惠而浦中国失败案例
中企海外并购10大成功与5大失败案例
中企海外并购10大成功与5大失败案例1.中国化工收购先正达（2024年）：中国化工集团公司以430亿美元的价格成功收购瑞士先正达公司，这是中国企业迄今为止最大的海外并购案例之一、这次收购使中国在全球化工行业中占有重要地位，并获得了先进的工艺和技术。
2. 腾讯收购Supercell（2024年）：中国互联网巨头腾讯以84亿美元的价格收购了芬兰游戏开发商Supercell。
这次并购使腾讯成为全球游戏产业的领导者之一，并加强了其在海外市场的地位。
3.中国保利集团收购阿根廷大豆逐鹿（2024年）：中国保利集团以39亿美元的价格收购了阿根廷最大的农产品加工商逐鹿集团。
这次收购增强了中国在全球大豆市场的话语权，并为中国粮食安全提供了重要保障。
4.美的集团收购库卡（2024年）：中国家电巨头美的集团以53亿欧元的价格收购了德国工业机器人制造商库卡。
这次并购使美的集团获得了先进的机器人技术和专利，进一步提升了其在全球市场的竞争力。
5.中国恒大收购多特蒙德（2024年）：中国房地产开发商恒大集团以4亿欧元的价格收购了德甲足球俱乐部多特蒙德。
这次收购提升了恒大在全球体育产业中的影响力，并为中国企业进一步拓展国际体育市场奠定了基础。
6.中国车企收购沃尔沃（2024年）：中国汽车制造商浙江吉利控股集团以18亿美元的价格收购了瑞典汽车制造商沃尔沃。
这次收购使中国汽车企业获得了先进的技术和品牌，有助于提升中国汽车在国际市场上的竞争力。
7.中石油收购加拿大能源公司尼克森（2024年）：中国石油化工集团公司以19亿美元的价格收购了加拿大能源公司尼克森。
这次并购使中国石油企业进一步扩大了其在全球能源市场的份额，并增强了能源资源供应的稳定性。
8.中国移动收购巴基斯坦PTCL（2024年）：中国移动以26亿美元的价格收购了巴基斯坦电信公司PTCL的51%股份。
这次收购帮助中国移动进入巴基斯坦市场，并在国际市场上扩大了其移动通信服务的范围。
标志惠而浦嘉士伯案例分析作业
标志惠而浦嘉士伯案例分析【小组成员及分工】兰文姗—再投资分析资料搜集樊聪—投资与撤资分析资料搜集雷洁—投资与撤资PPT制作与文档整理夏凯—再投资PPT制作与文档整理1跨国公司简介法国标致汽车公司历史悠久，堪称百年老号，其生产汽车的历史仅次于汽车鼻祖戴姆勒-奔驰。
但与戴姆勒-奔驰不同的是，它的历史并不是从汽车业开始，在进入汽车业前，曾涉足五金工具、家用电器、裙撑、望远镜、夹鼻眼镜弹簧、锯条、外科手术器械、猎枪、收音机、缝纫机等不一而足。
在汽车时代来临之前，标致自行车、摩托车和运输卡车的生产规模也相当庞大。
1976年4月，标致取得米其林掌握的雪铁龙90%的股份，作为交换，米其林获得10%的标致股份，成立“PSA标致雪铁龙”控股公司。
目前是世界等五大汽车公司，世界五百强企业。
惠而浦（Whirlpool Corporation）于1911年成立，总部设在美国的密歇根州奔腾港。
公司名称是上顿机器公司，1950年产品增加了干衣机，该年正式改名为惠而浦。
1991年，美国惠而浦宣布全面收购飞利浦大型家用电器系列从而成为全球最具规模的大型白色家电制造商，为家用电器制造业树立新的里程碑。
惠而浦如今业务范围已遍及全球120多个国家，在欧洲及美国拥有三十多家厂房，全球员工人数超过四万人。
创始人J.C.雅可布森（J.C.Jacobsen）开始在其父的酿酒厂工作，后于1847年11月10日在哥本哈根郊区自己设厂生产啤酒，并以其子卡尔的名字命名为嘉士伯牌啤酒。
其子卡尔。
雅可布森在丹麦和国外学习酿酒技术后，于1882年创立了新嘉士伯酿酒公司，新老嘉士伯啤酒厂于1906年合并成为嘉士伯酿酒公司。
