优化组织机构结构-提升管理水平
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议
关于完善公司组织架构优化管理流程的建议喻总：公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。
根据我司“组织架构图”所述，公司在董事长领导下，分为五个职能部门：人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。
一、公司目前组织架构在日常管理存在的问题：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。
本人通过对加入公司一年多的工作总结，发现公司现有的组织架构存在以下问题：1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。
目前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现，但在公司经营规模进一步扩大后，必将会导致公司整体运营管理不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。
2、从目前组织机构看，许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠，导致公司相关人员在日常工作中多头管理，职责不明，形成了“要管都管，要不管都不管”的局面。
无法有效的进行系统运营工作的推进，造成关键职能（运营管理）弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。
3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职能部门或职位，导致了各部门之间工作配合协调难、协作难，间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。
4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配，导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一，此也是各部门矛盾存在的原因之一，缺乏同一个目标，导致团队没有同一个声音。
5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。
公司运营部虽然设立一年有余，但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善，运营部的日常工作深陷在各类杂务之间（纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色），无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。
人员与组织结构
人员与组织结构人员与组织结构一、引言人员与组织结构是企业管理中非常重要的一部分，它关系到企业的运作效率和管理水平。
本文将从人员与组织结构的概念、作用、设计原则、实施步骤和优化方法等方面进行详细阐述。
二、人员与组织结构的概念1. 人员：指企业中从事各种工作的职工，包括管理人员和普通员工。
2. 组织结构：指企业内部各职能部门之间相互联系和协调的关系，包括机构设置、职责划分、权责关系等。
三、人员与组织结构的作用1. 提高企业运作效率：通过合理的人员配置和优化的组织结构，可以使企业运作更加顺畅高效。
2. 促进企业发展：适应市场需求和变化，调整组织架构，增强竞争力，促进企业发展。
3. 提高管理水平：科学合理地设计和实施组织架构，有利于提高管理水平。
四、设计原则1. 简单明了原则：尽量避免复杂繁琐的机构设置和职责划分，使组织结构简单明了。
2. 合理协调原则：各部门之间要相互协调，形成有机的整体。
3. 灵活适应原则：根据市场需求和企业发展情况，及时调整组织结构。
4. 人性化原则：注重员工的利益和感受，使组织结构更加人性化。
五、实施步骤1. 分析企业现状：了解企业内部各职能部门之间的关系和协作情况，分析存在的问题。
