浅谈人力资源管理中绩效考核问题
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施人力资源管理中绩效考核是企业管理中的重要环节之一，它可以帮助企业评估员工的工作表现，激励员工发挥潜力，提高整体业绩。
在实际操作中，绩效考核常常面临各种问题，如评估标准不清晰、公平性不足、激励机制不合理等。
本文将从这些问题出发，探讨人力资源管理中的绩效考核问题，并提出相应的解决措施。
一、评估标准不清晰在进行绩效考核时，评估标准的不清晰常常导致评估结果不准确，从而影响员工的激励和发展。
针对这一问题，企业可以采取以下措施：1.明确目标和指标：企业应当明确员工的工作目标和评估指标，让员工清楚地了解自己的工作重点和所需表现。
评估标准也需要具体化，避免主观性评价的出现。
2.制定绩效标准：企业可以建立绩效评估标准，包括工作内容、工作量、质量要求、工作进度等，以便员工了解应该如何进行工作，以及如何衡量工作成果。
3.借鉴先进经验：参考同行业或同类型企业的先进经验，借鉴其绩效考核标准和方法，以提高评估标准的科学性和可操作性。
通过以上措施，可以帮助企业明确绩效考核的评估标准，提高评估的准确性和公正性，为员工的激励和发展提供更有力的支持。
二、公平性不足绩效考核的公平性是员工对评价制度最为关注的一个问题。
如果员工认为绩效考核缺乏公平性，就会损害他们的积极性和工作动力。
面对这个问题，企业可以采取以下措施：1.建立多元化评估机制：企业可以采用多元化的绩效评估机制，包括员工自评、主管评价、同事互评等，以便客观地评价员工的工作表现，减少主管个人偏见对评价结果的影响。
2.公开透明评估流程：企业应当公开绩效考核的评估流程和标准，让员工了解评价的程序和方式，保证评价过程的公开透明。
3.建立申诉机制：企业可以建立绩效考核的申诉机制，让员工对评价结果进行申诉，保证员工的权益不受损害。
通过以上措施，可以提高绩效考核的公平性，减少评价过程中的主管个人偏见和不公正因素，增强员工对评价制度的信任感和认可度。
三、激励机制不合理绩效考核的最终目的是为了激励员工，激发其工作积极性和创造性，但如果激励机制不合理，就会导致绩效考核的失去意义。
人力资源管理中绩效考核的问题与建议
人力资源管理中绩效考核的问题与建议
1. 不公平的考核标准：有些组织的绩效考核标准过于简单和笼统，没有考虑到员工
的具体工作职责和业绩目标，容易造成不公平的结果，妨碍员工的发展动力。
2. 缺乏员工反馈与沟通机制：许多组织的绩效考核存在问题，一部分原因是因为缺
乏员工反馈和沟通机制，员工对于考核的程序和标准不了解，容易对考核结果不满意。
3. 考核人员专业水平不足：许多组织在考核人员的选拔和培养方面存在问题，导致
考核结果不准确和不公平，有时候会造成人力资源流动的不稳定，影响公司整体的业绩。
建议：
1. 明确和实践公平的考核标准：组织应根据员工的工作职责和目标，制定具体的考
核标准，这些标准需要公开透明，员工能够理解、接受，并且根据考核结果进行奖惩措
施。
2. 建立员工反馈机制：组织应建立透明有效的员工反馈机制，员工可以通过平台提
交反馈和建议，还可以进行与领导或者考核人员的反馈和沟通，从而改进考核标准和程序，提高精准性和公正性。
3. 培训考核人员：组织应提高考核人员的专业水平，关注他们在观察、评估和管理
单个员工时所需的技能和知识，确保他们能够独立、准确地完成各项考核任务。
4. 借助科技手段提高效率和精准度：组织可以采用线上绩效考核软件等科技手段以
提高考核程序的效率，减少考核程序中的人工干预，进一步提高考核的准确性和公正性。
综上所述，绩效考核是人力资源管理中至关重要的一环，组织应该注重公平性、标准
性和科技性的建设，从而建立有效的激励机制，激励员工在工作中不断进步。
企业人力资源管理中绩效考核存在的问题及解决对策
企业人力资源管理中绩效考核存在的问题及解决对策绩效考核是企业人力资源管理中至关重要的一环，通过对员工工作表现的评估和反馈，可以有效地激励员工，提高工作效率，进而实现企业的长期发展目标。
绩效考核也面临着诸多问题，如何有效解决这些问题，提高绩效考核的准确性和公平性，成为企业人力资源管理中的一项重要课题。
一、绩效考核存在的问题1.标准不清晰绩效考核的标准不清晰是造成绩效考核不公平的主要原因之一。
在很多企业中，绩效考核标准过于笼统，评价指标不够量化，评定绩效的依据不清晰。
这样的绩效考核往往难以客观公正地评价员工的工作表现，容易引发员工的不满和矛盾。
2.评价主体不专业在一些企业中，绩效考核的评价主体往往是直接上级，或者是人力资源部工作人员，而缺乏具体业务知识和专业能力的评价主体难以客观公正地评价员工的工作表现，容易造成绩效考核的不准确和不公平。