直至1970年嘉士伯酿酒公司与图堡（Tuborg）公司合并，并命名为嘉士伯公共有限公司。
2跨国公司在华投资-撤资行为法国标致(Peugeot)汽车公司是世界十大汽车公司之一。
1985年标致与广州市政府合资成立广州标致汽车有限公司，总投资额为8.5亿法郎，法标占股22%。
惠而浦中国定位失败的15年
惠而浦中国定位失败的15年近日，家电制造商惠而浦推出了“炫力波”系列洗衣机电视广告，这是该品牌进入中国市场以来的首部电视广告。
按照惠而浦中国商务部总经理钟鸣的话来说：“中国首部电视广告的推出对惠而浦而言是一个重要里程碑。
”他们正在尝试重新了解中国用户。
众所周知，美国惠而浦在中国的15年，是失败的15年。
当中国白电市场逐步攀高的时候，惠而浦在中国的市场占有率一度仅有0.33%，与其全美白电排名第一的身份完全倒挂。
1994年，惠而浦进入中国，15年间在中国花费数十亿元，得到了这样一个认识：“中国市场有它自己的一套玩法儿”。
但因为全球经济重心正逐渐偏移到中国，惠而浦也笃信“得中国而得世界”，所以锲而不舍地开始了在中国的第五次冲锋。
那么，惠而浦在中国得到的经验和教训到底是什么？在今后的日子里，应该怎样去规避和修正呢？定位不准是许多外资家电企业在中国最失败的策略，不上不下、不高不低、不左不右，没有对中国市场调查清楚，仅凭自己的经验就匆忙上马，惠而浦在中国的前几次失败经历已经充分说明了这点。
因此对于惠而浦来说，最重要的就是界定好自己在中国市场的位置，包括经营定位、管理定位和营销定位。
经营定位模糊从合资、控股到独资，然后到现在的合作，惠而浦在中国的经营定位不断变化。
左右逢源，摇摆不定，这正是众多外资品牌进入中国后的通病。
一有不如意就改弦易辙，经营思路短视而且混乱，根本不知道自己要做什么，应该怎么做。
这样带来的结果就是不仅让自己的合作伙伴心生疑虑，就是自己也底气不足。
一直到2008年，惠而浦中国开始寻找新的合作伙伴：渠道是苏宁，厂家是海信以及一些OEM（原始设备制造商）工厂。
不再一味强求“独美”和“掌控”，而是选择向海信输出技术；不走三四级市场代理制，而是与国美、苏宁们合作主攻一、二级市场。
这种模式被业界普遍怀疑，能否走下去就看这个“三角关系”到底能有“多铁”了。
是否会因为利益的分配问题以及思路问题出现分歧？有待时间来决定。
惠而浦在中国
目录目录 (1)【文章摘要】 (2)【关键词】 (2)【正文】 (2)一、惠而浦公司背景 (2)二、惠而浦在中国的发展 (3)A、“打过盹”的老虎 (3)B、“重返森林”的时机选择 (4)C、在中国的市场分析 (4)第一、优势分析S (4)第二、劣势分析w (5)第三、机会分析O (5)第四、竞争分析T (5)三、惠而浦在中国发展存在的问题以及建议 (6)四、我的认识 (6)【总结】 (7)【参考文献】 (7)惠而浦在中国【文章摘要】惠尔浦公司是全球第二大家电企业，这个具有百年历史的全球领先家用电器品牌于1994年正式进入中国市场。
然而其在中国的发展却存在严重问题。
本文通过分析惠而浦在中国的公司背景以及在中国的发展、市场分析、存在的关键三点问题对惠而浦公司提出了建议！【关键词】惠而浦中国市场 SWOT 问题建议【正文】一、惠而浦公司背景第一、惠而浦在全球惠而浦——世界白色家电的巨头，公司于1911年成立，总部在美国密歇根洲的奔腾港，曾发明并销售全世界第一台扭绞式洗衣机、第一台全自动洗衣机。
目前，其在全球拥有62000名雇员，生产基地遍布美国、中国、加拿大、瑞士、德国等13个国家，公司的21个品牌畅销70个国家和地区。
2001年全球销售额超过100亿美元。
是目前世界上唯一一家专注于全系列白色大家电制造的跨国公司。
