金地集团工程管理体系介绍
金地集团设计管理体系-29页
一、集团定位
专业技术方面
集团各职能部门:
教练: 充当一定程度指导的
作用
交流平台的搭建: 为子公
司提供具有各专业系统整合交 流作用的专业平台
方法论的传授: 高效的管
理工具。
专业能力 提升以确 保子公司 经营目标 的实现
目录
二、集团总部项目设计管理思路
1.制度建设
现状 优化重点
2.设计管理内容:
2006年优化的房地产开发增值链
科学筑家
Gemdale Corporation
集团设计管理思路
目录
一、集团定位
二、集团总部项目设计管理思路 1.制度建设 2.内容 • 节点管理:关键流程优化
1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案
• 日常支持:过程沟通 • 设计管理后评估
一、集团定位
业务管理方面
集
侧重经营方案
团
总
部
关注制度
价值提升 风险把控 体系建设
场、营运等各专业不能有效对接，同时
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ此评审点相对滞后，集团总部不能有效
的对项目经营方案进行风险把控；
部门接口间关系及相关的成果标准未完 全梳理清晰: 例如：实施方案评审时, 成本专业成果是未经过子公司评审的目 标成本,待目标成本确定后，项目进度已 到施工图阶段；
金地集团项目设计管理阶段设计成果标准
金地集团项目设计管理阶段成本成果标准 金地集团项目设计管理阶段市场成果标准
集
集团团设计管 理关键控制
点
集团业务流程体系 设计管理制度建设现状：
应该来
Before 优化说…:集团 在两个
风险把控\价值提升
关键节点管理
2个关键程序
金地集团工程管理制度
金地集团工程管理制度一、总则为了规范金地集团的工程管理行为，促进工程项目的顺利进行，提高工程质量，保障工程安全和环保，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于金地集团所有工程项目的实施管理，包括建筑工程、市政工程、装饰工程等。
三、工程管理组织1. 工程管理部门金地集团设立工程管理部门，负责工程项目的统一管理和监督。
2. 工程管理人员工程项目的管理人员应具备相关工程管理经验和专业技能，能够独立负责工程项目的施工、质量、安全和进度等工作。
3. 工程管理团队每个工程项目建立专门的工程管理团队，由工程管理部门指定经验丰富的工程管理人员组成，进行全面的工程项目管理工作。
四、工程管理程序1. 前期准备（1）项目立项根据公司发展战略和市场需求，对项目进行立项审批，确定项目规划、建设方案和投资预算等。
（2）项目策划根据项目立项要求，制定项目策划书，明确项目目标、任务、组织机构、项目管理计划等。
2. 施工管理（1）施工组织设计编制施工组织设计方案，包括施工组织架构、施工方案、安全生产方案等。
（2）施工合同管理与承包商签订施工合同，明确责任、权利、质量标准和工期等内容。
（3）施工安全管理制定安全生产方案，建立工地安全管理制度，进行安全教育和培训。
（4）施工质量管理建立施工质量管理体系，加强过程控制和质量检验，确保工程质量。
3. 资金和物资管理（1）资金管理建立项目资金管理制度，保障项目资金的使用合理性和安全性。
（2）物资管理建立项目物资管理制度，统筹物资采购、储备、使用和清算等工作。
4. 管理评审定期对工程项目进行管理评审，及时发现问题，形成改进措施，提高管理水平。
五、工程管理要求1. 安全第一工程项目中安全工作是首要任务，必须严格遵守相关安全规定，确保施工安全。
2. 质量为本工程质量是企业的生命线，必须按照相关标准和规范进行施工，确保工程质量。
3. 环保可持续工程项目必须符合环保要求，减少对环境的污染，实现可持续发展。
金地代建管理白皮书
金地代建管理白皮书引言：金地代建公司是一家专业从事代建管理服务的公司，秉持着“品质、创新、服务、共赢”的理念，致力于为客户提供高效、便捷、优质的代建管理服务。
本白皮书旨在介绍金地代建管理的具体模式和优势，并探讨未来的发展方向和策略。
一、金地代建管理模式：1.整体协同管理：金地代建公司拥有一支由项目管理、工程监管、财务管理和合规监察等专业人员组成的专业团队，通过整合资源协同作业，实现全面的代建管理服务。
从项目的立项到完工验收，金地代建公司全程参与并提供技术支持和管理指导，确保项目顺利进行。
2.合理管理流程：金地代建公司制定了一套科学合理的管理流程，确保项目按照预期目标有序进行。
