企业差异的分水岭——能否成功实施绩效管理
浅析企业绩效管理的作用及存在的问题
［ 崔功 豪、 清泉、 １ Ｊ 魏 刘科伟 。 区域分析与 区域 规划【 】 京： Ｍ ． 北 高等教
育 出版杜 ．０ ６２２ ２８ ２ ０ ：１ － １ ．
最 多 的 ． 且 增 长 明 显 ， 明第 二 产 业 对 雅 安 市 经 济 增 长的 作 而 说 用 很 大 。第 三 产 业 结 构 偏 离 份 额 为 ３ ． １ ９亿 元 。仪 次 于 第 二 产 ３ 业 。但 第 二 产 业 和 第 三 产 业 竞 争 力 份 额 （ 均 为 负 值 ， 明 雅 Ｄ） 说 安 市 第 二 产 业 和 第 三 产 业 的 竞 争 力 较 弱 。第 一 产业 Ｄ 为 １ ４ ． ， ６
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表 ２
１９ ～ １ ９ ０ ９年雅 安市 三 次 产 业偏 离 一份额 分析 结 果 ９ ９
产 业 发 展 速 度 很 快 ，从 第 一 阶 段 到 第 三 阶 段 有 了长 足 的 发 展 ，但第 ｌ 产 业 对 经 济 的 贡 献 ＿ 还不够大 ． 比重 还 有 待 提 高 。
区 域 经 济 增 长 贡献 较 大 。 但 第 三 产 业 竞 争 力 份额 （ ｉ为负 。 Ｄｉ ） 说 明雅 安 市第 三产 业 与 四 川 省 同 类 产 业 比较 起 来 竞 争 力 较 弱 。
产 能 力 ； 育 和打 造以 新 能 源 、 材料 为 代 表 的 新 兴 产 业 ， 永 培 新 以 旺硅业 、 晶电子 、 九 中雅 科 技 、 字 Ｌ Ｄ 等 企 业 为 龙 头 。 力 发 光 Ｅ 大
企业成长的七道分水岭
企业成长的七道分水岭在企业的成长发展过程中，常常会面临各种关键的阶段性挑战与分水岭。
这些分水岭是企业过去成功经验与现实业务需求的结合，是企业在不同发展阶段所必须要面对的重要考验。
只有通过这些分水岭的挑战，企业才能迈向更高的台阶，实现长期的健康成长。
本文将探讨企业成长过程中的七个关键分水岭，并提出相应的应对策略，帮助企业更好地迎接挑战。
第一个分水岭：创业初期的生存之道创业初期是企业最脆弱的时期，面临着资金不足、市场竞争激烈、人才匮乏等困难。
要在这个阶段生存下来，企业需要不断创新、灵活应变，积极寻找优质客户和合作伙伴，建立自己的品牌形象，确保业务的持续发展。
良好的财务管理和投融资策略也至关重要，保持足够的现金流和资金储备，确保企业的可持续发展。
第二个分水岭：规模扩张带来的管理挑战当企业开始迅速扩张并实现规模化经营时，管理和组织架构的问题就开始显现出来。
过去靠创始人个人能力和经验完成的事情，需要建立专业团队和健全的管理体系来支持。
在这个阶段，企业需要注重人才培养和团队建设，建立有效的绩效考核和激励机制，优化工作流程和组织结构，确保企业运营的高效率和有效性。
第三个分水岭：国际化业务拓展的挑战随着企业规模的扩大和品牌影响力的提升，很多企业开始考虑国际化业务拓展。
这时，企业需要面对来自不同国家和地区的市场环境、法律法规、文化习俗等多方面的挑战。
如何适应并融入当地市场，建立跨国经营的能力和管理体系，成为企业的重要课题。
跨国业务也需要企业具备更强的风险管理和应急预案能力，确保在不同市场的长期稳定发展。
第四个分水岭：科技转型的机遇与风险随着科技的飞速发展，很多传统行业和企业都面临着科技转型的压力和机遇。
企业需要不断更新自己的技术设备和生产工艺，提高自动化程度和智能化水平，实现数字化管理和智能化制造。
企业需要借助大数据分析、人工智能、物联网等新技术，拓展业务领域，提升服务品质和用户体验。