惠而浦1996年确立全球洗衣机霸主地位，创造了在美国市场每7秒钟售出一台洗衣机的记录。
第二、惠而浦在中国具有百年历史的全球领先家用电器品牌惠而浦家电集团于1994年正式进入中国市场。
自从在中国设立了第一家合资公司后，惠而浦就秉承扎根中国的长期承诺，致力于将家用电器领域的创新技术、卓越产品和优质服务带到中国市场。
惠而浦集团先后在北京、上海、深圳、顺德和浙江长兴等地建立了基于全球平台的现代化生产基地和国际级研发中心，并且在全国各主要城市设立了办事机构及维修服务中心，在中国销售的产品包括洗衣机/干衣机/洗干一体机、电冰箱、微波炉和厨电产品等4大系列。
3亿乱账：惠而浦怎么了
3亿乱账：惠而浦怎么了作者：肖隆平来源：《财经国家周刊》2017年第17期内部控制存在重大缺陷和风险。
近日，全球白色家电龙头企业美国惠而浦集团在中国市场的运营主体——惠而浦（中国）股份有限公司（下称“惠而浦”）发布公告称，公司2015年和2016年度在销售折扣计提方面存在会计差错，初步估计金额约为2.5-3亿元。
上交所的监管工作函指出：“上述情况反映出你公司的内部控制存在重大缺陷和风险”，要求尽快核实产生会计差错的原因。
首都经济贸易大学会计学院副院长李百兴对《财经国家周刊》记者表示，财务信息存在严重失真，且是低级会计处理差错，金额又如此巨大，“如果不是有意而为的话，要么是财务人员素质不高，要么是公司财务管理混乱”。
事实上，惠而浦集团通过子公司惠而浦（中国）投资有限公司于2014年控股合肥荣事达三洋电器股份有限公司（惠而浦前身，下称“合肥三洋”）后，派驻的首席财务官均有丰富的财务管理经验。
不过回顾惠而浦近年发展历程，在一系列挫折之中出现这样的“差错”，似乎并非偶然。
不愉快的联姻合肥三洋在经历2007年至2011年连续5年的高速发展后，2012年起进入不稳定的缓慢增长期，净利润甚至出现负增长。
从产品上来说，不管是三洋还是荣事达，均缺乏足够的竞争力。
2014年10月，合肥三洋发布公告称，向惠而浦中国发行非公开股份约2.34亿股，募集19.67亿元用于完成“年产500万台洗衣机变频技改项目、年产400 万台节能环保高端冰箱扩建项目建设和市场营销体系建设项目等”，并预计将在产品销售、全球运作和成本效率等5个方面产生积极影响。
尽管惠而浦集团于1994年就进入了中国市场，并先后在上海、广东和浙江等地建立了基于全球平台的现代化生产基地和研发中心，但惠而浦中国并未能交出“合格”的成绩。
安永华明会计师事务所的数据显示，惠而浦中国2011年～2013年的营业收入徘徊在12亿元～15亿元。
3年净利润均为负数，其中2011年和2013年亏损额高达1.2亿元左右。
雪花冰箱与美国惠而浦合资又分手的五点反思
雪花冰箱与美国惠而浦合资又分手的五点反思一、案例简介“雪花”冰箱是我国最早的冰箱生产品牌，在80年代的家电市场上广受消费者青睐。
但到80年代后期，“雪花”在新一轮高速发展期中却丧失了优势，逐渐陷入困境。
1994年，雪花在全国几十家冰箱厂中仅排第15位。
1995年2月14日，北京雪花电器集团与号称美国“白色家电”第一品牌的美国惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。
惠而浦雪花注册资本2900万美元，其中美方股份占60%，由其负责合资公司的经营管理。
合资初期，惠而浦对中国家电市场认识不足，对中国冰箱市场变化之迅速缺乏预见，对中国冰箱市场竞争之激烈缺乏准备，对中国本土冰箱企业实力之强大估计不足。
应当说，作为在全球都有相当影响的大型跨国公司，惠而浦的技术与经济实力都足以保证其成功，但预见不足直接导致其起步便错。