这包括项目可行性研究、招投标管理、合同签订、设计管理、工程进度管控、质量安全控制、交付验收等环节的全面管理。
3.信息化管理系统：金地代建公司引入先进的信息化管理系统，提高工作效率和管理水平。
通过系统化的数据分析和监控，实现对项目进度、质量、成本等关键指标的实时监测和预警，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
二、金地代建管理的优势：1.专业团队：金地代建公司拥有一支高素质、专业化的管理团队，具备丰富的代建管理经验和项目实施能力。
他们能够根据不同项目特点和需求，提供具有针对性和个性化的管理方案，确保项目高效推进。
2.丰富资源：金地代建公司与多家优秀的设计院、施工单位、物资供应商等建立了良好的合作伙伴关系，可以充分利用各方的资源和优势，为客户提供一站式的代建服务。
同时，通过丰富的行业资源，金地代建公司可以及时了解行业动态和政策变化，为客户提供最新的管理解决方案。
3.风险控制：金地代建公司重视风险控制，并制定了相应的管理策略和措施。
通过对项目的风险评估和分析，建立科学合理的风险管理机制，及时采取措施减轻和防范风险的发生，确保项目的顺利进行。
三、金地代建管理的发展方向和策略：1.优化管理体系：金地代建公司将进一步优化管理体系，提高工作效率和管理水平。
金地集团进度管理制度
金地集团进度管理制度1.目的1.1规范计划编制和调整的流程，明确各单位职责，并通过激励，持续提升计划的执行率。
1.2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致。
2.适用范围适用于所有集团投资或控股的项目，包括但不限于住宅、商业、酒店等。
3.定义3.1节点分类：3.2开工：按照施工组织设计开始的大面积土方开挖、支护或桩基施工。
以下情况不算开工：①场地平整；②勘探工程；③试桩工程；④临建施工；⑤土方或桩基工程开工后未连续进行后续工程施工，停工时间超过一个月以上（因冬季施工造成的停工除外），开工时间以复工时间计算。
4.职责4.1集团4.1.1投资与运营管理部：负责里程碑节点的确定、集团运营调度、季度和年度考核统筹、计划执行情况统计及激励。
4.1.2工程管理部：负责计划节点模板的分类与维护、各区域基准周期和计划模板的审核、集团运营管理及调度的技术支持、进度管理系统维护。
4.2区域公司4.2.1总经理：负责基准周期、计划模板及各项目总体计划的审批。
4.2.2运营管理部：负责组织区域基准周期和计划模板的编制，根据集团和区域运营要求确定本区域项目的里程碑节点，并对项目进行考核。
4.2.3工程管理部：参与区域基准周期和总体计划模板的编制，负责专项计划模板的编制，负责审核各项目（包括项目总体计划和各专项计划）计划的合理性，负责项目计划的执行监督。
4.2.4城市（项目）总经理：负责项目总体计划的审核与执行、专项计划的审批及过程执行管理。
4.2.5城市/项目中心各专业：负责项目专项计划的编制、执行及完成情况填报。
5.程序5.1计划编制5.1.1计划分类5.1.2项目总体计划的版本及使用规范5.1.3计划编制的权责及流程1)计划编制权责2)计划编制流程包括计划编制总流程、总体计划编制流程、专项计划编制流程，见附件1。
3)计划编制流程要点说明●投资决策阶段，区域运营管理部根据标准开发周期、项目拓展计划和立项资料，编制项目总体计划，形成投资决策版的开发进度计划。
2.4 金地集团工程安全质量管理制度
金地集团工程安全质量管理制度金地集团工程安全质量管理制度1.目的为了适应公司规模快速发展的需要，规范施工过程中的工程安全质量管理行为，建立集团工程安全质量评价和考核体系，打造良好的工程质量品牌，提升客户质量满意度，特制订本制度。
2.适用范围适用于金地集团开发的所有住宅业务项目。
3.定义⑴工程标准化：指对工程管理行为、工序施工流程、细节构造做法等编制形成标准化成果，并作为标准规定动作来进行推广运用、贯彻实施。
工程标准化按性质可划分成工程管理标准化和工程技术标准化，按实施范围可分为集团工程标准化和区域工程标准化。
⑵项目评估：指集团工程部统一委托第三方评价机构定期对全集团在建项目进行实测实量、管理行为检查、材料送检、风险评估等方面的综合检查，项目评估按照时间及评价内容可划分为过程中的季度项目评估和交付前质量风险评估。
⑶项目巡检：指集团工程部每季度对全集团在建项目进行巡视和抽查，包括对工程管控体系执行、工程标准化成果运用、工程安全质量隐患等方面进行综合检查和评价。