3.绩效考核过于功利在一些企业中，绩效考核被过分功利化，只关注员工的业绩和工作成果，而忽视了员工的工作态度、团队合作和职业素养等方面的表现。
这样的绩效考核容易导致员工不愿意分享知识和经验，影响团队的合作和凝聚力。
4.绩效考核缺乏有效的反馈机制在很多企业中，绩效考核后的反馈往往是形式化的、非常规的，缺乏针对性和实质性，又或者是缺乏及时性和频繁性。
这样的绩效考核反馈往往难以激发员工的工作动力，也无法帮助员工更好地改进工作表现。
二、解决对策1.建立科学、明确的绩效考核标准企业在制定绩效考核标准时，应该量化和明确各项评价指标，并根据员工的岗位职责和工作目标，合理地设定绩效考核标准。
在评价指标上，除了业绩指标外，还应该考虑员工的工作态度、团队合作、知识分享等，综合评价员工的工作表现。
2.建立专业的评价主体企业在进行绩效考核时，应该将评价主体的角色交给专业的人员，例如技术专家、管理顾问等，这些评价主体应该具备专业的业务知识和丰富的经验，能够客观公正地评价员工的工作表现。
也应该加强评委会的建设，建立多人评价的制度，以确保绩效考核的准确性和公平性。
人力资源管理中绩效考核问题
绩效薪酬文/蒋旭萍人力资源管理中绩效考核问题人力资源管理的工作内容十分复杂，包括人才招聘与配置、企业劳动关系管理、薪资福利管理、绩效考核管理等，其中绩效考核管理是人力资源管理中至关重要的一项工作。
多数企业在发展过程中都十分重视绩效考核工作，一旦这项工作上存在一定的问题，就会影响企业的发展。
企业应根据自己的发展状况，发现绩效考核中存在的问题，并进行完善。
绩效考核工作中存在的问题●人力资源管理负责人没有重视绩效考核的工作在企业的发展过程中，提高员工工作能力并做出相应反馈是第一重要的事情。
但是，从目前企业发展现状来看，多数人力资源管理者没有意识到绩效考核工作的重要性，在员工的升职或者降职上仅凭主观意识进行判断，这种做法不利于充分发挥人才对企业的价值。
除此之外，部分人力资源管理者只是将绩效考核流于形式，并没有落实到具体工作上，降低了绩效考核工作的价值。
●负责绩效考核的人员对员工反馈不及时，阻碍了工作人员的进步绩效管理工作除了让公司领导及时掌握每个员工的工作能力之外，还能为员工提出建议，促进员工不断进步。
但是，部分企业绩效考核管理负责人没有及时根据考核结果对员工进行反馈，降低了绩效考核的时效性，不利于员工及时掌握自己在工作上存在的优势和不足，影响员工继续发挥自己的优势并及时采取措施改进不足，阻碍了员工的进步，同时也影响了企业的快速发展。
●绩效考核标准不够科学合理，降低工作人员的积极性企业要想制定科学合理的绩效考核标准，应通过长期实践，根据企业和员工的具体情况不断进行完善。
企业的快速发展需要众多部门的员工一起努力，由于每个部门的工作性质和负责的工作内容存在一定的差别，企业应根据不同部门制定相应的考核制度，实现考核制度的公平性和有效性。
但是，在绩效考核的实际工作中，多数企业为了图一时的方便，没有为各个部门制定相应的考核标准，而是使用统一的考核标准去考察所有近年来，各个行业为了得到长远稳定的发展，都在不断进行改革。
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施绩效考核是人力资源管理中非常重要的一环，它关系到企业员工的积极性、工作效率和发展前景。
在实际的绩效考核过程中，往往会出现一些问题，影响着员工和企业的发展。
本文将就人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施展开讨论，希望能够为企业建立科学、合理的绩效考核机制提供一些借鉴。
一、问题分析1. 不公平的考核标准在一些企业中，由于缺乏统一明确的考核标准，导致绩效考核结果的不公平性。
有些考核标准过于武断，只以成果为导向，忽略了员工的工作态度、团队合作能力等其他因素；而有些考核标准过于宽泛，让员工难以衡量自己的表现和进步。
这样的考核标准不仅容易引发员工不满，还可能影响整个团队的信任和合作氛围。
2. 考核过程缺乏透明度在一些企业中，绩效考核过程缺乏透明度，考核标准和方式未能及时向员工沟通和解释，导致员工对绩效考核结果的不信任和质疑。
甚至在一些情况下，领导人员会根据个人好恶或主观意识来进行评定，这样的不公正行为会终究损害企业的利益和声誉。
3. 缺乏有效的反馈机制在一些企业中，绩效考核过程中，员工收到的反馈信息不足，导致他们对自己的工作表现和发展方向不清晰。
对于不及格的员工，缺乏有效的改进方案和支持措施也会使得绩效考核形同虚设。
4. 薪酬福利挂钩不紧密在一些企业中，绩效考核结果与薪酬福利的挂钩关系不够紧密，导致员工缺乏对于绩效考核的认同感和动力，影响工作积极性和工作效率。
