人力资源管理 企业绩效考核调研报告
企业员工绩效考核制度调研报告
企业员工绩效考核制度调研报告一、引言在现代企业管理中，员工绩效考核制度扮演着至关重要的角色。
通过科学合理的考核制度，企业可以评估员工的工作表现、激励员工提高工作业绩、优化人力资源配置并增加整体竞争力。
为了深入了解企业员工绩效考核制度的现状与问题，本报告对市内多家大中型企业进行了调研。
二、调研目的与方法本次调研的目的在于全面了解企业员工绩效考核制度的现状、存在的问题和需要改进的方向。
调研采用问卷调查与个别访谈相结合的方式进行，问卷共发放300份，有效回收285份，回收率为95%。
三、绩效考核制度现状分析通过对问卷数据的分析，得出了以下对企业员工绩效考核制度现状的了解：1. 考核指标不够科学：大部分企业仍然过分注重业绩状况与数量，忽略了员工的软实力、团队协作和创新能力等重要指标的评估。
2. 考核内容单一：很多企业仅依赖年度绩效考核，缺乏对员工日常工作表现的有效考核手段，导致整体绩效评价不准确。
3. 考核结果使用不充分：考核结果往往局限于决策层，缺乏与员工激励和发展等方面的有效结合，影响员工的动力和积极性。
四、绩效考核制度存在的问题在调研过程中，我们也在个别访谈中发现了绩效考核制度存在的问题：1. 缺乏公平性：部分员工反映考核结果与实际表现不符，怀疑考核过程中存在不公平的现象。
2. 可操作性不强：绩效考核制度过于繁琐复杂，需要大量的时间和精力进行沟通、解释和执行，给企业带来负担。
3. 缺乏长期性：绩效考核往往侧重短期结果，缺乏对员工长期成长和发展的思考，容易导致员工流动和人才流失。
五、绩效考核制度的改进方向基于对现状和存在问题的分析，我们提出了以下改进方向，以期提升企业员工绩效考核制度的科学性和有效性：1. 科学设定考核指标：绩效考核应该综合考虑员工的业绩、能力、团队协作和行为规范等方面，使考核指标更加全面科学。
2. 引入多元化考核方法：除了年度绩效考核外，还应增加定期的小型评估、360度评价、KPI目标管理等方法，综合评估员工绩效。
中小企业人力资源激励与绩效管理调研报告
中小企业人力资源激励与绩效管理调研报告一、引言随着我国经济的快速发展，中小企业在经济社会发展中的作用越来越重要。
人力资源激励与绩效管理是中小企业持续发展的关键因素之一。
本报告通过对中小企业的调研，旨在分析人力资源激励与绩效管理的现状，并提出相应的建议，为中小企业优化激励机制和提高绩效管理水平提供参考。
二、调研方法为了全面了解中小企业的人力资源激励与绩效管理情况，本次调研采用了问卷调查和访谈相结合的方式。
问卷调查主要针对中小企业经理和员工，旨在了解他们对激励机制和绩效管理的认知和实践情况。
访谈则深入具体企业，与相关管理人员进行深入交流和了解。
三、人力资源激励现状分析1. 激励理念不足：部分中小企业对人力资源激励的认识较为模糊，往往只注重经济激励，忽视了非经济激励的重要性。
2. 激励机制不健全：中小企业激励机制相对简单，缺乏科学性和灵活性，无法满足员工多样化的需求。
3. 激励策略不差异化：部分中小企业没有根据员工的不同特点和职业发展需求制定差异化的激励策略，导致员工积极性不高。
4. 员工培训较为薄弱：中小企业在员工培训方面的投入有限，缺乏长期规划和系统性培训，导致员工自身素质和技能水平提升不足。
四、绩效管理现状分析1. 绩效评估方式单一：中小企业普遍采用传统的绩效评估方式，往往只关注业绩指标，缺乏全面的绩效考核体系。
2. 激励与绩效挂钩不紧密：部分中小企业没有将绩效与激励机制紧密结合起来，导致绩效管理的效果不佳。
3. 绩效反馈不及时：中小企业的绩效反馈滞后现象较为普遍，员工对自身绩效了解不清，难以进行及时调整和改善。
五、改进建议1. 完善激励机制：中小企业应注重非经济激励的重要性，建立全面、科学的激励机制，包括薪酬福利、培训发展、晋升机会等多方面的考虑。
2. 制定差异化激励策略：根据员工的不同特点和需求，制定差异化的激励策略，提升员工的工作积极性和满意度。
3. 建立绩效考核体系：中小企业应建立科学合理的绩效考核体系，包括多维度的指标和灵活的评估方式，全面衡量员工的工作表现。
人力资源部门的员工绩效考核结果分析报告总结
人力资源部门的员工绩效考核结果分析报告总结绩效考核是企业人力资源管理的重要环节之一，它能够对员工的工作表现进行全面评估，为企业决策提供参考依据。
