(人力资源管理)集团公司人力资源绩效考核方案完整版
单位公司企业人力资源部绩效考核管理办法
人力资源部绩效考核管理办法第一章总则第一条为建立（以下简称“集团公司”）科学、规范的员工绩效考评体系，充分调动员工在工作中的主动性和积极性，提高员工的工作质量和工作效率，促进集团公司的可持续发展，结合集团公司实际，特制定本办法。
第二条人力资源部是员工绩效考核管理的职能部门，各部门做好绩效考核的配合工作。
第三条集团公司绩效考核分两级进行，即集团公司对部门进行绩效考核，各部门对本部门员工进行绩效考核。
第四条本办法适用于集团公司中层管理人员及以下在岗人员。
第二章绩效考核的目的和原则第五条绩效考核的目的（一）完善集团公司目标管理体系，不断提高集团公司的管理水平，提供集团公司保持可持续发展的动力；（二）加深集团公司员工了解自己的工作职责和工作目标；（三）不断提高集团公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；（四）建立以部门为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；（五）通过考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
第六条绩效考核的原则（一）公平、公开化原则：集团公司员工都要接受集团公司考核，对考核结果的运用，同一岗位执行相同标准；（二）客观公正原则：实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；（三）定量与定性相结合的原则：员工考核指标能够定量的要尽可能量化，辅之以定性考核;（四）主体对应原则：部门正职以下员工由各自部门经理进行考核，部门正职级、副总师级管理人员由主管领导负责考核。
（五）部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。
第三章绩效考核的内容和程序第七条集团公司实行年度考核制度，如有需要可以举行不定期的专项考核。
第八条集团公司成立考核小组，对部门进行考核。
考核小组由总经理或授权副总经理、人力资源部组成。
考评结果由人力资源部负责汇总。
第九条集团公司员工考核的内容见《**年度员工考核民主测评表》。
第四章绩效考核的形式和程序第十条绩效考核实行逐级考核。
样板2：集团人力资源部门绩效考核方案
铭心集团人力资源部门绩效考核方案【样板】一、考核目的为了更好地引导员工行为，加强员工自我管理，发掘员工潜能，进一步提升组织绩效，推动集团总体战略目标的实现，特制定本考核方案。
二、考核方式及原则1、被考核者：人力资源中心除分管领导外的所有成员（人力资源副经理、招聘培训主管、招聘专员、薪酬福利专员、人资专员，所有人转正后开始参与考核）。
2、考核者：集团人力资源中心副总经理等3、考核方式：KPI指标考核，逐级考核4、考核数据来源：集团人力资源中心5、考核频次：月度考核。
三、考核操作说明1、依据评价标准和该项指标标准分值进行考核评价打分；对正向指标达到目标值得满分，未达到目标值按实际计算得分，单项最低为零分；对逆向指标达到目标得满分，未达到目标按照考核标准进行扣分，最低为零分，不实行倒扣；2、正向指标的得分计算公式:某项指标得分=该指标标准分×该指标的实际值÷该指标的目标值四、绩效工资计算1、员工月工资标准中80%为基础工资，20%为绩效工资，公司另拿出该岗位20%部分，即合计该岗位月工资标准的40%作为月度绩效标准总额，月度考核后随工资发放。
2、月度绩效工资计算公式：月度绩效工资=月度绩效标准总额（月工资标准×20%×2）×（总考核得分÷100）五、其他说明1、绩效考核指标的确定经考核者、被考核者双方沟通确认；2、指标制定后不是绝对一成不变的，可以在考核期内进行调整，但调整必须有明确、可信服的理由，比如工作内容调整、岗位变动等。
考核指标经考核者批准后方能生效。
3、考核结果的确定要经过考核者和被考核者双方签字确认，并进行绩效面谈；4、本方案审批通过后先试行三个月，根据试行情况予以调整完善。
【举例测算】假定某员工月工资标准为4000元，则其20%即800元为绩效工资部分，公司另拿出800元，该员工月度绩效标准总额为1600元。
假定某月份该员工考核得分为80分，则其可拿到绩效工资1600*80/100=1280元。
人力资源招聘专员绩效考核方案（精选5篇）
人力资源招聘专员绩效考核方案人力资源招聘专员绩效考核方案（精选5篇）为了确保工作或事情能高效地开展，常常需要提前制定一份优秀的方案，一份好的方案一定会注重受众的参与性及互动性。
制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编为大家收集的人力资源招聘专员绩效考核方案（精选5篇），仅供参考，欢迎大家阅读。
人力资源招聘专员绩效考核方案1一、招聘专员岗位职责1、招聘信息发布与维护2、人才简历的搜寻、筛选并初步面试3、应聘人员的笔试、复试、录用、入职等事宜执行4、人才资料库的建立与更新维护5、招聘渠道的评估、拓展与维护二、招聘专员薪酬绩效考核方案1、招聘岗位系数岗位层级系数普工 2职员 1主管 2工程师 2经理 3总监 6副总10总经理152、招聘任务招聘月度任务为工资等级对应的任务系数X，达到系数X，当月绩效奖金全额发放；当月实际完成任务系数低于X，当月绩效奖金=绩效奖金×（完成系数/ X ）；超过任务系数X，每一个系数100元奖励。
连续三个月不能完成当月的招聘任务公司将依据事实给予降薪、调岗或者辞退处理。
3、有效系数概念新招入职人员在职满一个月为有效系数，计入实际绩效工资。
未满一个月辞职或者辞退，该人员系数无效，重新招聘。
内部推荐、猎头招聘及非招聘专员直接招聘的不计算系数。
4、特殊情况如果当月公司不需要招聘新人，则算一半绩效奖金；当月公司招聘需求低于X（在1至X-1的范围），招聘任务系数为实际需求系数，实际绩效工资=绩效奖金×（完成系数/ 任务系数）。