⑷户均问题数：指从集中交付日起30天的集中交付期内，通过CRM系统对当批次交付住宅的客户质量投诉问题进行记录，户均问题数即当批次交付住宅的工程质量问题总数除以当批次交付住宅户数。
⑸客户质量满意度：是指集团产品部每年组织一次第三方专业调研机构对金地集团交付项目的业主进行客户满意度调查，其中业主对交付项目工程质量的满意程度即客户质量满意度。
4.职责分工4.1集团工程部职责⑴负责集团工程安全质量管理制度编制、修订、解释；⑵牵头组织或编制集团工程标准化成果并进行推广运用，搭建集团层面的工程技术平台，促进各区域之间的技术交流和信息共享；⑶负责组织对在建项目的工程策划报告进行集团评审，并对工程策划报告进行量化评价；⑷对全集团在建项目每季度组织一次项目评估，对交付项目在交付前15天组织一次交付前质量风险评估；⑸每季度组织一次对全集团在建项目的项目巡检，对项目巡检情况进行通报，对存在较大工程安全质量隐患的项目进行专项督导；⑹对全集团工程安全质量危机事件和负面信息进行跟踪监督并提供技术支持，在集团层面加强对工程质量品牌价值的维护；⑺建立集团层面的工程管理评价和激励制度，对各区域/城市公司的工程安全质量管理进行季度/年度评价考核。
金地集团进度管理准则
金地集团进度管理准则金地集团进度管理制度7质量管理体系程序文件金地集团进度管理制度1．目的１．1规范项目计划编制和调整的审批流程，明确**单位职责，确保项目开发能按照集团制定的经营目标和期望，合理有序地完成项目市场定位、规划设计、营销策划、施工管理、竣工交付等工作。
1。
2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致.2。
适用范围2。
1本制度适用于集团全额或控股项目的内部进度管理,不属此范围的项目，集团结合实际情况确定其具体管理办法。
3。
定义３.1 一级计划节点及定义3.2二级计划节点:**区域公司/商置二级节点需包括但不限于附件一中所列节点，节点的具体定义由**区域自行补充.3.3计划:项目中心**专业根据一、二级节点计划及现场实际进度情况编制的营销、设计、招标、报批报建、工程施工、示范区建设、专项验收等专项计划，**专项计划之间逻辑搭接清晰、合理。
4。
职责4．１集团与运营管理部：牵头审核区域公司／商置所报一级计划节点，并对区域公司/商置计划完成情况进行考核.4。
2集团工程管理部：参与审核区域公司/商置所报一级计划节点；对一级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并向集团与运营管理部提供计划完成情况作为考核依据;编制集团进度管理月报。
４．3区域运营管理部：牵头编制项目一、二级计划节点，并对本区域项目一、二级计划节点的完成情况进行考核。
４.4 区域工程管理部：参与编制项目一、二级计划节点；负责将区域审批通过的项目二级计划节点报集团工程管理部备案。
4。
５商置项目管理部：牵头编制项目一、二级计划节点；对商置项目一、二级计划节点进行过程跟踪、督促和预警，并对计划节点完成情况进行考核.4.6 项目中心:参与编制项目一、二级计划节点，组织编制项目计划，并协调**专业落实**自工作计划。
５。
工作流程5。
1一级计划节点审批５。
1。
金地集团全套内部控制体系（全套·干货）
金地集团全套内部控制体系（全套·干货）金地内控体系金地集团作为早期的上市房企，始终以经营稳健、内控严谨著称，公司自上市以来没有任何内容失误，成为同行争相学习的对象......今天，就邀请来自金地的网友分享『金地集团全套内控体系』金地内控体系第一部分：金地组织机构与岗位设置一、职位分工金地组织结构图二、公司岗位描述流程三、公司授权体系第二部分：金地独特的内控运行机制一、内控手册的运行二、内控手册的全面更新三、内部控制的自我评估第三部分：金地法律法规与风险管理一.