比如全无氟冰箱，惠而浦有现成的成套技术，但它认为中国市场短期内还到不了那个水平。
于是在美方技术投入尚未到位的情况下，惠而浦雪花1996年延续原产品继续生产冰箱6.2万台，销售3.9万台，累计亏损8986万元。
随后，当中国厂家纷纷推出全无氟冰箱并得到市场响应时，惠而浦公司才意识到问题的严重，决定一步到位，上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。
合资后期，惠而浦公司投资900万美元进口更新设备，引进了世界上最先进的生产线，使六万平方米厂房内的设备、技术都达到了国际先进水平。
但从产品开发到产出用了18个月，产品升级换代的时机早已错过。
新产品即使生产出来，市场也已经失去了。
针对这种情况，惠而浦公司聘请咨询调查公司评估市场状况，在得到不乐观的评价报告后，惠而浦决定果断撤资。
1997年11月8日，经双方股东友好协商达成一致意见：美国惠而浦将其60%股本以200万美元有偿转让给雪花集团，雪花获得全权处置权；惠而浦雪花的全部贷款由惠而浦负责解决，合资公司的善后工作由雪花集团负责全权处理。
转股协议于1997年12月4日正式生效。
中国企业较悲惨的十大失败案例
中国企业较悲惨的十大失败案例，警醒了无数老板！1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，较终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
中国知名企业营销失败案例
中国知名企业营销失败案例“巨人”倒下、“太阳神”下山、“飞龙”落地、“标王”破产，一大批知名企业被营销危机和营销失败笼罩，过去曾是领导市场潮流风云企业，而现在却陷入亏损甚至破产的困境。
山东的秦池、三株、广东的爱多、健力宝、万家乐、白云山、科龙、珠海的巨人、深圳的康佳、重庆的奥妮、河南的亚细亚、东北的延生护宝、河北的春都、四川的长虹、陕西的505、长岭等，无一不是盛极一时的中国知名企业，如今都纷纷因各种营销危机陷于困境。
纵观中国营销市场，可见大有营销失败的企业。
案例1：长虹、康佳—价格大战中的牺牲者从89年长虹发动第一次彩电价格战开始，价格大战就成了许多企业的唯一营销工具。
彩电价格大战、空调价格大战、出境旅游价格大战，机票打折大战等等各类价格战五花八门。
据中国市场研究专家卢泰宏等人的调查，卷入价格大战的行业有家电业、服装业、零售业，民航业、运输业、旅游业、汽车业、通信业、餐饮业，出版业以及生产资料业等11个领域。
在这些价格大战中，一些是使不正常的价格归于合理的正常降价，如汽车价格战，而更多的则是恶性价格战。
像彩电价格战，导致的是全行业亏损;出境旅游价格战，甚至打到了“零团费”，不仅引发了大量的争端，而且还严重破坏了市场秩序。
仅以彩电为例，就可看出恶性价格战的危害。
中国彩电行业当之无愧的民族英雄四川长虹，曾是中国家电土国领袖和股票，市场龙头，因为自己发动的一连串价格战，使长虹陷入了营销危机之中，一时难于自拔。
如今不得不把中国电子百强头把交椅拱手让给了联想，家电品牌价值第一的位置让给了海尔。
不仅让出了中国家电市场的领导权，也使自己的股票利润由最高时每股收益达2.97元，降到2001年中报每股收益仅l分钱，下降了差不多三百倍，让人感到长虹大势己去。
2001年6月7日，复出后的长虹总裁倪润峰公开对媒体宣称:“长虹病得不轻”!’他说:“长虹高速发展的背后，忽视了不少问题，使得长虹近两年走入低谷”。
长虹病在何处?长虹高速度发展的背后究竟忽视了什么问题使长虹近两年走入低谷?倪润峰可能有自己的答案，但笔者认为，盲目的价格战不能不说是重要原因。