本文旨在对人力资源部门员工的绩效考核结果进行分析，总结其中的情况和问题，并提出相应的改进建议，以进一步提高员工整体绩效。
一、绩效考核结果概览在本次绩效考核中，人力资源部门共有XX名员工参与，考核内容包括工作目标完成情况、工作态度与合作能力、专业知识与技能等多个方面。
通过各项指标的评估和得分汇总，可以看出：1. 工作目标完成情况：绝大多数员工能够按时完成并超额完成自己的工作目标，表现出较高的工作积极性和责任心，为企业的发展做出了贡献。
2. 工作态度与合作能力：大多数员工表现出良好的工作态度，能够积极主动与他人合作，并具备良好的沟通能力。
但也有少数员工在与同事协作方面存在一些问题，需要进一步加强。
3. 专业知识与技能：绝大多数员工在专业知识和技能方面具备一定的水平，能够胜任自己的职责。
然而，由于行业发展迅速，一部分员工的知识和技能还需要进一步提升和更新。
二、绩效考核问题分析在本次绩效考核中，人力资源部门员工的表现整体较好，但也存在一些问题需要解决：1. 管理和协调能力不足：少部分员工在管理和协调项目时存在一定的困难，需要加强团队协作意识和组织能力。
2. 沟通和反馈不畅：一些员工在沟通和反馈方面存在欠缺，容易产生信息传递不畅、理解偏差等问题，影响工作效率和团队合作。
3. 学习能力有待提升：虽然大多数员工具备一定的专业知识和技能，但随着行业的变化和发展，他们需要不断学习和更新自己的知识，以适应企业发展的需求。
三、改进建议为了进一步提高人力资源部门员工的绩效，我们提出以下改进建议：1. 加强培训和学习：组织有针对性的培训课程，帮助员工提升专业知识和技能，增强学习能力和适应能力。
2. 建立有效的沟通机制：制定明确的沟通流程和渠道，保证信息的畅通和及时反馈，提高工作效率和团队合作。
2024年绩效考核调研报告
1.考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。
2.考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到60—84分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。
3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。
4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升
15.散布谣言，谩骂，恐吓，中伤，欧打公司员工或主管人员(对同事恶意攻击)
16.私自扣留顾客遗失物品。
17.偷窃或挪用公司员工财产，如现金，物品或其它人的钱，衣物等。
18.私自涂改，假造单据，证明或其它任何公司记录报告。
19.使用公司电话私聊或上班时使用私人电话。
20.没参加早会，培训者或早会例会;(经常迟到，没专心听取)。
4、对教师绩效单项奖励的考核力度相对弱化。
在绩效单项奖励中，学校对教师教科研、辅导学生等方面考核力度相对薄弱。
三、学校建议
1、进一步推进人事制度改革、绩效工资改革。
区人社局、教育局编制核定学校用编，科学制定改革方案，学校具体组织实施，全力营造能者上，庸者让，不能干者靠边站的氛围，做到按劳取酬，按绩分配，真正破除不劳而获的现象。
(1)公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3.百分制原则：公司对员工的'考核采用百分制的方法。
4.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：
A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
人力资源管理的人才招聘与绩效考核研究报告
人力资源管理的人才招聘与绩效考核研究报告一、引言人力资源管理（Human Resource Management, HRM）是现代组织管理中的重要组成部分。
招聘和绩效考核则是人力资源管理中不可或缺的环节。
本研究报告旨在探讨人才招聘和绩效考核对于组织发展的重要性，并提出相关的管理策略。
二、人才招聘人才招聘是保障组织人力资源需求的基础。
有效的人才招聘能够提高员工素质和组织竞争力。
以下是几个关键的人才招聘策略。