科技转型也带来了高成本、高风险、技术人才匮乏等挑战，企业需要制定明确的科技发展战略，合理配置资源，降低风险，实现科技与业务的良性融合。
企业绩效管理推行难的原因及策略
企业绩效管理推行难的原因及策略一、绩效管理绩效管理是指组织为了实现自身发展战略目标，采用科学的方式方法，通过对员工的行为、态度进行考核和结果反馈，不断改善员工和组织的行为，最终实现员工自身价值和组织战略目标的过程。
二、绩效管理在企业难以有效推行的原因绩效管理在企业实施过程中难以有效推行主要包括主观和客观两大原因。
1.主观原因(1)文化因素大部分企业受传统文化影响深远，特别是“中庸”之道和“人情主义”思想，它对企业文化建设影响根深蒂固。
“中庸”之道要求企业管理达到一个合适的“度”，在企业管理中做到以和为贵，和气生财，既要做到维护企业管理的需要又要做到维护被管理者自身的利益需求。
因此绩效管理在实施过程中，无论是企业还是员工都希望采取一种平均主义化的绩效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保证差距不大，这样既达到了企业绩效管理的要求，又保证了员工的利益需求，使得大家和谐共处。
“人情主义”思想是中国传统文化的重要特征，讲究在处理各种问题时以人与人之间的感情作为处理原则，面对出现的问题不是按制度去办事而是用感情去办事，使管理者和被管理者达到人情的相互往来，达到双方的共赢。
(2)高层管理者不重视大多数高层管理者对绩效管理缺乏有效地认知，仍保留着“重生产，轻管理”的传统经营理念，认为只要企业效益好，员工工资福利待遇提高，员工就能在企业踏实、认真的工作，从而继续推动企业效益不断提高。
同时由于推行绩效管理需要耗费大量的人力物力，然而还不能保证绩效管理能达到预想的效果，甚至出现副作用，因此大多数高层管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去为未知的结果去冒险。
(3)中下层管理者及普通员工抵触由于中下层管理者及普通员工所处的位置、看问题的视角、对问题的理解等原因导致对绩效管理有所抵触。
特别是绩效管理与员工的切身利益密切相关，员工由于害怕绩效管理的推行会引起自身利益的损失，在心理和行动上对绩效管理产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。
浅谈企业绩效管理存在的问题及对策
浅谈企业绩效管理存在的问题及对策随着市场竞争的日益激烈，企业绩效管理越来越受到重视。
通过对企业内部的绩效进行有效的管理和监控，可以提高企业的竞争力和经营效益。
实际操作中却常常面临许多问题，影响了绩效管理的效果。
本文将浅谈企业绩效管理存在的问题及对策。
一、存在的问题1. 绩效指标不够科学合理许多企业在制定绩效指标时往往较为随意，导致绩效评价的客观性和准确性受到影响。
有的企业将绩效指标定得过分宽松，导致员工可以轻易达到预期绩效，失去了对员工真实工作业绩的监控和激励作用；有的企业则将绩效指标定得过分苛刻，使员工面临巨大的工作压力，影响了员工的工作积极性和工作质量。
2. 绩效考核缺乏公平公正在绩效管理中，往往存在主管给亲信好处，对不喜欢的员工则打压等问题，导致绩效考核缺乏公平公正，使得员工对绩效管理失去信心，影响了绩效管理的效果。
3. 缺乏绩效管理的科学依据在许多企业中，绩效管理往往缺乏科学的依据和数据支撑，导致绩效管理的结果往往难以客观反映员工的实际工作表现。
这不仅会影响绩效管理的公信力，也会使绩效管理的结果难以为企业决策提供有效的参考。
4. 绩效管理与员工激励不匹配许多企业的绩效管理仅仅停留在对员工工作业绩的评价上，缺乏对员工激励的跟进和支持。
这使得员工缺乏对绩效管理的认同感，影响了企业对员工的激励效果。
