第五章计划与战略管理
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管理学第五章_计划
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——节点，表示两个工序间的联结点 ——工序，表示生产经营中的某一具体工作 线路，指从始点，顺着箭线方向连续不断地达到终点的一条通道。
。
网络计划技术操作的步骤
• （1）确定完成项目必须进行的有意义活动，完成 各活动都产生事件或结果
• （2）确定活动完成的先后次序 • （3）绘制活动流程，从起点到终点的，明确每项
某产品展示会网络图
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工序时差表
活动代号
A B C D E F G H I G K L M
终点编号 IJ 12 23 24 47 35 36 78 48 5 10 69 89 9 10 10
宗旨
目标 政策 程序
规则 规划 预算
（1）组织的宗旨
• 是一个组织的最基本的目标，也即是一个组织何以存在的基本理由。 • （2）组织的目标
• 目标是组织在一定时期内所要达到的预期的具体成果。
• 每个组织都有一个层层分解、互相联系的目标体系。
活动与其他活动的关系的箭线流程图。即PERT网 络。 • （4）估计和计算每项活动的完成时间 • （5）借助包含活动时间的网络图，制定出每项活
例题：某产品展示会：作业分析表
管理学模块3计划与战略第五章计划与目标
模块3 计划与战略第五章计划与目标学习目标1.理解计划职能的内涵及特征2.了解计划的类型3.掌握计划工作的步骤4.掌握滚动计划的编制方法5.明确目标的含义及性质6.理解目标管理的实质及特点7.掌握目标管理的步骤与方法实施中的管理与探究教学内容【实施中的管理与探究】对本章的开篇案例《艾琳·格拉斯纳的化妆品公司》进行研讨拟研讨的问题：1.如何才能使“成为一个主要代理人”的目标更加具体化？2.你认为格拉斯纳在处理公司主要计划与派生目标之间的关系上存在哪些问题？3.在开设新的办事处中，格拉斯纳忽略了制定计划中的哪一个步骤？4.格拉斯纳如何能让生产部经理更能明确她的目标，并承担起责任？案例阅读——艾琳·格拉斯纳的化妆品公司艾琳·格拉斯纳曾在一家全国大公司里当过地区部经理，工作是第一流的，管理250多个上门推销的推销员。
当她离开这家大公司之后，便开始经营自己的化妆品公司。
她从意大利的小型的香水厂得到一套化妆品配制流水线，租用了一座旧仓库，并且安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。
三年快过去了，艾琳化妆品公司初见成效，格拉斯纳小姐打算拓展她的产品线，建立分销网络。
以下是她所采取的步骤：【实施中的管理与探究】第一步：她准备了一份使命报告，“艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列，在美国东北部通过百货商店与专业商店分销上市。
”她建立的长期目标：一是成为意大利香水在美国市场上的主要代理人；二是只销售高级化妆品；三是以高收入顾客为主要销售对象。
第二步：格拉斯纳特别想达到的一个目标是：在美国东部的5座大城市里，开设自己的经销办事处。
她巡视了10座城市，寻找最佳落脚点，她选中5座城市，和她的律师和销售部经理一起为那些落脚点办理租约设立了一套程序，然后确定了最后期限：明年6月1日，这些办事处开张营业。
这个期限没有兑现，他们都强调在开张之前，一切事宜必须协调好：签署租约、添置办公设备、安装电话、雇佣办事员、招聘或续聘推销员、通知客户们准备新的办事处专用信笺等等。
战略管理第五章(总体战略)
主导产品战略（销售总额占95%以上，其余为附属产品
）
优势产品战略（销售总额在95%－70%，综合利用）
技术相关产品战略
相关多元化
市场相关产品战略
（同心多元化
市场技术相关产品战略 ）非相关多元化
非相关产品战略
3、多角化经营的动因
企业采用多角化经营战略的外部因素
宏观环境因素
需求带来的市场机会、新技术带来新兴产业
此战略的风险：
1、竞争加剧； 2、易错过更好的发展机会； 3、顾客兴趣改变； 4、技术突破。
评价：
企业采用市场渗透战略是希望通过对现有产品 进行小的改进，加大营销力度，从现有市场上 赢得更多的顾客。好处在于短期增加利润，但 面对激烈竞争时容易导致高风险。
这种战略的创新风险最小，但却有可能成为风 险最大的一种战略模式。
重点介绍纵向一体化：
企业确定纵向边界时经常要思考的问题
企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让 别人做（Make or Buy?），换句话说，是选择纵 向一体化，还是外包。在这两种完全相反的选择 后面，隐含的却是相同的战略逻辑——如何更经 济？