5、工资组成工资收入= 基本工资（固定）+ 绩效奖金（浮动），基本工资与绩效奖金等级，详见下表：工资等级基本工资（固定）绩效奖金（浮动）对应任务系数X 2500 （A5）1250 1250 53000 （A4）1500 1500 63500 （A3）1750 1750 74000 （A2）2000 2000 94500 （A1）2250 2250 12三、绩效奖金计算流程月初人力资源部负责人发放当月招聘任务需求表（如果中途增加岗位一并计算到当月招聘需求），并计算统计上个月招聘任务完成情况表格由招聘专员签字确认、人力资源部负责人签字确认，报总裁核准后交由薪酬专员计算当月工资。
（人力资源管理）集团公司人力资源绩效考核方案完整版
（⼈⼒资源管理）集团公司⼈⼒资源绩效考核⽅案完整版中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法北⼤纵横管理咨询公司⼆零零⼆年⼗⼆⽉中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法北⼤纵横管理咨询公司⼆零零⼆年⼗⼆⽉第⼀篇管理办法第⼀章总则第⼀条⽬的为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建⽴科学的管理制度，客观评价员⼯的⼯作绩效，充分发挥每位员⼯的积极性和创造性，为员⼯薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。
第⼆条原则(⼀）考核尽可能⽀持战略和⽂化；(⼆）通过考核促使员⼯发现不⾜，找出原因，提⾼绩效；(三）客观公正，及时承认员⼯的贡献，考核与薪酬挂钩；(四）以正激励为主，负激励为辅；第三条适⽤范围本制度适⽤于公司中层及⼀般员⼯的考核。
（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。
）第⼆章考核的对象、维度和周期第四条考核对象为公司中层及⼀般员⼯。
第五条考核维度是对考核对象考核的不同⾓度和不同⽅⾯，包括绩效维度、态度维度、能⼒维度。
每⼀个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采⽤不同的考核维度、不同的测评指标。
（⼀）绩效维度：绩效是指被考核⼈员所取得的⼯作成果，从以下三个⽅⾯考核：1.任务绩效：考核员⼯本职⼯作任务完成的情况。
包括每个岗位⽇常⼯作和每个阶段的⼯作重点。
2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进⼯作流程在部门间的顺利推进。
3.管理绩效：考核管理⼈员对下属的管理和⼯作指导的绩效。
（⼆）态度维度指被考核⼈员对待⼯作的态度。
态度考核包括：1.2.3.4. 积极性协作性责任⼼纪律性（三）能⼒维度：指被考核⼈完成各项专业性活动所具备的特殊能⼒和岗位所需要的专业能⼒。
主要包括以下⼏类：能⼒考核指标：1.2. 领导能⼒沟通能⼒5. 学习知识能⼒第六条⽉度考核过程采⽤上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的⽅式进⾏；所有员⼯都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。
人力资源部绩效考核实施方案 范文
人力资源部绩效考核实施方案一、前言人力资源部的绩效考核是企业管理的重要组成部分，不仅能够激励员工积极性，提高绩效，还能促进企业稳定发展。
本文就人力资源部绩效考核实施方案进行详细阐述，希望能够为企业管理者提供一些借鉴参考。
二、考核目的1.更好地评估人力资源部员工的工作表现，促进其个人和集体绩效的提升；2.保证人力资源部的工作质量、效率和效益，为企业创建高效的人力资源服务系统。
三、考核指标1. 工作责任指标•每月工作量任务完成情况•解决职工问题占比•消极指标占比2. 人员管理指标•人员流失率•人员招聘效果评估•员工培训率3. 资源管理指标•人力资源财务利用率•绩效考评反馈质量•部门激励方案质量四、绩效考核标准1. 工作责任指标工作量任务完成情况：每月任务完成率80%及以上得5分，70%80%得4分，60%70%得3分，60%以下得1分。
解决职工问题占比：每月职工问题占比1%及以下得5分，1%2%得4分，2%3%得3分，3%以上得1分。
消极指标占比：每月消极指标占比0%得5分，0%2%得4分，2%5%得3分，5%以上得1分。
2. 人员管理指标人员流失率：每年人员流失率1%及以下得5分，1%3%得4分，3%5%得3分，5%以上得1分。
人员招聘效果评估：招聘效果达标率80%及以上得5分，70%80%得4分，60%70%得3分，60%以下得1分。
员工培训率：员工培训率达到标准50%及以上得5分，40%50%得4分，30%40%得3分，30%以下得1分。
3. 资源管理指标人力资源财务利用率：每年用人成本控制在7%以内的得5分，7%10%得4分，10%15%得3分，15%以上得1分。
绩效考评反馈质量：反馈及时、清晰、具体、诚恳的得5分，反馈较为模糊、不具体、不尽责的得4分，反馈不及时或未反馈得3分，完全未反馈得1分。
部门激励方案质量：激励方案制定合理、激励措施切实可行、达成效果显著的得5分，方案制定尚可、激励措施跟进到位、达成效果一般的得4分，方案制定不合理、激励措施缺失或无效、达成效果不明显的得3分，无激励方案得1分。
人力资源部绩效考核方案
人力资源部绩效考核方案一、背景介绍在现代企业中，人力资源部门的作用愈发重要，其绩效的评估也逐渐成为企业管理的重要一环。
本文将介绍人力资源部绩效考核方案，旨在提高人力资源部门的绩效水平，推动企业的可持续发展。
二、绩效考核目标1. 完成部门的工作目标：确保人力资源部门按照企业战略规划，及时高效地完成各项工作任务，提供优质的人力资源服务。