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花了12年时间，这家全球最大白色家电制造商终于认为自己开始了解中国市场“在过去这些年里，我们是走了些弯路。
”惠而浦全球副总裁兼中国区总裁李彦（Ian Lee）坦率地承认。
惠而浦——中国市场“打过盹”的老虎惠而浦在20世纪90年代带着全球家电老大的自负和急躁进入中国市场，但市场占有率极低（如1998年惠而浦冰箱市场占有率只有0¸33%），于是1997年惠而浦关闭了它的两家合资子公司，退出了中国冰箱、空调市场，这被认为是壮士断腕之举。
国内多数人把惠而浦看成是中国市场上的失败者，欢呼是“国产品牌对洋品牌的胜利”。
但惠而浦中国地区总裁施德承坚持：惠而浦在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。
他对记者说：当时惠而浦刚进入中国，却在洗衣机、微波炉、冰箱和空调四个领域进行投资，在不熟悉中国市场的情况下，投资有一定的盲目性。
何况，当时冰箱、空调市场价格战使生产已无利可图，惠而浦没有必要陷在里面。
“今天回头来看，当初的调整是成功的”。
实际上，惠而浦撤退调整的代价确实小于硬拼下去的代价。
惠而浦公司是美国最大的家用电器供应商，是专注于全系列白色家电制造的世界500强跨国公司，成立至今已经有100多年的历史，14%的全球家电产品市场占有率使之多年位居世界家电业的前列。
然而，从上个世纪的90年代中期进入中国市场以来，惠而浦却实实在在的尝试了几次折戟沉沙的阵痛的经历。
从合资雪花开始，到合资水仙、蚬华、蓝波；从95年到99年，惠而浦在中国市场的头几年几乎是败报连传；以至于最后不得不做出暂时退出中国市场的决定。
1995年2月14日，北京雪花电器集团与惠而浦公司合资成立北京惠而浦雪花电器有限公司。
合资初期，惠而浦对中国冰箱市场变化之迅速、竞争之激烈缺乏预见和准备，惠而浦有全无氟冰箱现成的成套技术，但它却认为中国市场短期内还达不到这么高的消费水平和消费意识。
于是惠而浦雪花1996年仍延续原产品的生产，累计亏损8986万元。
虽然后来惠而浦决定上一整套最先进的全无氟冰箱生产工艺流程。
但已经慢了市场半拍。
使得企业越投入越亏损，最后惠而浦决定果断撤资。
1997年11月8日，惠而浦将其60%股本折价200万美元有偿转卖给雪花，宣告合资失败。
1995年水仙电器与美国惠而浦公司成立惠而浦水仙合资公司，惠而浦决定不利用水仙现有的销售网络，而是“避长就短”试图建立自己的营销队伍和渠道，造成了惠而浦水仙的经营成本大幅上升。
因为亏损太多，水仙当即决定出让部分在合资公司中的股权，但即使只留下20%的合资股权，惠而浦水仙1998、1999年仍亏损26389万元，2002年7月，惠而浦用900万美元收购了上海水仙持有的剩下20%股份。
蚬华公司是一家生产微波炉的港资企业，设在顺德的，面对格兰仕在国内外市场上的咄咄逼人之势，决定与惠而浦合资。
惠而浦斥巨资收购了蚬华的65%的股份，不久又追加资金收购剩下的35%股份。
当时的格兰仕还不成熟，又面对反倾销等恶劣情况，蚬华惠而浦本可以集中资源，在市场上给稚嫩的格兰仕以致命的一击。
但蚬华惠而浦偏偏却患上了大企业特有的“优柔寡断综合症”，一项市场推进方案，必须先传到香港分部，再传到美国惠而浦总部去审批，一个来回要拖两三个月。
随着微波炉大战逐步升级，格兰仕的降价战略日臻成熟，越战越勇，而蚬华惠而浦却江河日下退出国内市场，重拾出口老路。
在中国市场连陷低谷的时候，惠而浦认为在中国市场必须实施有效地进行成本控制，在1998年达到盈利。
但当时中国36个城市的冰箱市场统计数字显示，海尔冰箱仍占有29％的强大份额，而惠而浦只有0．33％，此外，还有容声20％，美菱14％，新飞11％等有力的竞争者。