职位分工经济合同管理二、金地危机处理的控制三、金地法律诉讼管理流程管理目标1）规范处理法律诉讼过程中的各项具体工作2）防范公司法律诉讼方面的经营风险3）维护公司合法权益关键控制点1）禁止公司管理人员越权处理对外诉讼活动2）重大诉讼须聘请外部律师时，应按照采购管理的程序向三家以上的律师事务所询价并评估律师的资格和水平3）诉讼代理人须有总经办或董事会的书面授权注释1）公司各部门/子公司的对外业务需要经过法律诉讼解决时，责任人填写书面申请，说明申请诉讼是由、事件前期处理情况、相关证据和诉讼对方的详细情况，经部门/子公司总经理审核后报法律事务部2）法律事务部在接到申请后应在5个工作日内完成审核并通知申请部门，特殊情况不能在5个工作日内完成的，须与申请部门沟通3）根据诉讼具体情况进行适当授权四、金地法律应诉管理流程五、金地管理风险评估管理目标1）规范公司开展风险评估的各项具体工作2）有效防范和控制经营管理中的潜在风险3）为控制风险活动提供依据关键控制点1）评估周期：全面的评估至少每两年进行一次2）公司可以每年选择一些主要业务流程和高风险区域流程进行评估注释1）可由内控委员会提出，也可有其他管理人员提出2）内控委员会组织编制3）由内控委员会组织，评估小组中包括高级管理层、内控负责人、各部门负责人和有关专业工程师、会计师、营销人员、审计人员。
4）根据风险评估结果，各部门对有关管理程序提出整改意见并实施六、对外信息发布管理第四部分：金地战略制定与管理控制一、总体战略计划的控制二、各部门/子公司制定部门/子公司计划的控制管理目标1）所有综合计划与公司总体战略一致2）计划的制定应当切合实际关键控制点1）部门/子公司的综合计划应该以总体战略为基础制定2）综合计划必须得到董事长的同意3）各部门/子公司对生产运营中心提出的计划调整进行充分的沟通注释1）子公司及各部门应考虑集团的总体战略目标来制定部门计划，计划应该预计各部门未来所需，然后制定计划，包括：销售、采购、费用、人力资源、固定资产等等2）根据关键指标和公司计划要求分解部门/子公司年度计划，制定部门/子公司月度计划3）生产运营中心根据集团公司总体的月度计划及关键指标对各部门/子公司报送的计划进行调整4）公司根据工作中出现的具体情况下达临时工作任务5）由总裁审核通过所有部门/子公司计划6）批准后的计划返还各部门及子公司实施，月末，季末，年度末作为部门考核的依据三、子公司各部门制定部门计划的控制四、部门/子公司月度绩效考评的控制五、信息沟通与交流第五部分：金地财务管理控制一、财务预算控制管理目标财务预算真实反映公司的年度财政目标，并且对公司的销售、成本以及相关费用起指导和控制作用关键控制点1）财务中心编制费用预算，必须核对各部门上年费用，对费用预算增幅，减幅较大部门作出相应解释2）财务预算进行动态预算控制，每月针对销售、成本以及各项费用的实际发生数与预算数比较，发现差异并寻找原因，协调各部门制定下月预算实现计划以及本月超标/未达标补救措施3）销售以及成本的预算控制由各分子公司营销和地产部负责执行，向集团公司预算汇总。
金地集团工程管理策划书
项目工程管理策划书编制：项目部年月前言《工程管理策划书》适用于金地集团深圳区域公司所有待建项目，旨在帮助项目工程管理人员在开工前对工程管理进行全局策划，明确工程定位及管理目标，理顺工程管理思路，对管理过程可能出现的难点及风险进行分析与预控，并综合考虑销售配合及采购招标等相关工作，使项目的工程管理具有科学性与前瞻性。
工程策划书应该在工程准备阶段完成，具体时间为方案设计结束之后，土方工程开工之前。
工程管理策划书由各项目部负责编制，项目总经理为第一责任人，项目主管工程副总或由其授权项目工程经理负责组织相关人员进行编制，策划书须经深圳公司评审通过后方能实施，评审工作由深圳公司项目管理中心负责组织，集团技术管理部视必要性可对评审进行听证。
策划书经评审通过后，项目部应组织工程组全体成员对策划书内容进行培训学习。
其他要求详见作业指导书《工程管理策划制度》（GFI-GC-5）及模板中的注释。
目录第1章项目工程概况..........................................1.1工程概况...............................................1.1.1项目位置1.1.2场地现状及周边环境1.1.3项目主要技术经济指标1.2平面图.................................................1.2.1原始地貌图1.2.2用地红线图1.2.3地块周边详图1.2.4规划总平面图第2章管理愿景及项目组织....................................2.1项目产品定位 ..........................................2.2管理愿景...............................................2.2.1工程管理愿景2.2.2团队管理愿景2.3项目组织...............................................2.3.1项目部组织架构图2.3.2项目部工程组岗位职责第3章施工范围划分..........................................3.1标段划分...............................................3.1.1标段划分原则3.1.2标段划分图3.1.3各标段概况3.2分包工程...............................................3.2.1工程分包原则3.2.2分包工程清单3.3施工总平面布置 ........................................3.3.1布置原则3.3.2施工总平面布置图第4章项目工程管理特点及管理思路............................4.1本项目工程管理特点及其影响 ............................4.2工程管理整体思路和管理重点 ............................4.3对监理单位的管理思路 ..................................4.3.1本项目监理职责4.3.2对监理单位的管理要点4.3.3考核与激励制度4.4对总包单位的管理要点 ..................................4.5对分包单位的管理要点 .................................. 第5章销售配合及施工总平面布置图............................5.1销售展示要求 ..........................................5.1.1销售展示范围及时间节点5.1.2销售展示区平面图5.1.3销售展示区看楼路线图5.1.4其他需求5.2销售展示的工程配合 ....................................5.2.1施工节点进度配合5.2.2管理协调5.2.3展示区域的完工移交5.2.4展示期间的协调与维护5.3销售展示期间的施工总平面布置调整 ......................5.3.1平面布置调整原则5.3.2销售展示期间的施工总平面布置图第6章采购与招标............................................6.1监理招标...............................................6.1.1监理招标计划6.1.2入围资格6.1.3监理人员的要求6.1.4必备的办公设备清单6.1.5其它要求6.2总包招标...............................................6.2.1总包招标计划6.2.2入围资格6.2.3其它要求6.3分包工程与部品招标 ....................................6.3.1分包工程招标计划6.3.2集团战略化采购物品清单6.3.3甲购、甲定乙购材料设备清单第7章工程管理目标及过程控制................................7.1工程管理目标 ..........................................7.1.1施工节点进度计划目标7.1.2工程质量目标7.1.3成本控制目标7.1.4安全文明施工管理目标7.2施工过程各单位配合流程 ................................7.2.1进度控制配合流程7.2.2质量控制配合流程7.2.3材料进场验收控制流程7.2.4竣工验收配合流程7.2.5现场签证配合流程7.2.6进度款支付配合流程7.3过程管理的制度及措施 ..................................7.4工程管理奖罚措施 ......................................7.4.1总包施工进度奖罚规定7.4.2总包施工质量奖罚规定7.4.3总包安全文明施工奖罚规定7.4.4其他奖罚措施第8章工程控制难点及对策....................................8.1难点控制的指导原则 ....................................8.1.1加强事前分析与预控8.1.2做好对监理单位、各施工单位及材料供应商的源头控制8.1.3强化项目部的制度管理与内部沟通8.2公司管理模式和人力资源配置方面的难点和措施 ............8.3合作单位管理的难点和措施 ..............................8.4建筑市场波动（如原材料等）带来的管理难点和措施 ........8.5本工程各施工阶段工程控制难点及对策 ....................8.5.1土方支护及桩基工程难点控制8.5.2地下室工程难点控制8.5.3上部主体工程难点控制8.5.4装修工程难点控制8.5.5样板房工程难点控制8.5.6设备工程难点控制8.5.7环境施工难点控制8.6其他难点及风险预控 ....................................8.6.1外部协调难点预控8.6.2销售配合难点预控8.6.3天气影响预控8.6.4新材料、新工艺使用的风险预控8.6.5其他8.7工程质量通病的防治 .................................... 第9章项目的沟通管理........................................9.1进场知会...............................................9.2例会制度...............................................9.3工程月报...............................................9.4其他................................................... 第10章建议..................................................10.1对报批报建的建议.....................................10.2对设计的建议.........................................10.3对营销的建议.........................................10.4对成本的建议.........................................10.5对公司的建议......................................... 附件1过程管理的制度及措施..................................1施工单位质量保证体系的审查..............................2监理单位考核用表........................................3施工进度计划审核措施....................................4图纸审查制度............................................5技术方案先行制度........................................6战前培训制度............................................7ISO9000体系相关程序文件与作业指导书..................... 附件2工程质量通病的防治....................................1潜在失效模式及效果分析（PFMEA）.........................2工程质量通病的建议防治措施.............................. 附件3文件的收发、传阅及归档................................1洽商单编号统一要求......................................2文件归档分类............................................第1章项目工程概况1.1 工程概况1.1.1项目位置注——本节要表述清地块的区域定位以及与周边主要地标、交通枢纽的地理关系。
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金地集团标准工期
拿地至产品与经营方案标准周期
产品与经营方案完成至工程策划及合约规划标准周期 拿地至开工标准周期 拿地至具备开盘条件标准周期
工程策划及合 拿地 约规划评审
总包进场
开盘
入伙
产品与经营 方案评审
开工
竣工
开工至竣工标准周期 竣工至入伙标准周期