1. 岗位需求分析在招聘之前，组织需要进行岗位需求分析，明确所需人才的技能、经验和素质等。
这将有助于确保招聘的岗位与组织的战略目标保持一致，并提高招聘的针对性。
2. 多样化招聘渠道有效的招聘策略应通过多样化的渠道来吸引人才。
例如，在线招聘平台、校园招聘、内部推荐等。
不同的渠道可以达到不同类型的人才，提高招聘的多样性和灵活性。
3. 精准的招聘流程招聘流程的设计应精准、高效。
面试和评估应针对岗位要求进行，以确保招聘的候选人具备必要的能力和素质。
同时，面试流程中应注重候选人与团队的配合度和文化匹配度。
三、绩效考核绩效考核是评估和提升员工工作表现的重要手段。
有效的绩效考核可以推动员工的个人成长，并对组织绩效产生积极的影响。
以下是几个关键的绩效考核策略。
1. 设定明确的绩效指标绩效评估应建立在明确的指标基础上，使员工清楚地了解工作以及达到何种绩效水平。
指标可以包括量化的工作成果、关键绩效指标（KPIs）和行为表现等。
2. 频繁的反馈和沟通绩效考核应是持续的过程，而不是单一的、孤立的事件。
上级应与员工保持沟通，定期提供反馈和指导，并帮助员工制定改进计划。
这样的反馈可以及时调整员工的行为和工作方向。
3. 考核结果的正当性和公正性绩效考核结果应公正、客观，并基于真实的工作表现。
考核过程中应避免个人偏见和主观判断，使用多种评估手段，并确保透明度和公开性。
四、人才招聘与绩效考核的关系人才招聘和绩效考核是密不可分的。
绩效管理的调查报告(精选3篇)
绩效管理的调查报告（精选3篇）绩效管理的调查报告1为了更加清楚地了解各部门员工的工作成果、能力和工作态度，人力资源部从20__年12月14日开始，分批对中层和部分基层员工进行了一系列的考核。
考核结束之后，人力资源部还针对考核结果，分别与被考核对象一一进行了绩效反馈与面谈，以确保被考核者明确自己的绩效改进方向。
另外，对于考核成绩不理想者，人力资源部还对此进行了深入的员工调研活动，以避免考核结果可能出现的偏差，最终确定淘汰的`人员名单。
接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：一、考核方法的选取背景鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。
本次考核主要采用360°全面考核评估法。
360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。
这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。
在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。
故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。
二、考核目的对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。
三、考核与被考核对象1、被考核对象：中层管理干部（14人）；基层员工（14人）2、考核对象：中层管理干部（35人）；基层员工（24人）四、考核时间中层管理干部：20__年12月14日14：00---12月17日12：00；基层员工：20__年12月17日17：30---12月19日12：30；五、考核的具体形式介绍1、考核指标的提取（具体考核表参照附件1、附件2）：（1）中层管理干部：中层管理干部的考核指标的选取主要从其业绩成果、执行力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。
企业人力资源和绩效考核调查报告
企业人力资源及绩效考核调查报告调查目的：着眼于企业行政管理中人力资源及绩效考核管理情况，并根据调查结果显示出的问题，提出相应有效的改善措施。
调查对象：公司相关部门员工及18个月内离职员工调查方式：与公司相关部门员工面谈交流，对已离职员工进行问卷调查一公司基本情况该公司属于私人企业，成立于2011年。
主要经营工业地产的开发、销售、管理、运营及其他服务类工作。
管理层及员工总人数为28人，内部设有：综合办公室、总经理办公室、财务部、招商部、工程部、物业部、项目部、国际贸易部、服务部等。