2. 制定设计方案：根据分析结果，制定合理的组织架构设计方案。
3. 实施方案并监督执行：将设计方案付诸实施，并及时监督执行情况。
4. 定期评估优化：定期评估组织架构效果，并进行必要的优化调整。
六、优化方法1. 调整机构设置：根据市场需求和企业发展情况，适时调整机构设置。
2. 优化职责划分：合理划分职责范围和权责关系，避免重复劳动和资源浪费。
3. 加强沟通协作：加强各部门之间的沟通和协作，形成有机的整体。
4. 培养人才：注重人才培养和激励，提高员工素质和工作效率。
七、结论人员与组织结构是企业管理中非常重要的一部分，它关系到企业的运作效率和管理水平。
科学合理地设计和实施组织架构，有利于提高企业的竞争力和发展水平。
煤矿组织机构情况汇报
煤矿组织机构情况汇报煤矿是我国能源工业的重要组成部分，煤矿组织机构的合理设置和高效运作对于煤矿生产的安全和稳定具有重要意义。
本文将对煤矿组织机构情况进行汇报，以便更好地了解煤矿的管理和运营情况。
首先，煤矿的组织机构主要包括矿长办公室、生产管理部门、安全监管部门、设备维护部门、人力资源部门等。
矿长办公室是煤矿的领导核心，负责决策、指导和监督煤矿的各项工作。
生产管理部门负责煤矿的生产计划、生产调度和生产技术管理，保障煤矿的生产运营。
安全监管部门负责煤矿的安全生产管理和事故预防工作，确保煤矿生产过程中的安全稳定。
设备维护部门负责煤矿设备的维护和保养工作，确保设备的正常运转。
人力资源部门负责煤矿员工的招聘、培训、考核和福利待遇管理。
其次，煤矿组织机构中各部门之间存在紧密的联系和协作。
矿长办公室通过制定煤矿的发展战略和管理政策，为各部门提供指导和支持。
生产管理部门根据煤矿的生产计划，组织生产作业，并与安全监管部门密切合作，确保生产过程中的安全和质量。
设备维护部门根据生产需求，及时维护和保养煤矿设备，保障设备的正常运转。
人力资源部门根据煤矿的人力资源需求，招聘和培训员工，并与其他部门协作，提升员工的综合素质和工作技能。
再次，煤矿组织机构的运作情况对煤矿的生产和发展具有重要影响。
合理的组织机构能够提高煤矿的生产效率和管理水平，确保煤矿的安全稳定运营。
同时，高效的组织机构能够提升煤矿的竞争力，促进煤矿的可持续发展。
因此，煤矿应不断优化组织机构，提升管理水平，适应市场需求和产业发展的变化，实现煤矿的可持续发展。
最后，煤矿组织机构的建设和运作需要各级领导的关心和支持，需要各部门的密切协作和配合，也需要员工的积极参与和贡献。
只有全体员工团结一心，密切协作，才能实现煤矿的安全生产和可持续发展。
总之，煤矿组织机构的合理设置和高效运作对于煤矿的安全生产和可持续发展具有重要意义。
希望各级领导和全体员工能够共同努力，不断优化煤矿组织机构，提升管理水平，确保煤矿的安全稳定运营，实现煤矿的可持续发展。
学校行政管理机构优化调整
学校行政管理机构优化调整随着教育事业的不断发展，学校行政管理机构的优化调整成为一个急需解决的问题。
学校行政管理机构的合理设置和高效运作，直接影响着学校的组织管理、教学质量以及师生发展。
本文将分十二个小节从不同角度探讨如何优化调整学校行政管理机构。
第一，加强学校行政管理机构职能定位。
学校行政管理机构应明确职能定位，确保各部门分工明确、协同高效。
比如，教务处应该负责教学安排、教师培训和教材采购，行政办公室应协助校长处理行政事务等。
只有明确职能定位，才能避免部门之间的重复劳动和资源浪费。
第二，改革学校行政管理机构的人事制度。
对于学校行政管理机构的人事任免应该进行科学、公正、透明的制度设计。
人员的选拔和晋升应该以绩效为导向，注重团队协作和职业发展。
同时，要加强对行政管理人员的培训和素质提升，提高他们的专业能力和管理水平。
第三，优化学校行政管理机构的层级结构。
学校行政管理机构的层次结构应当简化合理，取消冗余岗位和机构。
可以通过合并相关职能部门、精简机构层次、减少冗余岗位等方式实现。
这样可以提高行政管理的效率，减轻行政负担，使教学工作更加顺畅。
第四，提高学校行政管理机构的信息化水平。
随着信息技术的快速发展，学校行政管理机构应积极引入信息化手段，提高工作效率。
比如，可以建立电子档案系统、网络会议平台等工具，提升信息共享和办公效率。