二、对策1. 科学制定绩效指标企业在制定绩效指标时，应该充分考虑企业的战略目标和员工的实际工作情况，量化绩效指标，使其能够客观反映员工的工作表现。
应该合理控制绩效目标的难易程度，以激励员工的工作积极性和发挥空间。
2. 建立公平公正的绩效考核机制企业应该建立公平公正的绩效考核机制，避免主管对员工进行偏袒或者打压。
这需要企业建立科学合理的绩效考核体系，建立多元化的绩效评价途径，以降低主管的主观性，提高绩效考核的客观性和公正性。
3. 强化绩效管理的科学依据企业应该建立科学的绩效数据采集和分析体系，以便更好地支持绩效管理的制定和实施过程。
企业战略管理之绩效管理实施纠偏
企业战略管理之绩效管理实施纠偏绩效管理是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。
绩效管理四个阶段缺一不可，绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。
笔者在绩效管理实施咨询辅导的过程中发现不少企业特别是第一次全面实施绩效管理的企业，绩效管理实施出现了很多偏差，有些偏差甚至会对绩效管理实施效果产生致命的影响，这些偏差主要是由于理念跟不上、实施技能缺乏及企业管理基础薄弱等产生的。
下面从绩效管理的四个阶段入手来与大家共同探讨企业在绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。
绩效计划阶段绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，公司依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通过指标和目标值层层分解的方式将公司的业绩压力层层传递给员工。
员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
这一阶段企业可能会在目标值设定、指标体系制定方式等方面出现偏差。
1.追求关键业绩指标的多而全企业管理者认为如果不让员工都背上与他工作相关的考核指标的话，那么员工可能会偷懒或者投机取巧，只做参与关键业绩考核的工作而放弃那些没有参与关键业绩考核的部分。
以上的认识有失偏颇，其实关键业绩指标之所以是“关键”就是要抓住主要的业绩进行考核，符合80/20原则就行了。
关键业绩指标个数视具体岗位不同而不同，有些岗位可以在5个左右，多的可以达到8个，但是最好不要超过8个，否则就会出现“眉毛胡子一把抓”，考核没有重点之分了。
至于管理者担心如何能够保证没有参与关键业绩考核的工作能够得到很好的执行，一方面我们可以通过考察日常工作计划的过程考核方式来补充关键业绩的结果考核方式，另外还需要通过其他的方式如企业文化的塑造等结合使用来实现这一目标，毕竟绩效管理只是一种日常管理的工具，不可能解决企业所有的问题。
绩效管理,你还是灵丹妙药吗？
在 刚 开 始 的 ４ 月 里 ， 经 理 们 还 底 怎 么 推 出 呢 ？ ” 个
第 二天 ，马骏刚 进入 自己的办 公 件 ，原 来 是 李 明 的 一 封 辞 职 信 。 李
有完 成专 家 论证 阶段 的工作 ，我们 年 室 ，人力 资源 部孟经 理就 送来 一份 文 李明 ： “ 总 ，你 也知 道 这个 项 明在信 中 写道 ： “ 了完 成 公司 的 目 马 为
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于一个 激烈 变革 的时代 ，优 胜劣 汰 自
在 绩 效 管理 方 案 初 稿 的 讨 论 会 １ ％；４ ０ 、档案完好率１ ０ ；虽然 ％ Ｏ
然法则 使得商 业竞 争异 常残酷 。企业 上 ，经 理们提 出的担心 与意见让 马 骏 考核 指标 有许 多定量 数据 ，但很 多都
