、聘请外部机构）·制定战略政策和计划（三）战略实施主要因素：·组织结构·人员和制度的管理·公司政治·组织协调和控制·协调战略、结构、文化、控制五、战略变革管理·渐进性经常发生稳定推进影响企业某些部分·革命性不经常发生全面转化影响整个企业（一）战略变革发展阶段（二）企业变化的动因5、组织结构和规模的变化3、结构和体系变革4、人员变革（文化变革）（四）战略变革时机1、提前性变革2、反应性变革3、危急性变革（五）战略变革的模式1、协调2、计划3、接受4、迫使（六）战略变革主要任务1、调整企业理念（企业使命、经营思想、行为准则）2、企业战略重新定位3、重新设计企业组织结构（七）战略变革的实现1、支持者对变革的广泛认同2、受到抵制的原因与实施障碍生理变化、环境变化、心理变化文化障碍、私人障碍3、克服阻力的策略关注：变革的节奏变革的管理方式变革的范围六、利益相关者（一）主要利益相关者内部：股东与机构投资者——股息、红利经理阶层——销售最大化员工——收入与职业稳定最大化外部：政府——税收购买者和供应商——各自阶段增值贷款人——还贷和付息能力社会公众利益相关者分为三类：资本市场（股东、出资人）、产品市场（顾客、供应商、所在社区、工会）、组织的利益相关者（所有员工）（二）利益相关者的矛盾与均衡1、投资人和经理人之间（1）鲍莫尔——销售最大化模型经理人认为自己的利益更多地取决于销售额而不是利润时，他将放弃利润最大化而选择销售最大化。
2023年注册会计师公司战略与风险管理三色笔记
2023年注册会计师公司战略与风险管理三色笔记2023年注册会计师公司战略与风险管理三色笔记一、深入解析公司战略在2023年，注册会计师公司所面临的市场竞争和发展压力愈发凸显，因此公司战略的制定显得尤为重要。
在这一部分，我们将深入探讨公司战略的重要性、内容和实施方法，以及公司战略对企业发展的影响。
1. 公司战略的重要性公司战略是指公司在面对外部竞争和内部资源约束的情况下，为了实现长期发展目标而制定的行动计划。
在当前日益激烈的市场竞争中，一个明确的公司战略可以帮助企业把握市场动态，提高竞争力，实现可持续发展。
2. 公司战略的内容公司战略应包括市场定位、产品定位、竞争策略、成本控制策略、创新策略等多个方面，以全面推动企业发展。
3. 公司战略的实施方法公司战略的实施需要全员参与，领导层需要明确制定目标和指导方针，中层管理者需要具备较强的落实能力，员工需要明确各自的责任和目标，以确保公司战略的有效实施。
二、深度分析风险管理风险管理是企业管理的一个重要方面，尤其对于注册会计师公司来说，合理有效的风险管理可以保障企业的稳定运营。
在这一部分，我们将重点分析风险管理的方法、实施步骤和应对策略。
1. 风险管理的方法风险管理的方法包括风险识别、风险评估、风险控制和风险应对四个步骤，以全面有效地管理企业面临的各种风险。
2. 风险管理的实施步骤风险管理的实施需要建立完善的风险管理体系，包括制定风险管理政策、建立风险管理组织、开展风险管理培训等。
企业需要对风险进行全面的分析和评估，并制定相应的风险控制措施和应对策略。
三、总结与回顾2023年注册会计师公司战略与风险管理是一个重要的课题，我们在本文中深入探讨了公司战略和风险管理的重要性、内容、方法和实施步骤。
通过全面的分析，我们能够更深入地理解公司战略与风险管理对企业发展的重要性，以及如何有效地制定和实施公司战略，进行风险管理。
正如我们所说，只有建立健全的战略规划和风险管理体系，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
cpa公司战略与风险管理 三色笔记
cpa公司战略与风险管理三色笔记摘要：一、CPA 公司战略与风险管理的概念与重要性二、CPA 公司战略与风险管理的基本原则三、CPA 公司战略与风险管理的主要内容1.企业战略规划2.企业风险评估与管理3.企业内部控制与审计四、CPA 公司战略与风险管理的实践与应用1.企业案例分析2.实际操作流程与方法五、CPA 公司战略与风险管理的未来发展趋势与挑战正文：CPA 公司战略与风险管理是现代企业必须面对的重要课题。