纵向一体化的类型（图解）
后向一体化
前向一体化
供应商
战略管理第五章(总体战 略)
2020年7月13日星期一
第一节 产品—市场战略
安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而 形成四种类型的企业战略。
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透战略
产品开发战略
新市场
市场开发战略
多元化战略
一、市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市 场组合成的战略。
影响其渗透（销量扩大）的因素：
此战略的风险：
企业管理概论课件之第五章：企业战略管理
在进行一次野营以商讨可能的两公司合并。当他们共同走
入密林深处时，突然遇到一只灰熊。灰熊直立起身子向他 们嚎叫。其中一个经理立即从背包中取出一双运动鞋。另
一位经理忙说，“喂，你不要指望跑得过熊。”那位经理
回答道，“我可能跑不过那只熊，但肯定能跑得过你。”
这个小故事部分地道出了战略管理的真谛：比你的竞争对 手领先一步。
• 科技环境变化对企业的生产和销售活动有直接而重大的影响，尤其 是在面临原料、能源严重短缺的今天，技术往往成为决定人类命运 和社会进步的关键所在。 • 同时，科技水平及其产业化程度高低也是衡量一个国家和地区综合 力量和发展水平的重要标志，如美国高技术产业在国内生产总值中 的比重已达６０％。 • 科技的变革在为企业提供机遇的同时，也可能对它形成威胁，因此， 科技进步对企业来说是一把双刃剑。 • 科技环境是企业决定战略方向时需要考虑的问题。科技创新是当代 企业最主要的职能战略之一，它在一定程度上决定了企业的战略方 向与生存能力，科技进步必将成为未来企业制胜的一大法宝，只有 那些形成了以企业为中心的技术创新体系、高度重视技术开发投入 的产业，才能积极寻找到新的市场，开拓出新的市场。
职能战略是公司战略和经营战略在具体的职 能中的落实。
职能战略
企业战略管理分析框架
External Analysis Vision 企业远景 Objectives /Goals 目标任务 外部分析 Internal Analysis 内部分析 Strategic Choice 战略选择 Competitive Strategic Implementation Advantage 竞争优势 战略执行
• 5．行业内现有竞争者的竞争 • 行业内企业相互之间的利益都是紧密联系在二起的，各企业竞争战略都在 于获得相对于竞争对手的优势，故在实施中一般会产生冲突抵抗，具体表 现在价格、广告、产品功能、售后服务等方面。 • 一般来说，出现下述情况将意味着行业巾现有企业之间竞争的加剧： • (1)行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多．竞争参与者范围广泛。 • (2)退出障碍较高，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上 的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。 • (3)竞争者企图采用降价等手段促销。 • (4)竞争者提供几乎相同的产品或服务。 • (5)用户转换成本报低。
《管理会计(第2版)》教师教学课件：第5章-全面预算管理及战略规划
➢竞争对手价值链分析
竞争对手价值链分析也称为横向价值链分析,是 指对同类性质企业之间的相互作用进行的分 析。
分析的因素有：
产品的价格 与数量
技术与开发
采购与销售
……
服务
成本
三、战略决策
◆低成本战略的内涵及实施途径 ◆低成本战略实施的风险应对及前提条件
◆低成本战略的内涵及实施途径
低成本战略也称为成本领先（Cost Leadership）战 略，是指企业通过提供比竞争对手成本更低的产品 或服务来超过并战胜竞争对手的一种竞争战略。
实务中要解决战略规划涉及的问题需要首先 进行战略分析，然后进行战略决策。
二、战略分析
◆战略分析方法 ◆价值链分析
◆战略分析方法
常用的战略分析方法有PEST分析、SWOT分析、 波特五力分析、价值链分析等。 PEST分析是针对宏观环境的分析，分析政治、经济 、社会和技术四因素对企业的影响。 SWOT分析是针对企业的优势、劣势、机会、威胁四 层面进行的分析，旨在明确企业的核心竞争力， 避免劣势，利用机会并应对威胁。 波特五力分析通过五力分析，旨在明确行业竞争状 况及判断自我的竞争强度。
预算有政府与非营利组织预算和企业预算之分 。管理会计中所指的预算是企业预算。
本教材认为预算是指企业为实现既定的经营目 标，对未来一定期间内各项经营活动过程和结果的 详细具体的定量说明。计划是指企业对其未来经营 目标和行动方案及应采取措施的预先安排。