华远 物流创 建于２ ０ 年 ，起步 于 理 而显得 卓越 不凡—— 绩效 管理具 有 个 考核指 标根 本就 没有操 作性 。 比如 ０１ 增值 ’或 ‘ 贬值 ’的 市 场 占有率 ，这个指 标 的真 实数据很 公 路运 输 ，经 过９ 的 发展 ， 目前 已 使 我们 的企业 ‘ 年
人 目非常难 搞 ，专 家论证 阶段 的工 作 是 标 ， 由我们 ３ 组成 的项 目小组 很 多
重点 ，我们 已经尽 全力 了。 ” 之前 制定 的考核标； 是 非常清楚 的。 隹 ”
竟然只 有１ 个经 理上 交 了月报。 ０ 而没 有上 交 月报 的经 理 也都 有各
自的 说 法 。 仓 储部 赵 经 理 ： “ ７月 的 货 物 吞
企业成长的七道分水岭
企业成长的七道分水岭企业成长，是所有企业持续经营的最终目标。
然而在企业成长的过程中，会有很多困难和挑战需要克服。
在这个过程中，企业会经历一些“分水岭”，这些分水岭对企业来说是具有重要意义的转折点。
本文将探讨企业成长中的七道分水岭，帮助企业管理者深入了解企业成长过程中的难点和挑战，从而更好地应对和克服。
第一道分水岭：市场认知和品牌塑造企业成长的第一道分水岭是市场认知和品牌塑造。
在企业初期阶段，公司通常需要通过市场宣传和推广来提高品牌知名度，赢得消费者的认可和信任。
这需要企业具备良好的产品品质、独特的品牌文化和清晰的市场定位。
企业要面对不同的竞争对手和消费者需求，在这个阶段，企业管理者需要善于调整和适应市场变化，不断提高品牌知名度和竞争力。
第二道分水岭：团队建设和管理企业成长的第二道分水岭是团队建设和管理。
一个优秀的团队是企业成功的关键。
在业务迅速增长的情况下，企业需要建立一个高效的团队，确保每个员工都能充分发挥自己的能力和潜力，共同推动企业发展。
团队管理也是一个重要的挑战，要能够有效地协调各部门之间的合作，建立良好的企业文化和团队精神，保持团队的凝聚力和稳定性。
第三道分水岭：资金链和运营管理企业成长的第三道分水岭是资金链和运营管理。
资金是企业发展的动力源泉，对于初创企业来说尤为重要。
企业需要具备良好的财务管控能力，确保资金的充足和合理运用。
在经营过程中，企业还会面临各种资金问题，如资金周转不畅、资金链断裂等，这时企业管理者需要善于进行风险管理和运营调整，有效地应对各种资金问题，确保企业健康发展。
第四道分水岭：市场扩展和业务拓展企业成长的第四道分水岭是市场扩展和业务拓展。
随着企业规模的不断增长，企业需要不断开拓新的市场和业务领域，寻求更多的发展机会。
这需要企业管理者具有敏锐的市场洞察力和战略眼光，能够及时调整企业的发展方向和经营策略，把握市场机遇，开拓新的业务领域，实现企业的持续发展和壮大。
第五道分水岭：创新能力和技术升级企业成长的第五道分水岭是创新能力和技术升级。
企业绩效考核难的原因及解决措施
企业绩效考核难的原因及解决措施绩效考核是企业为提高企业整体绩效而采用的一种的手段，绩效考核可以影响和改善员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可以作为人力资源规划的依据。
我国大多数企业绩效考核只流于形式，使绩效考核的作用没有真正发挥出来。
企业出现了绩效考核难的现象，绩效考核难以落地，这些问题的日益显现，严重阻碍了我国企业的发展壮大。
那么企业绩效考核究竟难在哪里，我国企业又应该如何破解绩效考核难题，人力资源专家结合多年实践经验，总结分析了企业绩效考核难的两点原因，以期带领企业管理者破解绩效考核难题。
考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。