同时，也要重视数据安全和保护，确保信息的真实、准确和安全。
第五，加强学校行政管理机构与其他部门的协作。
学校行政管理机构应积极与教学部门、学生工作部门、后勤保障部门等其他部门进行协作，形成一体化的管理体系。
通过加强沟通和协调，实现学校各部门之间的无缝衔接，为教职工和学生提供更好的服务。
第六，加强学校行政管理机构的监督与评估。
学校行政管理机构应建立科学的考核评估体系，对行政管理人员的工作进行定期评估和监督。
评估结果应用于人事任免和奖惩决策，激励行政管理人员提高工作质量和效率。
第七，注重学校行政管理机构的服务功能。
企业对标管理制度
企业对标管理制度1.提高管理水平：通过对比行业标杆企业，分析优势和不足之处，找出自身存在的问题和不足，从而优化企业的管理体系和流程，提高管理水平和效率。
2.优化组织机构：对标管理可以帮助企业了解行业内先进企业的组织结构和人才管理模式，从而优化自身的组织结构和人才配置，提高组织运行效率和员工绩效。
3.规范业务流程：通过对标行业内最佳实践，企业可以审视自身的流程设计和执行情况，找出流程中的瓶颈和漏洞，提出改进意见并进行调整，从而提高业务流程的质量和效率。
4.强化内部控制：对标管理强调企业管理制度的完备性和执行力，在对比行业标杆企业的过程中，可以发现自身的管理制度是否健全，执行是否到位，并进一步加强内部控制力度，降低风险和损失。
5.推动创新发展：通过对标管理，企业可以了解到行业内的最新技术和管理创新，从而引导企业进行技术创新和管理创新，提升企业的竞争力和核心竞争力。
1.选择标杆企业：企业需要选择与自身业务相关、具有领先优势的行业标杆企业，这些企业应该在同一行业，并且在一些方面有着卓越的表现和先进的管理经验。
2.进行对比分析：企业需要对比行业标杆企业与自身的管理流程、制度和方法进行详细的分析，找出差距和问题所在，了解行业内的最佳实践和领先经验。
3.制定改进方案：企业在对比分析的基础上，可以制定相应的改进方案和实施计划，包括对现有管理流程的调整、制度的优化和方法的改进等，以提升管理水平和效率。
4.推动改进落地：企业需要建立相应的推动机制和责任制，确保改进方案的落地执行，推动相关的改进项目和措施的实施，监控改进效果并进行迭代优化。
5.持续改进和学习：对标管理是一个动态的过程，企业需要不断学习和借鉴行业内的最新实践和经验，持续改进自身的管理制度和方法，以适应市场变化和提升企业竞争力。
总之，企业对标管理制度可以帮助企业提高管理水平、优化组织结构、规范业务流程、强化内部控制和推动创新发展。
实施对标管理需要从选择标杆企业到推动改进落地再到持续改进和学习的过程中，一步一步地落实和完善，从而实现提升企业管理水平和实现战略目标的目的。
提升目标、提升组织机构及提升措施
提升目标、提升组织机构及提升措施为了实现组织机构的整体提升，我们需要设立以下三个目标：提升目标：
1. 提高员工的工作效率和职业素养水平，减少工作失误率
2. 提高组织机构响应市场的速度和能力
3. 提高客户满意度和经营绩效，增加竞争力
提升组织机构：
1. 更好地衔接部门工作，建立内部协作机制，协调各部门之间工作节奏
2. 对组织结构进行优化和调整，使各职能部门和职责更加明确
3. 引入高层次管理人才，促进组织管理水平的提高
提升措施：
1. 对员工进行定期的专业知识和技能培训，提高其工作技能和水平，避免工作失误率
2. 建立快速决策机制，提高组织机构响应市场的速度和能力
3. 对客户提供更完善的售后服务，提高客户满意度和经营绩效
4. 在组织管理上，加强内部沟通和合作，建立有效的团队协作机制
5. 创新人才引进方式，吸引优秀的高层次管理人才，提升组织管理水平
以上提升措施不仅能够提高工作效率、加强组织动力，更能提升我们的业绩和竞争力。
我们期待着实现这些目标，让组织在未来有更光明的前景。
公司组织机构调整方案
公司组织机构调整方案一、背景随着公司业务的不断发展，原有的组织架构已经不能满足公司的需求，为了更好地适应市场变化和提高公司的运营效率，公司决定进行组织机构调整。
二、调整目标1.优化公司组织架构，提高公司的运营效率和管理水平。
2.加强各部门之间的协作和沟通，提高公司内部的协同能力。
3.提高员工的工作积极性和创造力，激发员工的工作热情。