在激烈的市场竞争中，企业需要根据自身的实际情况，结合市场环境、行业趋势等因素，制定和实施一系列战略计划和措施，以实现长期的生存和发展。
同时，企业也需要对各种风险进行评估和管理，以降低风险对企业的影响，保证企业的稳健运营。
CPA 公司战略与风险管理的基本原则包括：风险控制与利益最大化、内部控制与审计、信息披露与透明度等。
这些原则为企业在进行战略规划与风险管理时提供了指导，使企业能够在复杂多变的市场环境中保持竞争力。
CPA 公司战略与风险管理的主要内容包括：企业战略规划、企业风险评估与管理、企业内部控制与审计。
企业战略规划是企业根据市场环境和自身资源，制定长期发展目标和实现路径的过程。
企业风险评估与管理是对企业面临的各种风险进行识别、评估和控制的过程，以降低风险对企业的影响。
企业内部控制与审计是对企业内部控制体系的监督和评价，以保证企业的财务报告真实、合规。
CPA 公司战略与风险管理的实践与应用可以通过企业案例分析来进行。
例如，某公司在进行战略规划时，充分考虑了市场趋势和自身资源，制定了明确的发展目标和实施计划。
同时，该公司对面临的风险进行了全面的评估，并采取相应的措施进行管理。
在内部控制方面，该公司建立了完善的内部控制体系，保证了财务报告的准确性和合规性。
通过这些措施，该公司在激烈的市场竞争中取得了优势，实现了可持续发展。
未来，CPA 公司战略与风险管理将面临更多的挑战。
首先，随着科技的快速发展，企业需要不断更新战略规划与风险管理的方法和手段，以适应市场环境的变化。
cpa公司战略与风险管理 三色笔记
总则在探讨CPA公司战略与风险管理的话题之前，首先需要明确什么是CPA公司以及其所承担的角色和责任。
CPA（Certified Public Accountant）是美国注册会计师的专业资格，具有高度的职业道德和专业素养，负责为客户提供审计、税务、财务沟通等专业服务。
CPA 公司需要在激烈的市场竞争中制定有效的战略，并在业务运作中合理管理风险，以保障客户利益、提升企业形象和实现可持续发展。
1. CPA公司战略管理1.1 客户定位和服务特色在整个文章中，都要强调CPA公司在制定战略时应该充分考虑客户的定位和服务特色，确保服务精准对接客户需求。
在战略制定过程中，CPA公司需要根据客户的行业和规模，提供相应的审计、税务和沟通服务，以满足客户不同的需求。
1.2 市场细分和竞争策略CPA公司需要对市场进行细分，了解不同市场需求并制定相应的竞争策略。
针对不同行业和类型的客户，CPA公司可以制定不同的定价策略和服务包装策略，以吸引更多客户并提升市场占有率。
1.3 技术创新和数字化转型在当前数字化时代，CPA公司需要积极推进技术创新和数字化转型，提升服务质量和效率。
引入人工智能和大数据分析等先进技术，为客户提供更加精准、高效的服务，从而赢得市场竞争优势。
2. CPA公司风险管理2.1 内部控制和合规管理在日常运营中，CPA公司需要建立健全的内部控制机制，加强合规管理，以防范潜在的风险和避免业务纠纷。
在文章中，要着重强调内部控制和合规管理在风险防范中的重要性，包括人员配备、制度建设、审查审核等方面。
2.2 项目风险评估和应对策略每一个承接的项目都存在一定的风险，CPA公司需要对项目进行全面的风险评估，并制定相应的应对策略。
可在文章中列举具体案例，说明风险评估在项目实施中的重要性，以及通过风险管理措施如何降低风险带来的损失。
2.3 品牌声誉和社会责任CPA公司的品牌声誉和社会责任对降低风险具有重要作用。
要在文章中阐述CPA公司应该如何通过提升专业形象、履行社会责任，建设良好的企业品牌，从而减轻风险和增强企业抗风险能力。