二、解决措施1. 建立科学、客观的考核标准企业应当建立科学、客观的考核标准，不仅要评价员工的工作成果，还要兼顾员工的工作态度、团队合作能力、专业知识水平等多方面因素。
不能片面追求量化指标，需要结合具体情况，制定符合实际的绩效考核指标。
2. 加强考核过程的透明度企业需要加强对绩效考核标准和方式的沟通和解释，让员工充分了解考核的原则和程序。
还可以通过建立评估委员会、开展双向评价等方式，增加考核过程的公正性和透明度。
3.建立有效的反馈机制企业应建立有效的反馈机制，定期向员工提供关于工作表现和发展方向的反馈信息，帮助员工了解自己的优势和不足，并提出改进建议。
人力资源管理中绩效考核问题研究的参考文献
在人力资源管理领域，绩效考核一直是一个备受关注的话题。
对于企业来说，有效的绩效考核可以帮助他们了解员工的工作表现，为员工提供发展机会并激励他们的工作表现。
然而，绩效考核也存在着诸多问题和挑战。
在本文中，我们将针对人力资源管理中绩效考核问题展开深入探讨，并引用相关的参考文献来支持我们的观点。
1. 绩效考核的定义和重要性绩效考核是指企业通过评估员工的工作表现和成果，对员工进行定性或定量的评价。
它对于企业来说非常重要，因为它可以帮助企业管理者了解员工的工作表现和能力，并据此制定员工的激励和奖惩措施。
在《《人力资源管理中的绩效考核与激励》一书中，作者指出了绩效考核的定义和其在企业管理中的重要性。
他们强调了绩效考核对于激励员工、提高员工表现、优化人力资源配置的重要作用，以及如何通过绩效考核来发现员工的优势和发展需求。
2. 绩效考核存在的问题和挑战然而，绩效考核并非完美无缺，它也存在着诸多问题和挑战。
在《绩效管理与激励机制》一书中，作者提到了绩效考核可能存在的主观评价、评价标准不清晰、缺乏员工参与等问题。
另外，在《绩效考核中的管理挑战与解决方案》一文中，作者也提到了绩效考核可能会出现的管理挑战，比如如何客观公正地评价员工、如何处理绩效低下员工以及如何建立有效的绩效考核体系等。
3. 参考文献中的解决方案针对绩效考核存在的问题和挑战，许多学者和专家提出了解决方案。
在《绩效考核的改进与创新》一书中，作者共享了如何通过设定清晰的评价标准、建立多元化的评价体系以及加强员工参与来解决绩效考核存在的问题。
《绩效考核与员工发展》一文中也提到了如何通过绩效考核来激励员工的发展，让绩效考核成为员工发展的一个机会而不是一种威胁。
4. 个人观点和总结对于绩效考核的问题，我认为企业可以通过综合运用多种评价方法、加强员工参与、建立正向激励机制等措施来解决。
绩效考核不仅是一个管理工具，也是一个促进员工发展和激励的机制。
通过对参考文献的分析和总结，我相信通过不断地改进和创新，绩效考核可以更好地发挥作用，实现企业与员工共赢的目标。
浅谈人力资源管理中绩效考核存在的问题及对策
２１１ 建 立 起 层 级 管理 的 企 业 组 织 结 构 绩 效 考 核 是 自上 而 下 ．．
竞 争 日益加 剧 ， 业逐 步 认 识 到 规 范 科 学 的绩 效 管 理 对 于 企业 发 展 的 重 要 意 的层 级管理 系统 ，阶梯式结构是企业 实施绩效考核 的基 本前提 ， 企 只 义 ， 来越 多 的企 业 选择 了绩 效 考 核 这 一 管理 工 具 。 越 有 在 层 级 明确 、 理 结 构 合 理 的企 业 组 织 中 ， 效 考 核 才 能 够 正 常 管 绩 关键词 ： 企业 人力资源 绩效 管理
０ 引言 人 力 资 源 是企 业 的第 一 资 源 ，员 工绩 效 水 平 决 定 科 学 合理 的工 作 分析 ， 立 岗位 职 责 体 系 绩 效 老核 ．． ２ 建
的浪费 ， 根本起不到改进企业绩效水平的 目的。 ２２ 建 立 多 元化 的考 核 激 励 机 制 绩 效 考核 的 目的是 改进 绩 效 、 ＿ １２ 绩效考核“ ． 超市 化”绩效考核“ 超市 化” 就是把绩效考核做 推进工作、 提高效率 ， 只有充分调 动起员工的积极性 ， 发挥 员工 的能
方面 。
是 对 工 作 任务 的考 核 ， 没有 明确 岗位 职 责 ， 工就 没 有 明确 的工 作 内 员 值 的 实现 程 度 ， 效 是企 业 永 远 的 重点 ， 绩 没有 绩 效 ， 切 无 从谈 起 ， 一 随 容 ， 效 考核 也 就 没 有 明确 的 客体 ， 不 能 设 计 出具 体 的考 核 指 标 ， 绩 更 着 全球 化 竞 争 日益 加 剧 ，企业 逐 步 认 识 到科 学 的 绩 效 管理 的 对 于 企 因此 ， 实行 绩 效 考核 ， 先应 该 明 确 各 岗位 的职 责职 能定 位 。工 作 要 首 业发 展 的 重 要意 义 ， 来 越 多 的企 业 选 择 了 绩效 考 核 这 一 管理 工 具 。 越