三、调整方案1.公司将原有的销售部和市场部合并为市场销售部，由一名副总经理兼任部门负责人，主要负责公司产品的销售和市场推广工作。
2.公司将原有的生产部和质量部合并为生产质量部，由一名副总经理兼任部门负责人，主要负责公司产品的生产和质量管理工作。
3.公司将原有的人力资源部和行政部合并为人力行政部，由一名副总经理兼任部门负责人，主要负责公司人力资源管理和行政事务。
4.公司将原有的研发部和技术部合并为研发技术部，由一名副总经理兼任部门负责人，主要负责公司产品的研发和技术支持工作。
5.公司将原有的财务部和审计部合并为财务审计部，由一名副总经理兼任部门负责人，主要负责公司财务管理和审计工作。
四、调整后的组织架构图（见附件）五、调整后的工作职责1.市场销售部：负责公司产品的销售和市场推广工作，制定销售计划和市场营销策略，开拓新客户，维护老客户，提高公司产品的市场占有率。
2.生产质量部：负责公司产品的生产和质量管理工作，制定生产计划和质量控制标准，确保产品的质量和交货期。
3.人力行政部：负责公司人力资源管理和行政事务，包括员工招聘、培训、绩效考核、薪酬福利、劳动关系等方面的工作。
4.研发技术部：负责公司产品的研发和技术支持工作，制定研发计划和技术路线，提供技术支持和解决方案，保证公司产品的技术领先性。
5.财务审计部：负责公司财务管理和审计工作，包括财务预算、会计核算、资金管理、税务管理、审计监督等方面的工作。
六、调整后的实施计划1.制定调整方案并报批：2021年6月1日-2021年6月10日。
设岗定责实施方案
设岗定责实施方案设岗定责实施方案一、背景和目的设岗定责是指在组织机构中明确各个岗位职责和权限的管理方式。
通过设岗定责，可以使组织机构更加清晰，各个岗位的职责更加明确，从而提高工作效率和个人责任意识。
本方案的目的是为了建立一套科学合理的设岗定责机制，优化组织结构，明确各岗位的职责和权限，提高工作效率和管理水平。
二、实施步骤1. 进行组织结构优化首先，对现有的组织结构进行全面、系统地分析和评估，审视各个部门和岗位的职责划分和权限规定是否合理。
根据评估结果，对组织结构进行调整和优化，确保各个职能部门和岗位的职责与组织目标相匹配。
2. 设定岗位职责在组织结构优化的基础上，对每个岗位进行详细的职责描述和要求制定。
职责描述应具体、明确，包括岗位的主要职责、工作目标、工作范围、工作流程等。
同时，要根据岗位的特性和重要性，设定相应的权限和责任范围。
3. 制定工作流程和标准化操作规程针对每个岗位的工作流程，制定相应的操作规程和标准化工作方法。
明确每个环节的责任和参与者，确保工作的顺畅进行和质量的可控。
4. 建立绩效考核制度建立科学合理的绩效考核制度，根据岗位职责和工作目标，量化考核指标和评估标准。
通过绩效考核，激励员工的积极性和主动性，提高工作效率和质量。
5. 培训和沟通对组织结构调整和岗位职责的变化进行培训和沟通。
通过培训，使员工充分了解新的组织结构和岗位职责，提高工作的专业水平和适应能力。
同时，通过定期的沟通和交流，解决员工在工作中遇到的问题和困难，使其充分理解和接受设岗定责的意义和目的。
三、实施效果评估1. 工作效率提升设岗定责可以明确岗位职责和权限，消除工作交叉和责任模糊的情况，提高工作效率和协同配合能力。
2. 个人责任意识增强通过设岗定责，每个员工都清楚自己的职责范围和任务，增强了个人责任意识，提高了工作的主动性和积极性。
3. 组织管理水平提高设岗定责可以优化组织结构，合理分配岗位职责，提高组织管理水平和运作效率。
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优化组织结构，提高机车检修管理水平
1 前言
时下，我部机车保有量已达到30台的规模，今年的机车检修任务较以往有明显的增加，机车的检修重点已由液传机车转为电传机车。
受人员配置转移和其他因素的影响，我段职工人数有一定幅度的减少，但组织结构方式和以往没有实质变化，使得现在的一些工作方式和当前的检修工作不适应。
因此，机车段着手优化段技术管理工作，对组织结构进行适当的改进，探索检修工作的新模式，制定了“优化组织结构，提高机车检修管理水平”的课题。
2 立项背景
图1：机车段组织结构图