经过多年的不懈努力，公司现已发展成为集产业园开发、运营、管理为一体的专业型服务公司，为客户提供工商、法律、财务、金融、市场推广、政策扶持、生产型物业、跨境电子商务、资本等全方位、多渠道的生产企业运营服务。
二调查内容（一）公司人员招聘培训情况1.人才需求公司现需求办公室文员、人力专员、前台接待、专职司机、项目专员、外贸业务员、物业水电工、工程制图等岗位员工，总人数为12-15人。
2.招聘渠道公司主要使用网络招聘、微信扩散和厂区设置招聘广告牌的方式进行招聘，为某招聘平台付费会员。
另外鼓励公司内部和园区工作人员推介。
3.薪酬福利参考工作岗位，学历经验及本地平均薪资水平进行综合考量薪资，最终面试时由主管部门领导提议，总经理批准确定。
试用期满之后按照相关规定缴纳保险公积金等。
4.培训进修入职即安排公司内部培训，工作期间有合适的机会，经领导批准可安排进修。
（二）公司绩效考核管理情况1.现行绩效考核办法现行的绩效考核办法是由综合办编制，经各部门主管和总经办审核，总经理批准后实行的最新考核方案。
2.员工反馈情况KPI考核过于格式化，不能体现各岗位差异性的工作内容三离职员工调查（一）调查问卷设计1.您的性别是A、男B、女2.您的年龄是A、25岁以下B、26-35岁C、36-45岁D、45岁以上3.您的学历是A、高中及以下B、大专C、本科D、研究生4.您是通过什么渠道加入公司的A、网上投递简历B、招聘会C、朋友介绍D、主动联系咨询5.您的工作岗位是A、综合办公室B、招商部C、项目部D、物业工程部E、其他部门6.您在公司工作的时间A、1年以内B、1-2年C、2-4年D、4年以上7.请选择您的离职原因（多选）A、薪金福利B、工作环境C、公司管理文化D、没有事业发展前景E、工作内容不满意F、同事关系G、家庭原因 H、健康原因 I、找到更好的工作J、其他8.您对公司的管理方式和制度的看法A、非常满意B、满意C、一般D、不满意说明9.您对公司的绩效考核制度感到？（单选）A、能够激励我更好的完成工作B、能够更明确自己的工作目标C、对于我的KPI设置不合理D、对我的工作没有什么影响说明（二）问卷分析调查人数：45人，收回问卷26份，有效问卷：24份问卷数据显示，离职员工男女性别比例基本为1:1，25岁以下比例为16.7%，26-35岁最多，达到了75%。
人力资源管理下的绩效考核研究
人力资源管理下的绩效考核研究绩效考核是人力资源管理中的一个基本环节，是评估员工工作表现和职业素质的有效手段。
本文将通过对现代人力资源管理绩效考核的研究，探讨绩效考核对企业的重要意义和存在的问题，并提出一些解决方案。
一、绩效考核的重要性1.1 激励员工绩效考核不仅能够帮助企业对员工的工作表现进行评价，更能够为员工建立一种绩效为导向的工作文化，激励员工追求卓越的表现和成就。
1.2 管理绩效绩效考核也是管理绩效的一项重要工作。
对员工进行绩效考核能够帮助企业更好地管理员工的表现和进步，定期评估员工的工作表现，发现并解决表现不佳的员工问题，确保企业的正常运营。
1.3 竞争优势一个企业的竞争威力取决于其员工的表现和素质。
通过绩效考核，企业能够将表现优秀的员工加以奖励和提升，提高员工的工作效率和工作素质，从而增强企业的竞争优势。
二、绩效考核存在的问题2.1 考核内容不符合实际很多企业实行绩效考核时忽视了员工的实际工作情况，考核内容过于简单化、机械化，考核人员无法全面了解员工的实际工作表现。
这就导致了考核不公平的问题。
2.2 考核制度不完善许多企业对于绩效考核没有制定完善的制度，缺乏科学的指标和标准，导致考核的效果不佳。
此外，考核方式也常常值得商榷，如何确定权重和量化考核标准并不是一件容易的事情。
2.3 考核结果不正常对于绩效考核后的结果，企业未能及时反馈和提出合适的奖惩办法，使得那些表现好的员工得不到应有的肯定和激励，而表现不佳的员工也未能得到及时的批评和改善机会。
三、解决方法3.1 相应的考核技巧对于企业来说，提高绩效考核的效果，应当在考核前确立量化、可评估的目标、制定各项标准和相应的衡量方法，从而科学准确地评估员工的工作表现。
同时，对于员工，他们也可以定位好自己的职业生涯和职业方向，着重发挥自身的潜力和优势，培养良好的职业素养和情商，提高工作效率和质量。
3.2 工作环境的改善通过改善员工的工作环境，企业能让员工更加顺利地完成工作，并达成优秀绩效。