预算与计划之间既有联系又有区别。
◆ 全面预算管理的概念
20世纪40年代末期，组织行为学的出现对预算 管理理论产生了一定积极影响。
20世纪70年代，零基预算在美国产生。 进入 20 世纪 80 年代，企业预算管理内容与体 系趋于成熟，ERP的出现更加确立了全面预算管 理在企业管理中的不可替代地位。
管理百年每章内容总结(一)
管理百年每章内容总结(一)前言管理百年是一本具有深远影响力的经典著作，涵盖了管理领域的各个方面。
本文将对每章内容进行总结，以帮助读者快速理解和掌握该书的核心思想。
正文第一章：管理学的起源与进展•管理学的起源：工业革命与科学管理•管理学的进展：人文管理和现代管理•管理者的角色与职责：领导、计划、组织、控制和协调第二章：组织与管理•组织的定义和特点•组织的类型：功能组织、事业单位、跨国公司等•组织的结构：分工、层级、协调机制等•组织文化的重要性和影响第三章：领导与管理•领导者的特点和能力•领导风格的分类：权威型、民主型、鼓励型等•领导者的影响力与虚实权力第四章：决策与问题解决•决策的过程和类型：程序决策、非程序决策•决策的层次和参与者•问题解决的方法和步骤第五章：计划与战略•计划的层次和类型：战略计划、战术计划、操作计划•计划的目标设定和实施过程•战略管理的基本概念和工具第六章：组织行为与个体差异•组织行为的基本概念和研究方法•个体差异的因素和影响：人格特质、动机、工作满意度等•组织行为的管理和培养第七章：团队与团队管理•团队的特点和发展阶段•团队管理的目标和方法•团队合作的重要性和影响因素第八章：沟通与协调•沟通的基本要素和技巧•协调的方法和策略•跨文化沟通与协调的挑战第九章：管理控制与变革•管理控制的基本概念和方法•变革管理的阶段和策略•控制与变革的挑战与应对结尾通过对每章内容进行总结，我们深入了解了《管理百年》所涵盖的重要知识点。
掌握这些内容，可以帮助我们在实际工作中更加理性地进行管理决策，提高组织的绩效与效益。
但要注意，管理是一个不断变革的过程，我们应保持学习和适应的心态，不断更新管理理念和方法，与时俱进。
希望本文对您有所帮助！。
05第五章战略管理
2、明茨伯格的5P战略
• （1）战略是一种计划（plan）——战略 是一种有意识、有预计、有组织的行动程 序，是解决一个组织如何从现在的状态达 到将来位置的问题。
• （2）战略是一种计谋（ploy）——战略 不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定 的环境下成为行动过程中的手段和策略， 一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的 工具。
（三）战略管理基本过程
战略 分析
确定使命与目 标
内外部环境分 析
拟定战略
战略 选择
评估战略
选择战略
战略实 施
战略评价 与控制
反馈 战略管理过程
（四）战略管理的重要性
• 1. 实施战略管理，有利于增强适应性 • 2. 实施战略管理，突出了战略在管理实践
中的指导作用 • 3. 实施战略管理，有利于资源的合理配置 • 4. 实施战略管理，增强了创新意识
2、中观环境
• （1）行业环境——行业在整个社会经济结构中所 处的地位以及行业自身的特点、行业规模、结构、 行业在其生命周期所处的阶段。
• （2）地理环境——组织所处的地理位置不同，在 政策、自然、资源等方面就具有很大的差别。
• （3）与组织经营相关的部门和机构——包括国家 政权机关、指导与协调部门、投资和新闻单位、信 息咨询机构、相关社会团体等。他们是微观环境的 管理者、监督者、支持者和限制者，一般采用政策、 法令、制度、计划、财政、税收、信贷等经济手段 或舆论宣传进行直接和间接控制。
2、基本步骤
（1）分析环境因素，获取信息：通过调查获 取机会与威胁，优势与劣势等信息资料。
（2）整理信息，构造SWOT分析表：将外部 环境与内部条件归类列表，按重要程度将各 因素罗列出来。
（3）分析信息，制定行动计划：通过对表格 进行SW、OT、SO、WO、ST、WT分析， 制定出适合组织发展的战略方案。
第五章战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么ppt课件