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施
人力资源管理中绩效考核的问题及解决措施人力资源管理中，绩效考核是一项非常重要的工作。
通过绩效考核，企业可以评估员工的工作表现，为员工提供激励和奖励，同时也可以指导员工的工作方向和发展规划。
在进行绩效考核时，常常会遇到一些问题，如何解决这些问题，提升绩效考核的效率和准确性，对于企业的发展至关重要。
问题一：绩效考核标准不明确在进行绩效考核时，很多企业往往会遇到绩效考核标准不明确的问题。
由于绩效考核标准不明确，很容易导致员工在工作中产生偏差，最终影响了绩效考核的结果。
解决措施：1.明确绩效考核标准。
企业应该根据员工的岗位职责和工作内容，制定出相应的绩效考核标准，明确员工应当追求的工作目标和工作标准。
通过明确的绩效考核标准，可以有效地规范员工的工作行为，提升员工的工作效率和工作质量。
2.与员工沟通。
在制定绩效考核标准的过程中，企业应当与员工进行沟通，了解员工对于绩效考核标准的理解和看法，根据员工的意见和建议，适当调整和完善绩效考核标准，提升绩效考核的公正性和准确性。
解决措施：1.多维度绩效考核。
企业在进行绩效考核时，应该综合考核员工的工作成果、工作过程和工作态度，而不是只注重工作成果。
通过多维度的绩效考核，可以更全面地评估员工的工作表现，提升绩效考核的公正性和准确性。
2.建立绩效考核评估机制。
企业可以建立绩效考核评估机制，由多个评估者共同参与绩效考核，避免了单一评价者的主观性和片面性，提升了绩效考核的客观性和公正性。
问题四：绩效考核结果不被重视在进行绩效考核之后，很多企业的绩效考核结果并未被充分重视和有效利用，导致员工对于绩效考核失去了信心和动力，进而影响了员工的工作积极性和工作效率。
解决措施：1.绩效考核结果的公开透明。
企业可以将绩效考核结果公开透明，让所有员工清楚地了解到绩效考核的结果，增强员工对于绩效考核的信任和认可，激发员工的工作积极性和工作动力。
2.激励和奖励机制的建立。
企业可以建立激励和奖励机制，根据员工的绩效考核结果给予相应的激励和奖励，如晋升、加薪、奖金等，激发了员工的工作动力和工作积极性，提高了员工的工作效率和工作质量。
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目录摘要 (2)一、员工绩效考核存在的问题及分析 (3)1. 对绩效考核的定位模糊 (3)2. 领导者对考核工作的重视程度不够 (3)3. 考核者本身造成的偏差 (3)4. 考核标准在制定中存在的问题 (4)5. 考核使用的方式过于单一 (4)6. 考核使用的方法不恰当 (4)7. 考核周期的设置不合理 (4)8. 考核的结果无反馈 (4)9. 考核者与被考核者缺乏有效地沟通 (5)二、员工绩效考核采取的对策 (5)1. 转变观念，提高认识是前提 (5)2. 构建现代员工绩效考核体系是基础 (6)3. 选择有效的考核方法 (6)4. 根据企业的实际情况设置考核周期 (6)5. 及时把考核结果反馈给员工这里可采用两种方法 (7)三、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势 (8)四、结论 (9)参考文献 (9)摘要：绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的人”与“人的工作”。
为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。
绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。
因此，随着人力资源管理在企业运营中的地位提升，如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。
本文在对企业的绩效考核进行调研的基础上，分析了企业内部绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因，并研究了解决绩效考核问题的对策及建立企业与员工共同发展的“双赢”局面而进行的绩效考核应注意的问题。
关健词：人力资源、绩效考核、问题、对策浅谈人力资源管理中绩效考核问题作为人力资源管理的重要方法和手段，员工绩效考核——已在许多企业中运用，几乎所有的企业每年都进行着各种形式的考核，也起到了一定作用，但真正达到良好效果的并不多见。
一、员工绩效考核存在的问题及分析员工绩效考核之所以效果不佳，我认为主要存在以下问题，现分析如下：1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。
而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。