金地集团标准工期
进度管理制度
项目获取后1个月一级节点审批 每年年初/年中集中颁布一级节点
优点
• 职能部门内部各司其责， 实现业务流程环节的流转
缺点
• 对项目环境的反应较慢； 需要高层协调工作多，容 易形成决策堆积
实施条件
• 项目数量少，特定区域经营 • 客户定位专一，项目实施环 境不确定性低
• 项目数量较多，专业化能力 要求较高，需要人才共享 • 客户较稳定，但不确定性较 高的项目环境 • 公司有专业技能提升要求
示范区策划 附件
集团评审
评审通过
评审未通过
集团备案
总包招标
工程策划-总平面策划
土方阶段
基础阶段
主体阶段
装修阶段
总平面管理策划是工程管理策划最重要的内容之一，也是最具“含金量”的部分。 合理、前瞻性强的总平面管理策划可以有效地降低项目成本，保证项目发展进度。
工程策划-进度策划
进度策划包含了项目总控进度目标 、一二级节点计划、项目施工计划 以及专项配套计划和甲供材进场计 划等，想在前面才能忙而不乱！
项目评估
抽样材料实测 材料异地送检
项目工程巡检
管理工具五 项目工程巡检
2014年开始集团工程管理部每季度对全集团所有 在建项目进行一次巡检； 集团项目工程巡检重点是督促集团工程管理标准化 落地。通过巡检不仅能及时项目工程管理系统性问 题，也能反馈集团各项制度、程序执行情况； 如何将巡检制度化、常态化，巡检结果如何量化并 与区域、城市公司BSC挂钩以保证巡检效果，仍需 要思考与探索
制度建设
制度建设
《金地集团进度管理制度》 《金地集团供应商管理制度》
工程管控体系 制度建设
《金地集团工程安全质量管理制度》 《金地集团工程管理评价与 激励制度》
在工程管理所涵盖的主要内容：进度、质量和成本三方面集团正式颁发了相应的管理制度。集团制度主要是明确 集团的管控导向，确定集团的管控措施及规定全集团需要统一的管理流程； 为了建立多维度的工程管理评价体系，明确集团的管控导向及关注重点，特颁发了《金地集团工程管理评价与激 励制度》； 各区域公司在集团管理制度的框架下，建立、完善各自区域的相关制度及管理细则，并监督实施
工程策划能力已成为房产行业工程系统的核心 能力之一。集团应加大对项目工程策划质量的 考核力度，并监督工程策划的落实情况。
会思考的执行力！不能只会低头拉车，更要抬头看路！
工程策划
工程策划包含哪些内容？ 工程策划三级评审制度 项目编制
项目概论 总平面策划 进度管理策划
评审未通过
区域评审
评审通过
质量管理策划
招标时作为附件写入各总部合
同中，属于强制要求
项目评估
管理工具四
项目评估
2013年集团颁布了《项目评估管理办法3.0 版》，在原有实测实量评估的基础上，新增 了现场材料实测及原材料异地送检、设定年 度10大关键项指标以加大对渗漏、开裂等客 户敏感点的关注、将安全文明纳入评分体系 等调整，体现项目评估的提升方向为客户工 程质量满意度提升的集团导向； 14年住宅项目的评估增加了交付前质量风险 评估，对于商业项目，集团也颁发了相应的 评估管理办法。更多的站在客户视角提升项 目的工程管理水平，提高客户对于金地项目 的直观感受。
管理工具
工程 策划 项目 评估 项目 巡检 工程 标准 化
管理 系统
工 厂 化
组织建设
不同的管理模式
职能管理型 矩阵式管理型
设 计 项目部 项目部 成 本 工 程 营 销
项目管理型
项目公司 项目公司或项目部
类 型
设 计
成 本
工 程
营 销
开 工 销营 成 工 设 设 计 发 程 售销 计 本 程 • 项目公司成为开发工作的 全权负责主体
评价与激励制度
对区域公司的 考核及评价
评价与激励制度
对城市公司的 考核及评价
评价与激励制度
年度工程系统所评奖项
奖项名称 评奖条件 得奖数量 得奖对象
工程管理金平台奖
工程类奖 项
综合得分排名集团第一的区域公 司
综合得分排名集团前两位的城市 公司
1
住宅子公司-区域
工程管理金之塔奖
2
住宅子公司-城市
术标准化；
集团是工程管理标准和技术标准的管理中 心，集团负责制定相应标准并监督实施； 集团工程标准是刚性且要强制推行，不同 于作业指导书或指引。同时也要推动各区 域、城市公司建立各自的工程标准。
工程标准化
集团工程标准化成果统计
分类 序号 文件内容 编制状态 已完成 已完成 已完成 已完成 已完成 已完成 已完成 已完成 已完成 已完成 发布时间 2013年10月 2013年12月 2014年9月 2013年12月 2014年3月 2014年10月 2013年8月 2013年11月 2014年3月 2014年3月