战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么17战略层次之间关系公司层战略职能战略业务层战略总公司总公司分公司1分公司1分公司2分公司2子公司子公司战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么18战略管理全过程确定战略远景外部环境分析内部条件分析制定战略确定战略目标战略实施及控制战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么19企业使命的确立企业外部环境分析机会威胁企业战略资源分析优势劣势重新审定使命建立战略目标战略决策战略控制战略实施战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么20一战略分析宏观环境产业环境行业环境竞争对手战略集团竞争者相关团体战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么21一外部环境分析1宏观环境分析科技环境technological2产业环境分析替代品威胁战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么22潜在有利的行业基本不受影响潜在不利的行业人口状况老龄化医疗服务钢铁大学生源减少社会文化重视健康健身器材卷烟白酒政治法律环境法规增加污染治理出版业汽车科学技术激光技术大容量存储盘录音带宏观经济利率降低房行业药品商业银行战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么23michaelporter五种力量模型潜在的竞争对手企业潜在的竞争对手企业行业内的竞争对手企业行业内的竞争对手企业现有企业间的对抗加入竞争的威胁谈判能力供货商的买主的替代品的威胁战略管理我们的事业是什么我们的事业应该是什么24下面用波特五种力量理论对气门座圈行业进行分析
（二）目标与目的 （三）资源 （四）业务 （五）组织
➢ 组织结构 ➢ 管理体制
精品课件
远景陈述举例
孙中山： 耕者有其田，居者有其屋。
美国石油公司： 美国石油公司将成为一家全球性的企业。它将被遍
及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看作是卓 越的企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基准。我 们的标准将是创新、主动和团队工作。我们将预测变化 并对其作出有效反应，我们将创造机会。
（二）目标与目的 （三）资源 （四）业务 （五）组织
➢ 组织结构 ➢ 管理体制
精品课件
远景陈述举例
孙中山： 耕者有其田，居者有其屋。
美国石油公司： 美国石油公司将成为一家全球性的企业。它将被遍
及世界的雇员、用户、竞争者、投资者和公众看作是卓 越的企业。我们将成为其他企业衡量其绩效的基准。我 们的标准将是创新、主动和团队工作。我们将预测变化 并对其作出有效反应，我们将创造机会。
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第五章计划与战略管理
•计划的类型
•按计划的表现形式 计划的层次体系
–宗旨 –使命 –目标
•抽 •宗
象
旨
•使命
•目标
•战略
–战略
•政策
–政策 –程序 –规则
•程序 •规则
–规划 –预算
•具
•规划
体
•预算
第五章计划与战略管理
•计划的层次体系
1、宗旨
宗旨是组织目前和未来所要从事的经营业务范围。例 如，沃尔玛企业的宗旨是：给普通老百姓机会。使他们能与 富人一样买到同样的东西。
第五章计划与战略管理
2020/12/11
第五章计划与战略管理
• 计划与战略管理
一、计划概述 二、计划制定的程序 三、计划制定的方法 四、目标管理 五、战略管理
第五章计划与战略管理
• 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计
划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提
第五章计划与战略管理
•计划的作用
1、计划是组织指挥的依据。要根据计划进行指挥，组织要 分解任务，根据任务确定上下级权力的责任。
2、计划是降低风险、掌握主动的手段。组织环境是变化的， 计划是预测这些变化并设法消除变化对组织造成的不良影响 的一种手段。
3、计划是减少浪费、提高效益的方法。计划要对各种方案 进行技术分析，从中选择最适当、最有效的方案。
第五章计划与战略管理
•网络计划法 原理：利用网络图来表达计划任务的进度安排 及其中各项工作（程序）之间的相互关系，在此基 础上进行网络分析，计算网络时间，找出关键工序 和关键线路，并利用时差不断地改善网络计划，求 得工期、资源与成本的优化。
第五章计划与战略管理
•一、绘制网络图
•网络计பைடு நூலகம்法
网络图
•事项：指某一项工作（或工序）的开始或完成 （交接瞬间）。
法对待第2项、第3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因
为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值
时，请将你认为的价值给我寄支票。”
• •你觉得结果会怎样?