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人力资源管理企业绩效考核调研报告
最近完成一家企业管理咨询项目的售后服务工作，服务的主要内容是该公司(以下简称××公司)的绩效考核制度的完善。
为了解过去一年来××公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了××公司中高层以上管理人员近30名。
就绩效考核制度在企业的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级的人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。
一、项目内容回顾
该管理咨询项目是XX年上半年启动并完成的，在绩效考核方面主要的工作任务是××公司全员岗位评价、绩效考核制度设计、绩效考核指标库设计。
岗位评价使用的工具是28因素法，绩效考核使用的工具是平衡积分卡和360度考核，考核周期是中层以下以季为单位，高层以半年为单位。
管理咨询项目结束后，××公司各项制度通过职代会审议通过，绩效考核在××公司实施了3个考核季。
二、回访中发现的主要问题
此次回访，××公司就绩效考核制度提出了很多问题，其中很多问题在企业中普遍存在。
1.“凭什么评我不合格？”和“优秀还是少当为好”
为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中优秀、良好、合格和不合格的强制分布比例。
回访中，××公司的管理人员普遍对提出这个强制分布制度能否取消。
问及原因，有代表意义的回答是面对员工提出的“凭什么评我不合格？”的问题，他们没有办法给出合理的解释。
当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是员工关系都不错，而且下边的工作需要员工的支持，强制分配成不合格(将直接影响员工的绩效奖金)，今后的工作就不好开展了。
更有甚者，他们甚至连优秀都无法评出，员工会说，大家的工作都差不多，如果有人是优秀，那么今后不好完成的工作，就都让优秀去做好了。
2.“大家的工作都差不多么？”
真的是大家的工作都差不多么？这涉及到绩效目标值设定的问题。
问及绩效目标值设定的过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核后通过执行。
得出的目标值是“起评分”，而不是“员工跳起来抅得着的目标分”。
于是在绩效考核周期末，大家的业绩得分都基本是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。
以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的
态度能力得分变成了主要手段，难免员工会提出“凭什么凭我不合格？”的置疑。
笔者继续追问，目标值的不能设定成为“目标分”么？问题更加复杂了，大部分管理人员担心员工完不成任务，会影响员工本人的绩效考评成绩，同时也会影响整个部门的绩效考评成绩。
部分管理人员认为××公司的工作性质(没有真正的产品，工作目标的实现更多的与先天资源有关)决定目标值无法再向高的方向确定。
三、人情和组织的双重压力？
从上边的访谈过程，我们可以看出，××公司的管理人员面临的真正问题一是人情关，在与下属沟通绩效的过程中，抱着过得去就行的态度，不为难员工，主要是怕为难自己。
他们的潜规则是搞好人际关系，可以更加提高自己在组织中的地位。
二是组织关，因为靠天吃饭，就觉得工作分析和目标设定的意义不大，只能这样。
他们的潜规则是企业多年来一直这样运作，也很顺畅，没有想过能做更深入的工作分析，定出更严格合理的绩效目标；或者认为自己这样做是在自讨苦吃，认真的工作分析对自己也不能带来好处。
设定合理的工作任务和目标是各层各级管理人员的职责所在，只有各层各级的管理人员认真的行动了，公司的压力才能一级一级地
向下传递，公司的业绩也才能一次一次地提高。
如果管理人员畏于人情的压力，畏于组织的压力，不去主动的寻求提高公司绩效的方法，那么公司的前途又在哪里呢？
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