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第一章战略与战略管理战略：传统—计划性、全局性、长期性现代—应变性、竞争性、风险性一、公司使命（3）：公司目的、公司宗旨、经营哲学二、公司目标三、战略层次：总体战略（公司层战略）·发展战略·稳定战略·收缩战略业务单位战略（竞争战略）·成本领先·差异化·集中化职能战略·市场营销·生产运营·研究与开发·人力资源·财务·信息四、战略管理过程：（一）战略分析（现状）：外部环境分析内部环境分析（二）战略选择（目的）：战略选择过程：·制定战略选择方案(自上而下、自下而上、上下结合)·评估战略选择方案(适宜性、可接受性、可行性)·选择战略（根据目标、上级审批、聘请外部机构）·制定战略政策和计划（三）战略实施主要因素：·组织结构·人员和制度的管理·公司政治·组织协调和控制·协调战略、结构、文化、控制五、战略变革管理·渐进性经常发生稳定推进影响企业某些部分·革命性不经常发生全面转化影响整个企业（一）战略变革发展阶段（二）企业变化的动因1、环境变化2、技术和工作方法变化3、产品和服务方法的变化4、管理及工作关系的变化5、组织结构和规模的变化6、并购后（三）战略变革的种类1、技术变革2、产品和服务变革3、结构和体系变革4、人员变革（文化变革）（四）战略变革时机1、提前性变革2、反应性变革3、危急性变革（五）战略变革的模式1、协调2、计划3、接受4、迫使（六）战略变革主要任务1、调整企业理念（企业使命、经营思想、行为准则）2、企业战略重新定位3、重新设计企业组织结构（七）战略变革的实现1、支持者对变革的广泛认同2、受到抵制的原因与实施障碍生理变化、环境变化、心理变化文化障碍、私人障碍3、克服阻力的策略关注：变革的节奏变革的管理方式变革的范围六、利益相关者（一）主要利益相关者内部：股东与机构投资者——股息、红利经理阶层——销售最大化员工——收入与职业稳定最大化外部：政府——税收购买者和供应商——各自阶段增值贷款人——还贷和付息能力社会公众利益相关者分为三类：资本市场（股东、出资人）、产品市场（顾客、供应商、所在社区、工会）、组织的利益相关者（所有员工）（二）利益相关者的矛盾与均衡1、投资人和经理人之间（1）鲍莫尔——销售最大化模型经理人认为自己的利益更多地取决于销售额而不是利润时，他将放弃利润最大化而选择销售最大化。
（2）马里斯——增长最大化模型经理人认为自己的利益取决于企业增长，他将追求最大的企业规模。
（3）威廉森——经理效用最大化模型经理人追求自身效用最大化。
2、员工与企业列昂惕夫模型3、企业利益与社会效益（1）保证利益相关者要求（2）保护自然环境（3）支持社会公益（三）权力与战略过程权力与职权权力作用广泛，职权有限制性和方向性权力可以不被接受，职权一般被下属接受权力来源于多方面，职权仅用于职位内权力不易识别，职权较为明确1、权力来源·对企业资源控制能力·在管理层次中的地位·个人素质和影响领导权力：职位：法定权、奖励权、强制权个人：榜样权、专家权·参与企业战略决策和实施过程·利益相关者的集中或者联合的程度2、战略决策实施过程中权力运用·对抗坚定行为不合作·合作不坚定行为合作·协作坚定行为合作·折中中等坚定中等合作·规避不坚定行为不合作第二章战略分析一、环境分析（一）宏观环境分析（PEST）1、政治和法律环境 P·政局稳定状况·政府对企业影响·执政党态度和政策·政治利益集团影响2、经济环境 E3、社会和文化环境 S4、技术环境 T（二）产业环境分析1、产品生命周期2、五种竞争力进入者、购买者、供应商、现有竞争者、替代品决定了产业竞争的强度以及产业利润率。