• 一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票， 并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不 为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
第五章计划与战略管理
•计划的层次体系
4、战略
为谋求持续增长而制定的发展总纲，包括：组织的方 向和资源配置的优先次序。 类型： 公司层战略（总体战略） 事业层战略（竞争战略） 职能层战略（以何种策略来支持事业层战略）
第五章计划与战略管理
5、政策
•计划的层次体系
政策是管理者做决策的指南，是规定组织行为的指导 方针。政策可以是以书面形式来发布，也可以通过管理人员 管理行为来“暗示”。
第五章计划与战略管理
为什么计划？
• 不做计划的好处就是不用成天煎熬的监控计划的 执行情况，直接面对突如其来的失败与痛苦。 ——科兹纳
第五章计划与战略管理
•第一节 计划概述
计划的含义 计划的作用 计划的性质 计划的类型
第五章计划与战略管理
• 计划的含义 作为名词，计划是指用文字和指标等形式所表 述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未 来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件。 作为动词，又称计划工作，是指为了实现组织 所确定的目标而安排的各种活动。
第五章计划与战略管理
•计划制订的程序 •六、选择最佳方案
• 为了保持计划的灵活性，选择两个甚至两个以上的方案， 并且决定首先采用哪个方案，并将其余的方案也进行细化 和完善，作为备选方案。
•七、制定辅助计划
• 辅助计划市是计划的分计划，总计划靠辅助计划来保证， 辅助计划是总计划的基础。例如：雇佣和培训各类人员的 计划，采购和安装零部件的计划、筹资计划等。
第五章计划与战略管理
• 计划的含义 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包 括5W1H，何为“5 W 1 H”？
▪ What——做什么? 目标与内容。 ▪ Why——为什么做? 原因。 ▪ When——何时做? 时间。 ▪ Where——何地做? 地点。 ▪ Who——谁去做? 人员。 ▪ How——怎样做? 方式、手段。 实际上，一个完整的计划还包括控制标准和考核指标的制定。
高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做
的6件最重要的事。” 舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字
标明每件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约5分钟做完。利
说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，
做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办
第五章计划与战略管理
•网络计划法
网络计划技术是指用于工程项目的计划与控制的一项管
理技术。它是五十年代末发展起来的，依其起源有关键路径法
（CPM）与计划评审法（PERT）之分。1956年，美国杜邦公 司在制定企业不同业务部门的系统规划时，制定了第一套网络
计划。这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以
伸
动
计
划
的
编
制
第五章计划与战略管理
•滚动计划法的评价
•优点： 1、最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略 性计划的实施更加切合实际。加大了计划的准确性和可操 作性，从而是战略性计划实施的有效方法。 2、其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短 期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保 证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进 行调节，使各期计划基本保持一致。 3、滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环 境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。 •缺点： • 计划编制和实施工作的任务量较大
6、程序
程序是处理未来活动的一种必要的标准操作方法。程 序规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处 理。
例如：招聘员工要通过刊登招聘广告、初选、面试、试用 等环节。
第五章计划与战略管理
•计划的层次体系