绩效管理，绝对是企业管理中处境最尴尬、令人又爱又恨的一项工作明知它是一种有效的管理手段，但在设计和推进中却总是问题重重，不仅遭遇员工抵制，还常被老板责难，如何才能让这个说起来很“悬”的绩效考核真正落地呢? 让多数管理者为之头疼，那么究竟绩效考核难在哪里呢？您遇到了下述两个难题。
一、指标难量化，考核多停于形式指标量化是企业启动绩效考核工作的原则和要求，这主要是因为，考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。
但考核指标又有定量和定性两大类。
传统人事管理中对员工的评价标准多为定性的总结，难免有失客观，而要根据不同岗位的特征，制定定量考核指标似乎又有点“不切实际”的感觉，尤其对于那些很难量化的事务性工作。
具体来说有以下两大难点：一方面，定量指标数据“获取难”。
企业都希望定量指标能够多一些，但要获取大量且准确的定量评价指标，必然会增加企业的管理成本，这是因为定量指标必须通过数据支持，通过系统分析获得。
不管是收集数据、分析资料，都需要付出在岗职工、一线管理者和HR的工作时、司和管理成本，并一定程度上增加相关部门的工作量。
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企业差异的分水岭-能否成功实施绩效管理
我们处在一个对绩效要求极其苛刻的时代，达尔文式的优胜劣汰使得商业竞争异常残酷。
企业要想在这样的环境中生存、发展乃至于追求卓越就必须依靠企业独特出众的业绩。
那么，是否成功实施绩效管理，在今后的十年里将是优秀和平庸企业的分水岭.....
我们处在一个对绩效要求极其苛刻的时代，达尔文式的优胜劣汰使得商业竞争异常残酷。
企业要想在这样的环境中生存、发展乃至于追求卓越就必须依靠企业独特出众的业绩。
那么，是否成功实施绩效管理，在今后的十年里将是优秀和平庸企业的分水岭。
让你的员工为效益而努力
目前越来越多的企业在人力资源管理的环节中已经加入了绩效管理这个部分。
他们到底在做什么呢?以工作计划为导向，是多数企业普遍存在的模式。
所有员工在考核初期都会由自己或上级定义本工作期限内的工作目标，在后续的整个工作过程中，围绕这个工作目标的完成情况来说话，无论是年中调薪、奖金发放还是年底评优及末位淘汰等。
总的来讲，这样一套方法如果可以成功的推行，则企业的效益完全应该能够得到改善。
但是，一个重要的因素：如何为每个员工来定绩效，成为了该方法成败的关键。
人力评估或是能力评估，也在一些岗位职责与企业关键能力定义较明晰的企业中应用，用量化的形式，为每位员工进行打分，评估结果与目标考核的结果以不同的权重来分配，成为员工最终的绩效得分。
所有应用了绩效管理的企业都想达到一个目标，那就是让所有的员工为了企业的效益而努力。
为了达到这样的目标，企业可以说是想尽了办法，他们用绩效反馈与绩效跟踪来定期的让主管与员工沟通；平衡记分卡、目标管理、关键绩效指标体系、与绩效结合的薪酬制度这些都在被越来越多的企业所使用；360度绩效考核、领导力评估、甚至企业文化都成为完成绩效管理的必要手段
从纷繁中寻清晰
目前市场上主流的人力资源管理系统中均会包括绩效管理功能模块，但是除却同样的外衣我们可以看到这样的几种形态：
简单形：能够为企业提供信息平台。
在功能上主要是用于记录绩效管理过程中得到的各项数据，而管理过程本身他们不曾涉及。
对于那些绩效管理还未真正形成体系的企业来说，这样的信息系统将更加适合于他们来工作。
半紧密形：这样的软件可以完成绩效管理过程的定义，但在很多环节上还有
不足。
如怎样体现平衡记分卡?怎样实现真正意义上的360度考核?怎样适合企业绩效管理日益频繁的变化?怎样进行结果的汇总与分析?怎样将绩效与薪酬、培训紧密结合?他们能够完成量化打分及人力评估这样的工作过程，已经可以被现在越来越多的企业所接受。