2. 团队协作能力：促进团队成员之间的良好合作，增强协作能力，共同推动团队的发展和成长。
3. 创新能力：鼓励团队成员提出新的想法和方法，不断优化和改进人力资源管理工作。
4. 个人绩效提升：通过考核激励，帮助个人发现不足，并提供培训和发展机会，提升员工个人绩效水平。
三、绩效考核指标1. 工作目标完成情况：根据人力资源部门的工作计划和任务书，评估各项工作目标的完成情况，包括但不限于招聘新员工、员工培训、绩效评估等。
2. 服务满意度：通过对员工、业务部门的满意度调查，评估人力资源部门的服务质量和效果。
3. 绩效改进措施：评估员工对绩效改进的建议和实施情况，包括提出的改进措施的合理性和有效性。
4. 创新能力发展：评估员工提出的创新想法和成果，以及对其它团队成员的积极影响。
5. 学习与发展：评估员工参加培训和学习的积极性、学习成果和对团队业务的应用情况。
四、考核方式1. 年度绩效考核：每年底对人力资源部门的整体绩效进行评估，由部门负责人和相关业务部门负责人组成的考核委员会进行评定，并制定相应绩效改进措施。
2. 季度绩效考核：每个季度对人力资源部门的工作绩效进行评估，定期开展绩效考核的反馈和辅导，及时调整工作方向和重点。
3. 个人绩效考核：根据个人绩效目标和工作计划，定期对人力资源部门员工的个人绩效进行考核，包括定期面谈、360度评估等多种评估方式。
五、绩效考核结果及奖惩机制1. 绩效优秀者：对在考核中表现优秀的个人和团队给予表彰和奖励，如嘉奖、奖金、晋升等。
2. 绩效合格者：对在考核中达到一定要求的个人和团队给予肯定和激励，提供培训和发展机会。
人力资源绩效工资考核方案
人力资源绩效工资考核方案引言:随着企业发展壮大,人力资源管理工作变得日益重要。
如何公平、合理地评估员工的工作表现,并与之挂钩的薪酬分配,成为企业面临的一大挑战。
因此,制定一套科学、系统的绩效工资考核方案就显得尤为必要。
本方案旨在为企业搭建起一个全面、客观的员工绩效考评体系,并将考评结果与薪酬分配直接挂钩,从而充分调动员工的工作积极性,促进企业与员工的共同成长。
方案步骤:一、明确考核目标绩效考核需要遵循"战略导向、以绩效为本、公平公正、持续改进"的原则。
我们需要将企业发展战略、部门工作重点与员工个人职责相结合,明确考核的具体目标,使其与企业发展方向保持高度一致。
二、设立考核指标体系1)确定考核指标的范畴,包括工作业绩、工作态度、团队合作、职业操守等方面;2)将各考核范畴细分为量化和非量化两大类指标;3)对于量化指标,如销售额、生产效率等,需要设定具体的数值目标;4)非量化指标如工作纪律、团队意识等,可设置相应的评分标准。
三、建立考核周期与流程1)将考核周期设置为每年一次的正式考核,同时辅以季度或月度的小型评估;2)考核前,员工需填写自我评估表,部门主管提供工作评语;3)由考核小组对员工进行定性定量的全面评分;4)员工可对考核结果提出复核申请;5)考核结果与薪酬分配挂钩,并作为员工职级晋升的重要参考。
四、加强沟通反馈1)成立员工代表参与的绩效考核委员会,保证考核公平性;2)考核结束后,及时反馈给员工个人,并耐心解答疑问;3)对于存在不足之处的员工,主管需指导其改正,制定改进计划;4)收集员工对考核方案的意见建议,持续优化完善。
五、信息系统支持建立绩效考核信息管理系统,将考核全过程数据化,并对历史数据进行分析比对,为绩效考核的科学决策提供数据支撑。
总结:绩效工资考核关乎企业的生存与发展,也事关员工的切身利益。
通过本方案的实施,我们将建立起一个规范化、制度化的绩效考核体系,从而最大限度实现薪酬分配的公平公正,提高员工的工作积极性,有利于企业与员工的共同成长。
人力资源部绩效考核方案
人力资源部绩效考核方案
一、目的
为了更好的引导部门员工行为，加强员工的自我管理能力，提高工作绩效，发掘员工潜能，了解员工的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
二、适用范围
人力资源部全体员工（试用期间的员工只考核，不挂绩效，考核情况作为试用转正的主要依据）
三、具体办法
1、部门负责人由总经理考核工作完成情况及相关考评标准。
2、部门所属员工由部门负责人组织考核。
3、部门所属员工考核后的绩效总额不得超出部门应发总额（部门周工作计划加分部分除外）。
4、每个工作岗位根据具体的绩效考核表格考核指标给出评分，再套入到总的考核表格中去进行综合评定。
（一）招聘专员的考核
（二）培训专员的考核
（三）保险专员的考核
（四）人事专员的考核
员工考核表
岗位名称：姓名：考核日期：。
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中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法北大纵横管理咨询公司二零零二年十二月中信华南（集团）东莞公司绩效考核管理办法北大纵横管理咨询公司二零零二年十二月第一篇管理办法第一章总则第一条目的为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。
第二条原则(一）考核尽可能支持战略和文化；(二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；(三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；(四）以正激励为主，负激励为辅；第三条适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核。
（注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。
）第二章考核的对象、维度和周期第四条考核对象为公司中层及一般员工。