7、规则
规则是执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循 的原则和规章。对具体场合和具体情况下，允许或不允许采 取某种特定行动的规定。 例如：厂内禁止吸烟
•返回
第五章计划与战略管理
•第二节 计划制订的程序
衡量机会 确定目标 确定前提条件 拟定备选方案 评价备选方案 选择最佳方案 制定辅助计划 编制预算使计划数字化
第五章计划与战略管理
•计划制订的程序 一、衡量机会
对机会的衡量是在实际计划工作开始之前就着手进行 的。
衡量机会包括：对未来可能出现的变化和机会进行初 步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自 己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定 性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌 的基础上，确定切合实际的目标。
4、计划是组织进行控制的标准。计划包括建立特定的目标 和指标，这些目标和指标将被用来进行控制。
第五章计划与战略管理
1、目的性 2、首位性 3、普遍性 4、效率性 5、创造性
•计划的性质
第五章计划与战略管理
•计划的类型
•按计划的表现形式： 宗旨、使命、目标、战略、政策、程 序、规则、规划、预算等 •按计划的期限：长期计划、中期计划和短期计划 •按计划范围的广度： 战略性计划和运营性计划 •按计划的明确性程度： 指导性计划和确定性计划 •按制定计划的组织层次： 高层管理计划、中层管理计划和 基层管理计划 •按组织的职能：生产计划、营销计划、财务计划、人事计 划
2、使命
为了实现宗旨，组织就要为自己选择一项使命。这项 使命的内容就是组织选择的服务领域。例如，沃尔玛超市， 为了创造利润，会选择提供商品服务。
3、目标
目标是使命的具体化，是一个体系。包括财务目标体 系和战略目标体系。例如，到2010年，沃尔玛中国将设计并 开设一家节能40%的新型环保示范店，并减少现有能源消耗 的30%。
•八、编制预算使计划数字化
• 计划必然涉及资源的分配，只有将其数量化后才能汇总 和平衡各类计划，分配好资源；预算也可以成为衡量计划 完成进度的重要标准。
第五章计划与战略管理
•第三节 计划制订的方法
甘特图法 滚动计划法 网络计划法
第五章计划与战略管理
•甘特图法
• 甘特图是20世纪初由亨利·甘特发明的，又称为线条图、 展开图、横轴工作法，实质上是用线条表示的一种工作日
及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的
相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。
这种方法称为关键路线法（CPM）；
1958年美国海军武器部，在制定研制“北极星”导弹计
划时，同样地应用了网络分析方法与网络计划，但它注重于对
各项工作安排的评价和审查，这种计划称计划评审法
（PERT）。鉴于这两种方法的差别，CPM主要应用于以往在 类似工程中已取得一定经验的承包工程，PERT更多地应用于 研究与开发项目。
•表示方法： i
•i（结点编号）：（1）表示事项时间大致顺序
•
自左向右 自上向下排列
•始
（2）始点编号可以从1开始，也可以从0开
•
（3）一个结点只有一个编号
•
（4）各结点不允许重复使用一个编号
第五章计划与战略管理
•一、绘制网络图
•网络计划法
网络图
•工序：指一项工作或活动。占用人力、物力、财力、空间和 时间。 A •虚工序：1作业时间为零的活动。只表示作业之间相互依存、 相互制约、相互衔接的关系，但不占用人力、物力、空间和 时间。 •紧前工序、紧后工序
8、规划
规划是针对某一特定行动而制定的综合性计划，指明 了组织如何用一定的资源通过一定的工作活动来实现特定的 目标。包括：目标、政策、程序、规划、任务分配、资源配 置及相关因素。 例如：国家制定的五年规划
•计划的类型
•按计划的表现形式 计划的层次体系
–宗旨 –使命 –目标
•抽 •宗
象
旨
•使命
•目标
•战略
–战略
•政策
–政策 –程序 –规则
•程序 •规则
–规划 –预算
•具
•规划
体
•预算
第五章计划与战略管理
•计划的层次体系
1、宗旨
宗旨是组织目前和未来所要从事的经营业务范围。例 如，沃尔玛企业的宗旨是：给普通老百姓机会。使他们能与 富人一样买到同样的东西。
第五章计划与战略管理
2020/12/11
第五章计划与战略管理
• 计划与战略管理
一、计划概述 二、计划制定的程序 三、计划制定的方法 四、目标管理 五、战略管理
第五章计划与战略管理
• 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计
划的方法？”。利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提
第五章计划与战略管理
•计划的作用
1、计划是组织指挥的依据。要根据计划进行指挥，组织要 分解任务，根据任务确定上下级权力的责任。