长期以来，机车段一直沿用这种直线型的组织结构，这种组织结构在内燃机车检修规模较小时发挥了重要作用。
由于机车检修数量较少，段长可以集中精力关注机车检修，有利于生产工作的指挥统一。
而且，各班组按专业分工，责任分工明确。
技术室专业人员也由于实质性工作量少，不必涉及段上的日常管理工作，可以专心的研究专业技术，促进了检修水平的提高。
随着时间的推移，这种组织结构逐渐暴露出自身的缺陷：
1）段长需要全方位的参与到生产组织中，每一项工作进展细节都需要仔细关注，但机车检修工作量的增加使之不能全面掌控每一项细节。
2）各班组工作目标不统一，增加了协调的难度。
各专业的协调较为困难，班组之间缺乏有效的沟通。
班组内部又有细致分工，因而反应慢，适应性差。
3）技术人员不参与管理工作，技术室难以培养“多面手”式的管理通才。
疑难故障处理效率慢，比如机车冒黑烟故障、水温高卸载故障，这些综合性故障涉及专业多，处理难度大。
4）段上的配件管理较为凌乱，检修费用不足渐渐显露端倪。
3 主要做法
3.1组织优化分析
图2：机车段工作改造需求与准备程度分析框架
下面从我段的工作优化需求和段准备接受改变程度的两个方面进行分析。
图2中四象限的定位给出基本出发点。
段的组织结构要与检修特点、检修规模、职工能力相匹配才能促进段管理工作运作效率的提升，随着我部的发展和战略的调整，段内组织结构也必须相应变革，否则必然影响检修工作。
莱钢生产节奏的加快，使得我部内部的各项流程运作加快，这就要求我段必须有一定的技术人员参与到段管理工作中，每一项工作需要有专业人员参与，以便提升检修效
率，否则只会被竞争淘汰。
我段的现状基本上处于象限Ⅰ，迫切需要对当前的组织结构进行优化改进。
3.2组织结构优化改进
通过组织结构的调整更好地配置内部资源以提高整体绩效。
矩阵管理法就是为了某一工作目标，把同一领域内具备相当水平的创新元素组成一个纵横交错的矩阵。
通过管理使元素及行列按上述数学规律变换，从而创造条件，激励创新。
矩阵型组织就是这种充满活力的组织。
机车段按照矩阵管理的理念，重新设置了段的机车检修矩阵组织结构。
图3：段机车检修矩阵组织结构
段内的工作以机车检修为主，这就需要技术上的支持和人力的保障。
通过几年的不懈努力，我段职工技师比例已占到全段检修职工的25%，大中专以上学历占到40%，职工素质逐年提高，使之能够符合矩阵组织的要求。
近两年，我段意识到，必须有专业的管理才能全面促进各项工作提升，技术人员具有较高的业务素质，对新事物适应较快，也就是说，必须让技术人员参与到机车检修管理工作中去。
我段建立技术室与专业班组之间的矩阵组织结构。
在横向上，撤销原先具有配件维修职能的修配班，将人员分配到其他三个专业班组。
这样做的目的主要是精简班组，集中人力资源以便为项目组的工作开展提供人力保障。
在纵向上，我段针对机车检修的范畴，按照项目管理的理念，成立成立了
若干的项目组。
项目组的组长主要由技术室人员担任。
班组的成员，人事上属于专业班组，但在确定好当前工作之后，他们就隶属于当前的项目小组。
3.3矩阵组织优势
矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的工作之间灵活分配，形成了整体合力，段上能够适应不断变化的外界要求。
项目组长和专业班长经常保持沟通，并协调他们对所属共同职工提出的工作要求，共同解决冲突。
在这种结构下，职工直接带着他们的技能和经验到另一项目工作，持续地变换工作内容，既能减少他们对日常工作枯燥的“抵触感”，又能丰富他们的技术技能，促进业务提高。
此外，项目小组中所有工作活动都是由职工承担，职工是因为他们拥有需要的工作技巧和能力才成为项目组的一员，因而避免了决策和采取行动迟缓的问题。
在这种结构下，项目组长服务项目组，帮助取消或减弱组织壁垒，确保项目组有效完成工作。
4 实施效果
4.1人力资源
在我段人员最多（117人）的时期，机车数量为23台，人均检修台车为0.20台/人，现在，机车数量达到30台，我段职工人数为94人，人均检修台车为0.32台/人。
矩阵组织使人力资源得到了更有效的利用，人力资源的效率提高了60%。
4.2轮修和故障
段成立机车轮修和故障项目组，设立了轮修和故障管理员，负责对轮修和故障进行日常管控。