第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一）绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1.任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。
包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。
2.周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。
3.管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
（二）态度维度指被考核人员对待工作的态度。
态度考核包括：1.2.3.4. 积极性协作性责任心纪律性（三）能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。
主要包括以下几类：能力考核指标：1.2.3.4. 领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力5. 学习知识能力第六条月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行；所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。
第七条考核周期公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月1日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。
第八条考核的组织管理考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核打分不公开。
第三章考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标；（二）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第十条其中任务绩效目标设立的步骤（一）由中信华南（集团）公司同东莞公司领导层依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，作为公司年度总目标加以实施。
（二）公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管总经理、常务副总经理协商，确定部门年内每月工作考核目标。
（三）公司员工根据本人所在部门目标和个人岗位职责，经与上级主管协商后确定个人年内每月工作考核目标。
每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。
具体参见《岗位任务绩效指标》。
第十一条工作态度目标设立的要求指被考核人员对待工作的态度。
指标定义详见附件3。
第十二条工作能力目标设立的要求指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
指标定义详见附件4。
第十三条特殊指标的设立（一）“一票否决”指标：对特别关键，影响公司层面全局性的指标可由直接上级设立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为0分。
（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0 分。
图表 1第四章考核的方针、程序第十四条考核的方针方针是考核打分和被考核者提高两条线。
1.考核分数由直接上级根据下级的表现独立打分，具体分数不和被考核者见面，以避免考核形式化。
2.被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比较。
3.被考核者的业绩和能力提高通过直接上级的单独绩效面谈来实现。
4.绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职员，找出问题的根源，以明确业绩、能力和工作态度的努力方向，促进个人业绩和能力的改善与提高。
第十五条制定月度目标计划（一）被考核人于月初2日前，对照本岗位《岗位说明书》和《岗位任务绩效指标》填写本岗位考核指标。
（二）直接上级就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的依据。
（三）考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。
计划执行过程中，若出现重大计划调整，直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
第十六条评价：直接上级就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一月度目标。
直接上级对被考核人的工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并填写考核评分内容（评分不公开）。
直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。
第十七条审核人力资源部对全部考核结果进行审核。
管理智慧第五章考核的维度评定第十八条考核体系的考核过程采用直接上级、同级、直接下级考核的考核方式，考核主要维度是工作绩效、工作态度和工作能力。
第十九条考核的维度（一）评定任务绩效。
分定量与定性两种不同的评定方法。
1.定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。
2.定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定(二)评定周边绩效根据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。