（1）进入者①结构性障碍·规模经济·现有企业对于资源的控制·现有企业市场优势②行为性障碍·限制进入定价·进入对方领域（2）替代品①直接产品替代②间接产品替代（3）购买者、供应者议价能力①买/卖方集中程度或业务量大小②产品差异化程度与资产专用性程度③纵向一体化程度④信息掌握的程度（4）产业内竞争激烈竞争条件①产业内有众多势均力敌的对手②产业发展缓慢③顾客认为产品同质化严重④产能过剩⑤进入障碍低退出障碍高3、成功关键因素（三）竞争环境分析1、竞争对手分析（1）竞争对手的目标（2）竞争对手的假设（对于自己对于产业）（3）竞争对手的现行战略（4）竞争对手的能力（核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化能力）（5）持久力2、产业内的战略组群意义：（1）是产业与企业之间的连接点，精度适中，弥补宏观产业与企业个体之间的断档（2）可了解组群内对手的优劣势和战略，认识对手认识自己（四）市场需求分析1、决定因素价格、消费者收入、相关产品价格、消费者偏好、消费者预期价格2、消费者分析主要问题：消费细分、消费动机、消费者未满足需求消费者细分（市场细分）：地理因素、人口因素、心理因素、行为因素二、企业内部环境分析（一）企业资源与能力1、企业资源（1）类型有形资源、无形资源、组织资源（协调配置能力）（2）价值判断标准稀缺性不可模仿性不可替代性2、企业能力研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力3、企业核心能力（1）核心能力概念核心能力是指企业在具有竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力（2）核心能力辨别问题：对顾客是否有价值与企业竞争对手相比是否有优势是否难以模仿或复制①功能分析②资源分析③过程系统分析（4）核心能力评价企业自我评价行业内部比较基准分析成本驱动力和作业成本法竞争对手信息（5）企业核心能力与成功关键因素（二）价值链分析1、价值链两大活动基本活动：内部后勤（进货）、生产经营、外部后勤(出货)、市场销售、服务支持活动：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施2、价值链确定价值链中的每一个活动都能被分解为一些相互分离的活动3、企业资源能力的价值链分析 （三）业务组合分析1、波士顿矩阵（BCG Matrix ）2、通用矩阵市场占有率高高低低市场增10%明星业务优先提供资源问题业务分析判断投资量现金牛业务支持其他业务 瘦狗业务撤退战略高产业吸扩大投资中选择细分市市场细分以选择细分市专门化专门化4、SWOT 分析S Strengths 优势 W Weaknesses 劣势 O Opportunities 机会 T Threats 威胁优势机会 低 威胁劣势内部环增长型战略SO多种经营战略ST扭转型战略 WO 防御型战略WT三、差距分析比较企业最终目标和预期业绩之间的差距第三章战略选择一、总体战略1、总体战略的类型（1）发展战略①一体化战略：纵向一体化延产业链前后延伸加强资源和销售控制横向一体化收购、兼并或联合竞争企业降低竞争压力②密集型战略：产品-市场战略组合（安索夫）※多元化：相关多元化（同心多元化）：利用现有的业务基础，进入相关产业的多元化战略，以融合现有优势，提高竞争力非相关多元化(离心多元化)：企业进入与当前产业不相关的领域的多元化，目的是考虑财务平衡，获取新的利润增长点，规避当前产业风险优点：·分散风险·容易从资本市场融资·寻求新的增长点·充分利用资源·运用盈余资金·获得资金或其他财务利益·运用现有市场形象和名誉缺点：·原有产业风险加大·市场整体风险·进入产业风险·退出产业风险·内部经营整合风险（2）稳定战略（维持战略）优势：风险小，充分利用现有资源减少投入可开发风险避免资源重新配备和组合成本防止发展过快造成失衡风险：外部环境、企业战略目标、企业实力失衡造成企业陷入困境使企业减弱风险意识（3）收缩战略①原因主动原因：大企业战略重组小企业短期目标被动原因：外部原因企业失去竞争优势②方式·紧缩与集中战略：机制变革财政和财务战略削减成本战略·转向战略：重新定位现有产品和服务调整经营策略·放弃战略③放弃战略的问题·对企业状况的判断·退出障碍2、发展战略的主要途径（1）主要途径 外部发展（并购）、内部发展（新建）、战略联盟 （2）并购战略 ①类型象限I 战略·集中于某一单一经营领域·纵向一体化·相关多元化 象限II 战略 ·单一的集中经营象限VI 战略·集中制定某一领域的集中战略·与同产业其他企业合并·纵向一体化·多元化经营·放弃象限VI 战略·重新制定某一领域的集中战略·竞争对手企业合并·纵向一体化·多元化经营·回收、分离 ·清理市场增长速度快市场增长速度慢竞争地竞争地②动机·避开风险壁垒，迅速进入产业。