2、计划是降低风险、掌握主动的手段。组织环境是变化的， 计划是预测这些变化并设法消除变化对组织造成的不良影响 的一种手段。
3、计划是减少浪费、提高效益的方法。计划要对各种方案 进行技术分析，从中选择最适当、最有效的方案。
第五章计划与战略管理
•网络计划法 原理：利用网络图来表达计划任务的进度安排 及其中各项工作（程序）之间的相互关系，在此基 础上进行网络分析，计算网络时间，找出关键工序 和关键线路，并利用时差不断地改善网络计划，求 得工期、资源与成本的优化。
第五章计划与战略管理
•一、绘制网络图
•网络计பைடு நூலகம்法
网络图
•事项：指某一项工作（或工序）的开始或完成 （交接瞬间）。
法对待第2项、第3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因
为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值
时，请将你认为的价值给我寄支票。”
• •你觉得结果会怎样?
• 一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票， 并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不 为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
第五章计划与战略管理
•计划的层次体系
4、战略
为谋求持续增长而制定的发展总纲，包括：组织的方 向和资源配置的优先次序。 类型： 公司层战略（总体战略） 事业层战略（竞争战略） 职能层战略（以何种策略来支持事业层战略）
第五章计划与战略管理
5、政策
•计划的层次体系
政策是管理者做决策的指南，是规定组织行为的指导 方针。政策可以是以书面形式来发布，也可以通过管理人员 管理行为来“暗示”。
第五章计划与战略管理
为什么计划？
• 不做计划的好处就是不用成天煎熬的监控计划的 执行情况，直接面对突如其来的失败与痛苦。 ——科兹纳
第五章计划与战略管理
•第一节 计划概述
计划的含义 计划的作用 计划的性质 计划的类型
第五章计划与战略管理
• 计划的含义 作为名词，计划是指用文字和指标等形式所表 述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未 来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的 管理文件。 作为动词，又称计划工作，是指为了实现组织 所确定的目标而安排的各种活动。
第五章计划与战略管理
•计划制订的程序 •六、选择最佳方案
• 为了保持计划的灵活性，选择两个甚至两个以上的方案， 并且决定首先采用哪个方案，并将其余的方案也进行细化 和完善，作为备选方案。
•七、制定辅助计划
• 辅助计划市是计划的分计划，总计划靠辅助计划来保证， 辅助计划是总计划的基础。例如：雇佣和培训各类人员的 计划，采购和安装零部件的计划、筹资计划等。
第五章计划与战略管理
• 计划的含义 无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包 括5W1H，何为“5 W 1 H”？
▪ What——做什么? 目标与内容。 ▪ Why——为什么做? 原因。 ▪ When——何时做? 时间。 ▪ Where——何地做? 地点。 ▪ Who——谁去做? 人员。 ▪ How——怎样做? 方式、手段。 实际上，一个完整的计划还包括控制标准和考核指标的制定。
高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做
的6件最重要的事。” 舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字
标明每件事情对于你和公司的重要性次序。” 舒瓦普又花了约5分钟做完。利
说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，
做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办
第五章计划与战略管理
•网络计划法
网络计划技术是指用于工程项目的计划与控制的一项管
理技术。它是五十年代末发展起来的，依其起源有关键路径法
（CPM）与计划评审法（PERT）之分。1956年，美国杜邦公 司在制定企业不同业务部门的系统规划时，制定了第一套网络
计划。这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以
伸
动
计
划
的
编
制
第五章计划与战略管理
•滚动计划法的评价