如此低的市场占有率显然很难达到赢利目的，于是惠而浦选择了退出。
自负和急躁症尽管惠而浦坚持认为，在中国市场称不上失败，暂时性退出不过是惠而浦的一个战略调整。
业界也有观点认为，当惠而浦在中国市场上没有竞争力的时候，它选择撤退而不是耗在价格战的泥潭里，因为撤退调整的代价小于硬拼下去的代价，这是有效进入退出机制的体现。
不过尽管被认为是壮士断腕之举，惠而浦在中国的退出在一定程度上是因为自己战略失误造成的，连惠而浦（中国）前任总裁施德承都承认，“当时惠而浦在中国多少还有些作为全球家电老大的自负和急躁”。
“自负和急躁”是怎么造成了家电老大中国扩张之旅的失败呢？业界一般有这么几点总结。
首先，过于轻视中国家电市场，这造成了惠而浦产品策略的失败，惠而浦自以为中国家电市场的成熟还需要一个较长的过程，并且认为还可以使自己度过一个稳定的调整磨合期。
惠而浦与雪花冰箱的合作时期错过了无氟冰箱的最佳推出时间就说明了这一点。
另外，惠而浦合资公司产品也继承其所具有的粗大、笨重、实用的美式风格，这跟亚洲人的生活习惯以及东方人传统审美观点中的灵巧、细小迥然不同。
惠而浦对自己产品技术和质量的过于自信使它并没有想到必须把产品做“土”。
另外缺乏重视也导致惠而浦缺乏在中国长远的品牌战略规划，更多地是着眼于即期的眼前利益。
这带来惠而浦的品牌资源没有真正深入到消费者的心智中，给人的概念很模糊，很多消费者提起电冰箱想不到惠而浦，提起洗衣机也想不起惠而浦。
再次，在管理体制上过于强调美国化，这并不适合中国国情。
惠而浦的管理体系是在美国本土规范的市场经济下的管理团队、管理制度和操作手法对企业进行运作，但由于中国的市场经济的不成熟、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场的差异性，与它们数百年的市场环境比较起来还极不成熟，使得所引进的团队往往很难施展拳脚，从而使得许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营的失败。
其实这与惠而浦合资的战略意图不无关系，惠而浦的合资本意是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿,从而从容地培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。
所以惠而浦急于最大化的获得合资公司的管理权，因此强调由美方掌管生产、管理到销售。
例如在与水仙的合资中，惠而浦就是为了不至于在今后的市场运作中被水仙所掣肘，才避开水仙的销售渠道，自建网络，结果由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，甚至超过了企业本身的承受限度。
第三、大公司病导致惠而浦在管理上灵活性不足，这和本土企业在争夺市场时的灵活迅速构成了鲜明的对比。
惠而浦蚬华没有抓住打败格兰仕就是因为这个原因。
一项市场推进方案，等待美国惠而浦总部的审批，要拖两三个月，在瞬息万变的家电市场上很快就过时不能执行了。
这就是由“大公司病”带来的“优柔寡断综合症”。
惠而浦的失败说明了一个简单的道理，复杂的中国市场不容轻视，跨国公司如国不把中国纳入自己的全球生产技术体系，不脚踏实地得进行“本土化”，最终只能沦为黯然退出游戏的结局。
“自负和急躁”造成了几年前全球家电老大在中国的挫折，心气颇高的惠而浦会就此罢休吗？重返中国市场2001年10月23日（距中国被接纳为世贸组织成员的时间—2001年11月10日仅仅17天），施德承在昆明宣告：惠而浦重返中国市场，推出了3个系列30个新品种，发动了惠而浦进入中国市场以来的最大攻势，施德承称之为惠而浦在中国“入世前的冲刺”。