2.领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。
有些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底或年底才“重视考核”，匆匆进行一些主观考核和评定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自进行督查，而这样的考核，其效果可想而知。
3.考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。
这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见在以上这几种情况下，考核者的主观性都太强，有时也很难克服。
因此在实际中应尽力避免。
4.考核标准在制定中存在的问题主要是：●考核标准设定的不合理。
●考核标准太笼统、不明确。
●考核标准的可衡量性太差。
5.考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。
考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。
考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。
6.考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。
比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。
但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。
7.考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。
多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
8.考核的结果无反馈为使考核真正有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的基本原则之一。
但很多考核者缺乏这种反馈意识。
一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。
事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。
9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。
这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。
二、员工绩效考核采取的对策针对以上问题，我认为应采取以下对策：1.转变观念，提高认识是前提首先，转变领导者的观念，提高领导者的认识。
这里讲的领导者是指企业中的各级领导者，采取的方法是：(1)用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。
比如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考核”的思想。
在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。
(2)用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。
（见下表）企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。
(3)全面提高领导者自身素质首先，要全面提高领导者自身素质，使其彻底摒弃封建残余思想，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。
其次，更新员工的观念，提高员工的认识。
在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，更新他们的观念，提高他们的认识是做好考核的基础。
然而在考核上，大多数员工都存在这样误区，认为“考核都是针对他们的”。
不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为“是针对他们的”，总认为“是在找毛病”、“是故意找茬”，这也是导致员工产生抵触情绪的根源所在。
解决的方法：就是要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。