详细考核方式见附件1。
（三）评定管理绩效根据沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度（针对中层人员）按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。
详细考核方式见附件2。
（四）评定工作态度根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性（针对一般员工）的态度进行考核，结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。
详细考核方式见附件 3（五）评定工作能力通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的领导能力、沟管理智慧通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习知识能力（针对中层人员），结果按A、B、C、D划分等级，其对应关系见表1。
详细考核方式见附件4。
第二十条综合评定等级通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。
根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。
综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具体定义见下表。
第二十一条评价等级与考核系数的对应关系见下表个人评价考核系数对照表9考核系数1．2 1 0．8 0．6 0第二十二条综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%，不满1 人时以1人计算，超过1人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。
综合评定等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。
第二十三条各要素评分标准、等级分值设置参见后面《考核权重分布表》。
第二十四条考核要素权重比例的调整根据岗位的不同、公司的发展要求，考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。
第二十五条考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：（一）该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。
（二）该问题将影响其他任务绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司总经理协商解决。
第二十六条由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人、综合计划部和总经理批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。
第二十七条考核结果的体现（一）公司根据每月考核结果，计算绩效工资。
（二）年终中层以下员工根据年内12次考核结果的算术平均值决定奖惩；中层管理者，根据年终考核得分计算年终奖励部分。
（三）员工考核情况将作为岗级工资评审的一个重要评价要素。
（四）年终时公司对表现突出的个人提薪，提薪的比例以所在公司人数的5％为限。
第二十八条全年12次考核中至少有10次为“优”的中层及一般员工，如其10管理智慧他条件同时满足公司晋升评审要求，有资格参加公司年度各岗级工资系列晋升评审。
连续两年度综合评为优者，或三年以上为良者，晋升一级。
第二十九条全年12次考核成绩中至少有6次为“不合格”的中层及一般员工，经公司年度评审，将受到岗级工资降级处罚。
第三十条连续两次受到岗级工资降级处罚的中层及一般员工，公司将给予开除处理。
第三十一条考核表（一）考核表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考核的准确性。
（二）考核表的填写:中层及一般员工的考核在下月的2日前完成，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总。
第三十二条在每月考核结束的当周内，各部门考核评定第一名的员工在公司内部张榜公布。
如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。
11管理智慧第六章部门考核第三十三条部门考核根据综合计划部每月下达的计划任务的完成情况进行考核，由各部门的主管总级领导来执行考核，任务绩效分定量与定性两种不同的评定方法：（一）定量指标：任务绩效指标评分根据被考核部门该项指标完成百分比与该指标的权重确定。
（二）定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。
评分等级定义表第三十四条部门综合评价等级与考核系数的对应关系见下表:部门考核得分也是部门经理个人任务绩效考核分数，部门业绩考核系数与部门考核得分对应，部门经理个人无部门考核系数。
12管理智慧13管理智慧第七章申诉及其处理第三十五条提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。
申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第三十六条申诉受理机构总经理办公会是员工考核申诉的最终机构。
人力资源部是总经理办公会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。