毫无疑问，这不是一种时间上的巧合。
这支中国市场上“打过盹”的老虎开始苏醒，开始了对森林统治权的争夺。
在上海浦东金桥出口加工区金港路565号惠而浦（中国）投资有限公司四楼的总裁办公室里，这位45岁的新加坡人已经开始习惯面对种种困难。
他上任还不到半年时间，作为全世界最大的白色家电厂商——美国的洗衣机市场，每10台洗衣机有7台就是惠而浦生产的——在中国市场的最高负责人，他没有宽大的办公室，只能和公司包括国际采购部、实验室、研发中心、亚太总部、中国区总部、上海分公司在内的好几百号人，挤在一幢老式大楼的第四层工作，而这里下面的三层最初是1995年惠而浦进入中国时，与中方合作伙伴上海水仙电器股份有限公司共有的厂房。
要命的是，这幢小楼还非惠而浦独享，要和能率公司各占一半（后者是1994年进入中国生产热水器的日本公司）。
在门口能率醒目的招牌旁，需要花点功夫才能发现惠而浦亚洲洗涤业务研发中心的牌子。
一楼大堂空空如也，只有两个硕大的老式货梯。
这部电梯会给初次来访者们来个超现实主义噩梦式的下马威——客人要在按下按钮后许久，才会看到电梯门迟缓地“哐哐”关上，同时在巨大的响动中缓慢上升……李彦半带苦涩地开玩笑说，这个有着上个世纪强烈国企色彩的破电梯，充分为惠而浦的招聘起到了“筛选”作用。
据说，一些求职者会在其升上四楼的过程中丧失勇气，怀疑惠而浦的实力，拔腿就跑，让约好的面试者空等一场。
惠而浦中国现在窘境和它在全球的形象极为不符，或者说，完全相反。
惠而浦全球2007年的营业额预计将达到200亿美元，在家电业数一数二。
但是，在过去的12年里，为进入中国这个拥有13亿消费人口的市场，它在几家合资公司身上前前后后浪费了近5亿美元，亏损严重。
市场方面，惠而浦全球在微波炉、冰箱、洗衣机等白色家电领域有一系列专利和大量技术优势，却在中国先后全面退出冰箱、洗衣机和微波炉领域，到2002年才重返洗衣机市场时，其份额不到4%，而冰箱则需要从零开始。
这几乎让它成了在华跨国公司的一个反面教材，根据中国美国商会的调查，在中国耕耘了将近十年后，包括波音、可口可乐、福特汽车等在内的美国公司，有81%已经在中国实现盈利，而惠而浦在中国的十几年历程，被该公司54岁的亚洲区总裁胡克明（MarkHu）在公开场合毫不留情地称做只是付了一笔昂贵的“学费”。
对于眼下在华只有洗衣机业务和外销微波炉业务的惠而浦来说，想要在强敌环伺、利润不断下降的中国市场重新站稳脚跟，首先就要厘清过去，重新找到一个正确的定位。
曾在宝洁公司工作过的李彦认为，惠而浦在过去虽然有生产和其他方面的问题，但是致命所在是定位摇摆——过去多年在高、低端洗衣机市场反复进出，中国用户早已经被其“弄糊涂了”。
而他的任务就是试图在任内重新确立起惠而浦的高端品牌形象，惠而浦其实是“为高消费群体提供高生活品质”和“高技术含量，聪明，易用”的。
为了配合这个形象，惠而浦需要紧密地与在一线城市的国美、苏宁这样的大零售渠道合作，不再把力气花费在中国的三、四级城市。
此外，惠而浦还要找到“灵活、有韧性，而且真正懂得中国市场的国内管理人才”——吸取之前历任总裁找人的教训，这些经理人还要具备在中外文化冲撞中求生的天赋。
有了这些前提，如果亚太区和总部愿意给他充裕的时间去尝试，李彦或者能比他的六位前任要幸运些。
现在惠而浦的计划是，在未来三到五年把高端洗衣机的市场份额做到10-15%，有数据表明，惠而浦现在的份额不到4%。
“然后在这个基础上，惠而浦可能会在2008年以后重回冰箱市场。
”李彦说。
不稳定的局部胜利今年“五一”黄金周，在这场中国特有的家电销售热潮中，零售监测数据显示，洗衣机市场的零售额激增了768.9%。