•优点： 1、最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略 性计划的实施更加切合实际。加大了计划的准确性和可操 作性，从而是战略性计划实施的有效方法。 2、其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短 期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保 证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进 行调节，使各期计划基本保持一致。 3、滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环 境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。 •缺点： • 计划编制和实施工作的任务量较大
6、程序
程序是处理未来活动的一种必要的标准操作方法。程 序规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处 理。
例如：招聘员工要通过刊登招聘广告、初选、面试、试用 等环节。
第五章计划与战略管理
•计划的层次体系
7、规则
规则是执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循 的原则和规章。对具体场合和具体情况下，允许或不允许采 取某种特定行动的规定。 例如：厂内禁止吸烟
•返回
第五章计划与战略管理
•第二节 计划制订的程序
衡量机会 确定目标 确定前提条件 拟定备选方案 评价备选方案 选择最佳方案 制定辅助计划 编制预算使计划数字化
第五章计划与战略管理
•计划制订的程序 一、衡量机会
对机会的衡量是在实际计划工作开始之前就着手进行 的。
衡量机会包括：对未来可能出现的变化和机会进行初 步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自 己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定 性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌 的基础上，确定切合实际的目标。
4、计划是组织进行控制的标准。计划包括建立特定的目标 和指标，这些目标和指标将被用来进行控制。
第五章计划与战略管理
1、目的性 2、首位性 3、普遍性 4、效率性 5、创造性
•计划的性质
第五章计划与战略管理
•计划的类型
•按计划的表现形式： 宗旨、使命、目标、战略、政策、程 序、规则、规划、预算等 •按计划的期限：长期计划、中期计划和短期计划 •按计划范围的广度： 战略性计划和运营性计划 •按计划的明确性程度： 指导性计划和确定性计划 •按制定计划的组织层次： 高层管理计划、中层管理计划和 基层管理计划 •按组织的职能：生产计划、营销计划、财务计划、人事计 划
2、使命
为了实现宗旨，组织就要为自己选择一项使命。这项 使命的内容就是组织选择的服务领域。例如，沃尔玛超市， 为了创造利润，会选择提供商品服务。
3、目标
目标是使命的具体化，是一个体系。包括财务目标体 系和战略目标体系。例如，到2010年，沃尔玛中国将设计并 开设一家节能40%的新型环保示范店，并减少现有能源消耗 的30%。
•八、编制预算使计划数字化
• 计划必然涉及资源的分配，只有将其数量化后才能汇总 和平衡各类计划，分配好资源；预算也可以成为衡量计划 完成进度的重要标准。
第五章计划与战略管理
•第三节 计划制订的方法
甘特图法 滚动计划法 网络计划法
第五章计划与战略管理
•甘特图法
• 甘特图是20世纪初由亨利·甘特发明的，又称为线条图、 展开图、横轴工作法，实质上是用线条表示的一种工作日
及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的
相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。
这种方法称为关键路线法（CPM）；
1958年美国海军武器部，在制定研制“北极星”导弹计
划时，同样地应用了网络分析方法与网络计划，但它注重于对
各项工作安排的评价和审查，这种计划称计划评审法
（PERT）。鉴于这两种方法的差别，CPM主要应用于以往在 类似工程中已取得一定经验的承包工程，PERT更多地应用于 研究与开发项目。
•表示方法： i
•i（结点编号）：（1）表示事项时间大致顺序
•
自左向右 自上向下排列
•始
（2）始点编号可以从1开始，也可以从0开
•
（3）一个结点只有一个编号
•
（4）各结点不允许重复使用一个编号
第五章计划与战略管理
•一、绘制网络图
•网络计划法
网络图
•工序：指一项工作或活动。占用人力、物力、财力、空间和 时间。 A •虚工序：1作业时间为零的活动。只表示作业之间相互依存、 相互制约、相互衔接的关系，但不占用人力、物力、空间和 时间。 •紧前工序、紧后工序
8、规划
规划是针对某一特定行动而制定的综合性计划，指明 了组织如何用一定的资源通过一定的工作活动来实现特定的 目标。包括：目标、政策、程序、规划、任务分配、资源配 置及相关因素。 例如：国家制定的五年规划