在企业实施绩效管理过程的初期，选择这样的软件将更加合适。
高效形：最后就是那些充分考虑到人力资源管理整个过程的软件，他们从设计初期就预见到绩效管理的灵活与多样性。
将绩效管理作为人力资源管理中一个连接杆来考虑，有机的将绩效结果体现到薪资与培训中。
同时，十分注重全员的绩效参与，员工、直线经理、企业领导与HR有机的被分配到绩效管理的各个环节，大家协同运作，最大程度的发挥信息化管理为企业带来的效益。
充分的前瞻性，将平衡记分卡、360度考核及复杂的可量化指标体系设计到系统中。
能够从企业的其他信息系统中抽取绩效管理所必须的数据，也是该类软件的一大特征。
从使用层面来看，这样的软件因其具有灵活与规范相结合的特点，企业即可以用它来进行绩效信息的记录，也可以用它来完成日益成熟的绩效管理过程，可以说是“一旦选择、终身受益”。
从目前的HR软件来看，东软和翰威特公司联合发布的慧鼎人力资源管理系统在很大程度上与其相贴近。
要事半功倍不要事倍功半
我们手中已经有了一个功能全面的电子化信息系统，可我们为什么还是没有
达到预期的效果呢?究其原因，这些方面一定要引起我们的注意：
与管理咨询的结合将使软件效能发挥最大化：在进行绩效管理电子化运作前，首先企业必须已经有了明确的管理办法，特别是可供电子化所借鉴的办法。
如果还没有，建议企业先请相关的咨询公司进行企业绩效管理工作的梳理。
当然这之前企业岗位体系与岗位职责的建立是必须已经完成的。
否则，绩效管理的电子化将无据可依。
注重过程中的沟通：千成不要依赖于电子化中所提供的全部流程，而忽略了人与人之间的沟通。
在绩效工作中的每一个环节，员工与主管都要进行密切的沟通。
从沟通中找差距，从变化中得发展。
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以团队绩效为基础，进行绩效考评：很多企业都在对员工进行种种考评，而往往没有明确团队的绩效目标，进行团队的绩效考核。
如果管理者想要拥有相对客观的绩效考评，就应优先考虑团队的业绩，而不是个人的业绩。
企业管理者在实施团队考评时，应注意以下几个方面：①要赢得团队成员的关注和认可；②确保团队的战略和组织的战略相一致；③确保团队绩效考评的目的是解决问题，从而提高团队的工作业绩；④要详细体现每位团队成员的工作情况。
提高亲和力：软件供应商必须真正从企业的实际出发，帮助企业实现绩效管理的电子化，从功能到流程各个环节中充分考虑企业的个性情况，得到满足企业
要求的电子化绩效管理流程。
从操作界面简单友好性、从流程定义的灵活性、从工作环节的全面性、从分析结果的多样性等多个方面下手，以得到真正意义上为企业服务，带来效益的人力资源管理信息系统。
咨询与软件的完美结合
深圳三九医药集团在应用东软和翰威特慧鼎人力资源管理系统进行人力资源管理电子化前，先后进行了职位体系、薪酬体系与绩效考核体系的管理咨询。
因此，在应用电子化的绩效管理前，他们已经充分准备好了相应的考核流程及指标体系，岗职明确。
在具体的操作中，依据咨询公司所设计的人力资源管理运作环节，从绩效战略目标出发，首先由部门主管定义部门的工作计划，员工再参考部门工作计划定义员工的工作计划。
每个工作环节均实现了电子化的层层审批。
评估过程是完全意义上的360度，打分层面多，人员广，充分体现绩效管理的公平与公正。
员工的能力评估与是他们绩效管理的另一个重要环节，从企业的核心能力出发，为员工进行多方面的能力评估。
最后，更重要的一点是所有操作不是为了打分而打分，在每个环节中他们都运用软件中提供的绩效反馈与绩效跟踪进行员工与主管、主管与员工的双向沟通。
条理清楚的绩效流程定义、多层面的绩效考核、与企业相结合的目标体系、及时的反馈与沟通成为该企业绩效管理电子化的显着特点，可以称得上是咨询与软件的完美结合的典型案例。