争取市场，规避风险·协同效应·减少企业外部依赖，增强企业对市场的控制（3）内部发展战略①动因及缺点动因：·开发过程使企业深刻了解产品及市场·不存在合适的收购对象·保持企业文化，减少混乱·为管理者提供发展机会·代价低，无需支付商誉·避免收购损失·真正实现技术创新·可以有计划进行，易于获得财务支持，可按时间分摊成本·风险较低缺点：·激化市场竞争·加大风险·缺乏规模经济·内部发展跟不上市场发展·市场壁垒可能较高②应用条件·产业发展不均，结构性障碍没有完全建立·产业内现有企业行为性障碍力度不够·企业有能力客服结构性壁垒和行为性障碍，或收益大于代价（4）企业战略联盟①基本特征·介于企业与市场的中间组织·用于资源共享、优势相长、互相信任、相互独立平等性长期性·是战略合作行为②动因·促进技术创新·避免经营风险·避开或减少竞争·实现资源互补·开拓新市场·降低协调成本③主要类型·合资企业·互相持股投资·功能性协议二、业务单位战略（一）业务单位战略选择1、成本领先：压缩成本优势：形成进入障碍增加议价能力降低替代品威胁保持企业领先适用情形：产品价格弹性高，用户对价格敏感产品标准化，难以实现差异购买者不关注品牌，用户使用方式相同价格竞争为主要竞争手段所需资源和能力：要求实现规模经济降低各种要素成本提高生产率改进工艺设计提高产能利用率选择适宜的交易组织形式重点集聚风险：技术变化导致大规模产能落后新的进入者学习成本较低市场由注重价格转为注重品牌2、差异化：形成产品特色优势：形成进入障碍降低顾客敏感度增强议价能力防止替代品威胁使用情形：产品能够差异化并获得认可顾客需求多样化产业以创新为焦点所需资源和能力：需求强大的研发和设计能力需求较强的市场营销能力企业具有创新文化，有激励创新的体制具有建立品牌、经营、保持技术先进、完善分销能力风险：成本过高市场需求变化对手模仿3、集中化：针对某一市场细分，分：集中成本领先、集中差异化优势：抵御五种竞争力威胁增强相对竞争优势适用情形：购买群体在需求上存在差异目标市场具有吸引力目标市场没有其他企业采用类似战略企业资源有限无法在整个产业实现成本领先或差异风险：市场过于狭小购买者群体需求差异变小竞争对手的进入三、职能战略（一）市场营销战略1、确定目标市场市场细分市场选择（1）市场细分利于发掘市场机会，提高占有率/提高经营费用利用率消费者市场细分依据：地理、人口、心理、行为产业市场细分依据：利益水平、使用者情况、使用程度、对品牌的依赖性等市场细分有效的标志：可测量性、可进入性、可营利性（2）目标市场选择①无差异市场营销单一产品，注重通用性，面对多数市场需求；用于需广泛、同质性高、产量大的市场优点：品种少、批量大、节省成本、提高利润率缺点：较小市场部分得不到满足②差异化市场营销针对每个细分市场推出产品并推广，用于需求差异化的市场优点：适应多方面市场，扩大销售、提高市场占有率缺点：各种成本的增加③集中市场营销针对某个或某几个细分市场或子市场，实行专业化生产和销售，小型企业和初次进入某一领域的大型企业使用优点：集中力量，利于深入了解市场、树立品牌形象、巩固地位，节省成本缺点：过于集中，风险较大（3）市场定位确定客户的的需要方法：根据属性和利益、价格和质量、用途、使用者、档次等重新定位：对手退出定位重叠的产品，蚕食市场份额；消费者喜好变化2、设计市场营销组合（1）产品策略①产品策略产品组合策略（产品组合宽度、长度、深度、关联性：宽度指大类数量保洁公司洗涤剂、牙膏、肥皂、除臭器、尿布、咖啡六大类；长度指产品项目数量，保洁公司31个，平均长度=31/6=。