更重要的是让他们懂得考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。
当今我国已进入小康社会，员工的生活较以前有了大幅度的提高。
按照马斯洛需要层次论的要求，当人的生理和安全需要得到了基本满足后，随之而来的就是尊重和自我实现的需要。
让每个员工懂得这一点非常重要。
2.构建现代员工绩效考核体系是基础构建符合现代企业制度要求的员工绩效考核体系是基础。
而构建这个体系应把握以下几点：●企业领导者要全力支持。
●全体员工要积极参与。
●绩效考核必须与企业的发展战略相结合。
●考核标准一定要明确、清晰，有可衡量性。
●引入360度考核方式。
“据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中，应用了360度考核系统。
”美国通用电器公司（GE）使用360度考核一般是在考核领导和员工自我发展、自我提高时使用。
联想集团的考核形式也是多视角、全方位的。
它包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及自评、部门互评等。
评价结果作为对部门负责人年度绩效考核的参考依据，收到了较好的效果。
3.选择有效的考核方法正如罗伯特·巴克沃指出的那样“绩效考评的每种方法都有其优点和缺点，关键的问题是你要认识到你所使用的方法的局限性，并尽可能避开它们的缺点”。
所以作为企业的领导者，特别是主管考核的领导一定要了解和掌握所使用的考核方法的优缺点及适应性，然后再结合企业自己的具体情况来选择有效的考核方法。
目前，对于国有企业，我认为目标管理法（MBO）是一种非常有效的考核方法。
这种方法是由彼得·杜拉克提出的，主要是依据企业及部门所设定的目标，来建立其个人的目标，并依据该目标来制定计划，控制工作过程及业绩评估的标准。
在西方，许多大企业都广泛应用。
在我国，也有很多企业已经将目标管理与企业的实际情况结合起来进行应用，并取得了良好的效果。
另外，在使用目标管理法的同时，再结合评级量表法、交替排列法、强制比例法、关键事件法等也会取得好的效果的。
4．根据企业的实际情况设置考核周期通常有以下设置方法：(1)按照岗位职务的高低设置。
一般来说，职务层次越高、劳动复杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，相应的业绩考核周期就越长；反之，考核周期就短。
(2)按照业绩反映周期的长短设置。
①对于实行目标管理的企业，可以是一年或更长，也可以是半年或每季、每月。
②对于实行承包制的企业，可以将整个承包期作为评估周期，也可以将承包期划分为若干个阶段作为考核区间。
③对于实行合同制的企业，可以以整个合同期作为评估周期，也可将合同期划分为若干阶段作为考核区间。
(3）按照考核的目的设置。
①对高层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每年进行一次。
②对中层管理人员及技术人员的日常工作进行考评，每半年或每季度进行一次。
③对一般的员工，可每季度或每月考评一次。
(4）建立健全日常考核记录，坚持“用事实说话” 注重日常原始记录的积累，坚持用事实说话，并使之与最终考核结果相结合，才能从根本上解决考核过程中的形式主义。
5.及时把考核结果反馈给员工这里可采用两种方法：(1)通知和说服法这种方法最常用。
考核人员根据考核的结果，及时把员工的优缺点都告知其本人，并以实际的事例说明考核工作的正确性。
同时还要激励和帮助员工发扬优点，改正不足之处，以促使他取得更好的绩效。
(2)解决问题法员工在上级的帮助下进行自我考评，把重点放在寻求解决问题的途径上，使员工充分认识和理解考绩的目的，不在意结果，主要是提高他们的绩效。
(3)建立持续有效地沟通机制建立有效的沟通机制，可采取以下方法：首先，考核者应采用积极主动的方式与员工进行沟通。
其次，要重视与员工之间的面谈。
面谈是一项技巧性很强、又很经济有效的工作。
6.全员培训，共同提高，构建学习型组织是保证首先，对考核者进行培训是关键。
一般而言，对考核者进行培训，主要包括以下内容：(1）企业人事制度的讲解。
(2）考核基本知识的掌握。
(3）考核误区的澄清。
考核中经常出现的如晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相似性错误等误区。
在培训中应对考核者进行详细讲解和说明，以使他们尽可能避免这些误区，做出正确的评价。
其次，对全体员工进行培训是基础。
企业的员工作为绩效考核的主要对象，是绩效考核的基础，对他们进行培训是至关重要的。
通过培训要使每一个员工懂得考核的目的和作用，使他们消除对考核的误区和抵触情绪，为顺利开展考核工作奠定良好的基础。