和项目中心加强日常材料进场的检查，避免大范围系统性的原材料风险出现。
（2）抽检方式 由第三方评估机构人员以不定期、不定项目、不定材料种类的飞行检查形式（例如：评估组人员可在进行其他公 司项目评估时到我司在建项目进行抽取），现场抽取正在施工作业面使用中的材料或采取破坏的方式进行抽取，由区 域/城市工程管理部、项目中心、材料供应商现场见证，严格履行现场随机取样、拍照、封样、异地送检程序，抽检
供应商管理系统
系统集成了供应商管理所需要的单位考察、履约评估、合同信息、及时评价、黑名单等全部功 能，实现了集团及各区域各级别供应商资源联动和及时评价，促进充分竞争，优胜劣汰。
质量安全管理制度
搭建集团管控体系， 集团强制性规定动作， 促进“比、学、赶、超”， 着力区域/项目均好
集团
执行集团规定动 作细化区域执行 细则重点跟进体 系执行
2、各项目工程策划评审得分作为对项目、城市公司、区域工程管理水平考核的依据之一，计入 KPI考核维度，确保工程策划质量； 3、加强与成本联动，将工程策划的思路、各阶段总平面布置图要落实到总包合同内。
工程策划合同体现及现场落实
工程标准化 管理工具三 工程标准化
工程标准化分为工程管理标准化和工程技
三级 管控 体系
区域 城市/ 项目
执行规定动作 确保品质均好 鼓励创新亮点
项目评估
交付评估
工程巡检
技术平台
风险监控
建立多维度的工程管理体系评价体系
项目评估 （过程和交付前） 进度节点达成率 （一级计划节点） 工程策划 （质量深度）
以城市为单位的 工程管理能力评价
供应商管理水平
工程标准化
在上述五个维度评价的基础上，通过设置权重调整系数，考虑在建项目数量与规模 、新进入城市等因素的影响； 具体操作细节已在颁发的《金地集团工程管理评价与激励制度》中明确
1 金地集团住宅业务标准工期 工程管理标 准化 2 金地集团项目工程管理行为标准 3 金地集团批量精装修标准工期及标准流程 4 金地集团战略采购（电梯、外墙、涂料、墙地砖等）现场管 理要求
1 金地集团工程标准做法及禁止做法 2 金地集团建筑防水体系3.0版本 工程技术标 准化 3 金地集团工地现场强制性VI标识规范 4 金地集团批量精装修工程细部节点构造及验收标准 5 金地集团标准做法及禁止做法 6 金地集团安全文明施工标准
编制进度月报，重大风险预警
跟进风险项目的整改落实
季度及年末给运营提供进度考核 依据 节点审批与 过程跟踪 集团 区域
一级节点颁布后1个月内区域颁 布二级节点，集团备案
每月28日前项目进度月报报集团 编制区域月度进度效能监察报告， 次月5日前报集团
被预警的项目1周内编制进度专 项整改报告
1、负责项目图纸管理（要求单独归档），包括报建图纸、总分包招标图纸、各版施工图纸，并组织图纸会审工作，跟踪设 计出图的进展情况； 2、负责设计变更管理，包括变更的交底、落实情况巡视，负责对施工现场的口头变更做好记录，并及时取得设计部的书面 确认；
3、负责项目整体的测量管理、包括预测绘、规划测绘、房产测绘的测绘单位对接及结果审核，判断报建图纸与现场的差异
材料遵循事前保密原则。
（3）异地送检 异地送检的检测机构选用北、上、广、深等一线城市的权威检测机构，尽量跨区域送检，送检地点遵守事前保密 原则。 （4）结果运用 检测结果不记入项目评估总分，在集团的季度专项材料检查结果通报中进行发布，对偷工减料、货不对板等违规 使用的材料将会同集团审计监察部进行处罚。
工程策划-示范区策划
示范区一般是项目开工后面临的第一个重大节点，“抢开放”的工期紧、 任务重。在策划时就考虑清楚展示区范围、售楼部设置、销售流线等关键问题 无疑会给项目带来极大的帮助。
工程策划两级联合评审
工程策划-确保落地、真正发挥作用
1、新开工项目工程策划评审作为集团进度管控的一级节点，通过评审后才允许启动总包招标；
工程标准化-防水体系
重新修编，考虑了全国各地区不同建筑形式， 提供几种不同防水做法方案可供选择
工程标准化-标准做法与禁止做法
规范了集团各项目分部分项工程中的施工工艺标准、关键节点构造做法、竣工验收标准及禁止做法，主要针对 的质量通病、质量缺陷及客户投诉热点
工程标准化-安全文明施工标准
规范集团各项目现场安全 生产和文明施工管理，明确主 要安全文明施工措施要求。在
供应商管理制度明确流程
供应商考察常态化 考察合格方可入库
重视考察，程 序严谨，尽量 选择能够长期 合作单位进入 供应商库，确 保入围即合格