轮修中，轮修管理员负责轮修计划制定、轮修复检、制定派工单、组织验收等多环节的工作管控。
管理员协调各部门、各专业工作进度，避免检修信息沉淀、无人过问，使各部门能组织在一起，共同完成轮修工作。
故障管理员的职责是协助技术人员和班长制定处理方案，管控好故障处理进度，做好故障的统计分析。
这样做，可以对临修进行全面的管控，特别是疑难故障、综合性故障，由于故障管理员准确的收集故障第一手资料，帮助技术人员科学
的制定处理方案，同时，根据故障状况，故障管理员能准确的判定故障处理所需的工时和人力，以便班组及时的做出相应调整。
通过故障管理员的有效管理，机车故障台次有了明显降低，长期困扰检修的疑难故障也得到有效处理。
2011年1月－11月，机车临修故障801次，故障次数及停时与去年相比有了明显下降，3天及以上停时的机车故障比去年同期下降50%以上。
4.3大中修
以往的机车大中修，各班组各自为政，没有统一管理，造成专业进度不一致、检修混乱、维修质量不高等问题。
近两年，我段成立机车大中修项目组，技术人员担任组长，负责机车大中修的计划制定、网络计划编制、进度协调、过程管控。
检修人员由班组临时抽调，在起机交车阶段，各班组抽出专人参与。
通过有效组织和各部门配合，我段机车大中修台次已由前几年的3-4台提高到现在的7-8台，其中，很多工作都实现了历史性的突破。
DF型机车中修长期以来都是依靠济南机务段外委，费用较高，且质量不稳定。
在今年我段首次承担的
DF10D0026机车中修中，我段“走出去学习，请进来授课”，全力提高职工业务素质，在购置了部分工装后，我段实施了曲轴、凸轮轴的分解检修，首次实现了凸轮轴、曲轴相关部件的工艺检修。
风管路也率先在国内内燃机车实施酸洗磷化处理，降低了制动故障率。
这些实质性的检修工作，均填补了我部机车检修空白，标志着我段已有能力实施DF型机车的任何修程。
4.4配件管理
以往的配件管理，各技术人员只负责计划提报，不考虑成本因素。
而且技术人员希望配件越多越好，这样能够充分保证配件供应充足。
段配件库没有专人管理，各专业班组自己拿，自己放，配件摆放毫无次序。
随着时间的积累，配件管理的问题慢慢显露，费用逐渐超支，配件的库存也没有人清楚。
段上成立配件管理项目组，小组有配件管理员、费用核算员、计划审批员等组成，专业班组成员则负责配件进出库、物资摆放、清洁等工作。
段上首先对
配件库进行清理，每一件配件都要上货架。
段上建立配件库管理系统，配件名称、数量等信息都录入系统。
配件和货架有固定的编号，查询配件快捷方便。
技术人员提报每一批配件计划，都要与库存对照，“有则减，缺则报”，统计出计划费用。
费用核算员对计划进行核算，杜绝计划费用超支，然后段长再进行审批，提交上报。
通过这样的流程运作，近几个月，段上的配件计划费用逐月降低，费用超支的现象逐步改善。
配件库的管理也日趋改善，仓库卫生整洁，配件帐物一致。
4.5专项工作
我段一些工作带有突发性、突击性的性质。
比如事故车处理、设备安装调试等。
这些工作，我段都成立项目组进行管理。
今年，我段承担机车清洗设备安装工作，段上成立了清洗设备项目组，由专业技术人员和各班抽调人员共同负责项目的实施。
一项工作重点是制作两个大型水箱，水箱尺寸为2.5*2.5*3米。
焊接如此大容积的水箱在我段检修工作历史上还是首次，需要克服材料变形、焊接设备简陋等多项困难。
项目小组认真研究焊接工艺，从材料、设备、人员等方面做好充分准备，严格按照技术方案施工，用两周时间，完成了水箱的制作安装，为清洗设备的最终运用奠定了坚实的基础。
5 结束语
矩阵式组织结构是我段提升管理水平的一次实践，这种结构也给职工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。
自实施矩阵组织结构以后，段内各项检修工作思路清晰，任务明确，段内检修效率提高，今年，机车大中修、平轮、辅修、中检工作全部按计划实施，没有一台失修，保证了设备状态。
段内现场管理也有所改善，原先的死角多、问题多的现状逐步改善。
段内充分实现资源共享，强调资源共享和合作，职工们心气足，为企业所想，进一步提升了段上的凝聚力。
该项目的实施，促进了机车检修工作的稳步顺行，为铁路运输生产提供了有力保障。